關于執(zhí)行力的六個小故事

關于執(zhí)行力的六個小故事 貓和老鼠從前， 有一只真抓實干的黑貓， 它每天都能捉 10 多只老鼠， 讓老鼠們吃盡了苦頭。 于是， 老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。 有的建議加緊研制毒藥， 有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。 最后， 還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與眾不同的想法: “老鼠殺貓是不可能的。 如果不能殺死它， 就應設法躲避它。 咱們推選出一名勇士， 偷偷地在貓的脖子上掛個鈴鐺。 這樣一來， 只要貓一動就會有響聲， 大家就可以事先躲起來。 ”老鼠們公認這是個很好的想法。 但怎樣執(zhí)行呢?高額獎金、 頒發(fā)榮譽證書等辦法一個又一個地提出來， 但討論來討論去， 老鼠們也沒有找到一個敢于執(zhí)行這一決策的勇士。 這個故事告訴我們: 有好的想法卻不能執(zhí)行， 那只能是空想。同樣， 對于企業(yè)來說， 管理者有了決策， 但因脫離了實際， 無法執(zhí)行， 最終也無濟于事。 因此， 在使員工執(zhí)行決策之前， 管理者首先要根據(jù)本企業(yè)的實際作出科學決策， 保證計劃切實可行。 聯(lián)想的制度剛性聯(lián)想從 10 年前的默默無聞到今天的中關村龍頭企業(yè)， 這樣的成就并非偶然,而是主要取決于兩大基本因素: 第一點是聯(lián)想的領路人柳傳志的戰(zhàn)略意識;第二點是聯(lián)想強大的組織能力。 聯(lián)想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現(xiàn)， 這種剛性的制度可以克服知識分子創(chuàng)業(yè)隊伍的先天性弊端， 使組織的制度落到實處。 聯(lián)想文化的第一個階段被稱作制度文化， 即斯巴達方陣文化。 所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點: 強調(diào)集體力量和強調(diào)制度的剛性。 這種文化建立伊始， 從聯(lián)想最高的領導人柳傳志到聯(lián)想的每一個基層員工， 都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。 以開會遲到為例， 聯(lián)想規(guī)定: 開會不準遲到， 如果遲到的時間大于等于 5 分鐘， 與會者就不用參加會議了;如果小于 5 分鐘， 那么遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然后再進來開會。 正好有一天遲到了， 他遲到的時間大概是 3、 4 分鐘， 于是， 柳傳志按照規(guī)定站在門口，直到站夠了規(guī)定的時間才走進會議室。 試想， 連公司的老總都能以身作則， 其他的員工又怎么能不遵守制度呢? 康佳是我國著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)， 其內(nèi)部有一條規(guī)定: 不準在工作場合吸煙。 這條規(guī)定看似簡單， 執(zhí)行起來卻有很大難度。 但是經(jīng)過一件事后， 康佳的這條規(guī)定在員工中得到了認真的貫徹。 員工甲 20 多歲， 既有學歷又有技術， 在某一次企業(yè)合并中進入康佳。 康佳當時的領導班子對這名員工非常器重， 很快就讓他擔任了一個車間的副主任。 員工甲在走向領導崗位之后， 更加積極肯干， 表現(xiàn)優(yōu)秀。 但是， 他有一個無法克服的習慣， 那就是喜歡吸煙。 為了執(zhí)行工作場合不準吸煙的規(guī)定， 小伙子只能在午飯時或者下班后猛吸幾口， 以解煙癮之苦。 一個偶然的機會， 員工甲發(fā)現(xiàn)車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處， 他個人認為這個地方不能算作工作場合。 有一次， 他又像往常一樣在這個地方點著了香煙， 卻剛好被公司的副總經(jīng)理迎面撞上。副總經(jīng)理當時雖然沒說什么， 但是很快從人力資源部發(fā)出了三條通告:第一， 免除員工甲車間副主任的職務;第二， 罰款;第三， 全廠公示。 公告張貼之后， 在整個車間引起了巨大的反響， 部分員工認為公司的管理方式太過強硬，采取的懲罰動作過大。 但是， 在這件事之后， 康佳沒有人再在工作場合吸煙了。 通過以上案例可知， 企業(yè)制度的建設和執(zhí)行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的制度要堅持執(zhí)行， 小的制度也不能放松。 如果只建立制度而不談如何執(zhí)行， 那么這個制度本身的威信就會蕩然無存。 所以， 一個組織要想擁有強大的競爭力， 首先要在行動上尊重制度， 才能從根本上尊重執(zhí)行。 強勢郭凡生: “非典”發(fā)軍令 郭凡生是一個非常強勢的人， 在管理企業(yè)與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格 在 2003 年“非典”時期， 郭凡生實行了嚴格的軍營制度。 慧聰公司在北京昌平地區(qū)的研發(fā)基地集中了 600 名員工的慧聰園自行隔離封園。 如果有員工要一定出園， “可以， 你先交辭職報告， 然后出去了就不許再回來。 ”不久， 住在慧聰園的一名女員工因為不顧勸阻執(zhí)意出園而被立即開除。 “非典”時期， 郭凡生給員工下發(fā)的注意事項文件中全部冠以“CEO 第 號令”。 軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。 “我還是那句話: 令行禁止， 令要行得通， 止要止得住， 亂世必用重典。 哪怕有人去投訴， 哪怕最后我要賠錢， 我也要在公司樹立起規(guī)矩的威信。 ”郭凡生說。 郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅， 一派學者風范， 沒曾想他還有如此強勢的一面。 沒有規(guī)矩， 不成方圓;有了規(guī)矩不執(zhí)行， 也成不了方圓。 有“圓”無“方”， 成不了優(yōu)秀的企業(yè)家;有“方”有“圓”成就了郭凡生。 令行禁止陳峰: 春節(jié)開除違規(guī)飛行員 海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活， 軍隊中的嚴格管理、 絕對的執(zhí)行力等優(yōu)良軍風被他移植到現(xiàn)代企業(yè)管理中來。 遇到違紀違規(guī)的人和事， 陳峰處理起來不留絲毫情面。 一個給員工和外界印象頗深的故事是: 海航創(chuàng)建之初， 兩名到美國接受培訓的飛行員， 回來時已是臘月二十九， 便直接回家過春節(jié)， 沒按規(guī)定先回公司報到， 結果立即被開除了。 看似不近人情， 但陳峰說， 公司的規(guī)矩建立不起來， 會影響一大批人。 懲少而教多， 這是嚴厲， 也是善良。 海航還有這樣的規(guī)定: 如果飛機在飛行過程中出現(xiàn)了事故， 公司總裁立刻降為副總裁，飛行部總經(jīng)理就地免職， 飛行員改行當搬運工。 “我不是為了懲罰而懲罰， 而是教育， 教育本人、 教育大家。 對所有人嚴格， 出發(fā)點是為將來好， 為事業(yè)好。 ” 執(zhí)行是沒有大小事之分的: 所有事情， 無論大小;所有人， 無論職位高低， 只要是既定的規(guī)則， 都要執(zhí)行。 鐵腕任正非: “拿不下山頭就撤職” 說到企業(yè)的強勢文化， 不能不提任正非和他掌舵的華為。 華為的文化是強硬和激進的，這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現(xiàn)。 資源的稀缺、 慣有的危機意識讓任正非選擇了 “狼”式生存法， “我們是一群餓狼， 只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。 狼有三大特性: 一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、 奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。 在我在華為打工的日子 的文章中有這樣的描述: “華為要求我們服裝嚴格統(tǒng)一， 白色無暗紋的襯衣， 黑色西褲， 黑色皮鞋， 深色襪子。 記得有一次， 我們班二十幾個男生去加班， 我走在最前面， 無意中往后看， 清一色的黑西服西褲， 齊整整地往前走， 場面頗為壯觀，比黑幫氣勢強多了。 有一次我們幾個人去省移動， 剛進大院， 對面走來網(wǎng)絡部主任， 他見到我們， 驚呼: 華為進村了!” 華為創(chuàng)業(yè)期， 價值標準是“只以成敗論英雄”。 “一個團打山頭， 你打不下來， 當場就把團長撤了， 讓連長當團長， 最后山頭真的打下來了， 這個團長就給連長當了小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。 ”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養(yǎng)干部， 用教父般的執(zhí)著與堅韌調(diào)教出一群兇猛的土狼， 不斷蠶食獅子周圍的領地。 就像彈簧一樣， 人的彈性和張力是有限的。 任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上， 都已經(jīng)延展到了最大限度。 如果得不到緩沖， 就會有斷裂的危險。 吳王與孫武練兵 孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家， 他來到吳國之后， 吳王把他當作上賓款待。 有一天， 吳王對孫子說: “孫子呀， 都說你的軍事理論很強， 我想知道你能不能帶兵打仗?”孫子回答道: “你給我兵， 我就能帶。 你給我一支軍隊， 我一定能把它訓練成非常優(yōu)秀的軍隊。 ”“無論什么人， 你都能把他們訓練成一支軍隊嗎?”吳王又問， 孫子說: “沒問題。 ”于是，吳王指著自己的宮女說: “你能把我這群宮女訓練成軍隊嗎?”孫子說: “你只要給我權力， 我就能把這些宮女全部訓練成軍人。 ”“好， 我給你權力， 限時三個時辰”吳王說。 于是， 孫子和吳王的宮女們都站在了訓練場上。 這些宮女從來沒受過軍事訓練， 只是覺得這件事很有趣， 大家你推我搡鬧作一團。 吳王看著這情景， 也覺得新鮮好玩， 就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來， 并讓她們擔任兩隊宮女的隊長。 孫子開始練兵， 他大聲說道: “大家停止喧嘩， 馬上列隊站好， 左邊一隊右邊一隊。 ”但是沒人聽他的話， 宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。 孫子也不著急， 他大聲說: “這是我第一次說， 大家沒聽明白， 這是我的問題。 現(xiàn)在我第二次要求你們列隊。 ”這些“女兵”依然沒什么反應， 玩笑依舊。 這時孫子又說話了: “我第一次講話大家沒聽明白， 那是我的錯;第二次沒聽明白， 可能還是我的錯。 下面我開始說第三遍-大家列隊， 左隊站左邊， 右隊站右邊。 ” 第三次說話結束了， 還是沒人按照口令行事。 孫子沉下臉來嚴肅地說: “第一次大家沒聽明白， 是我的錯誤;第二次大家也沒聽明白， 還是我的錯;但是， 第三次沒聽明白就是你們的問題。 來人， 把那兩個隊長帶到一邊去， 立刻斬首。 ”馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。 這時， 吳王趕緊對孫子說: “不能這樣!我只是說著玩的， 千萬別動真的。 ”孫子說: “你是不是給我權力了?現(xiàn)在軍權在我手中， 立刻斬首。 ”士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。見到這種陣勢， 眾宮女馬上肅然而立， 所以， 沒用三個時辰， 兩個隊列就成形了。 在致加西亞的信 一書中， 主人公羅文那種對上級的命令不問理由、 不辭勞苦， 全心全意去完成的執(zhí)行力理念影響了無數(shù)人。 但從另一個角度看， 羅文在把信交給加西亞的過程中， 大多是服從， 自主的決定卻不多， 這是不是最理想的執(zhí)行力值得商榷。 筆者認為， 對于上級的決策， 好的執(zhí)行者不會教條式地盲從， 而是按照任務的要求隨機應變， 尋找解決問題的最佳途徑。 “三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知。 和尚多了反而沒水喝了， 這不能單純地理解為幾個和尚懶惰， 而是涉及到和尚在運水時的分工與合作問題。 在企業(yè)管理中也是如此， 如果沒有合理的分工、 有效的合作、 嚴格的監(jiān)督與獎懲， 就容易造成相互推諉的現(xiàn)象， 致使執(zhí)行效率低下。 執(zhí)行力并不只是簡單的行動力， 而是一個系統(tǒng)的問題。 要使執(zhí)行力得到有效落實， 不但要制定切合實際的目標， 形成創(chuàng)新求變的執(zhí)行理念， 還要做好團隊的分工、 協(xié)作工作。 執(zhí)行力小故事 諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪， 拿著同樣的薪水。 可是一段時間以后， 阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。 布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。 老板一邊耐心地聽著他的抱怨， 一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。 “布魯諾， ” 老板說話了，“您去集市一趟， 看看今天早上有什么賣的東西?！?布魯諾從集市上回來向老板匯報說， 今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。 “有多少? ” 老板問。 布魯諾趕快又跑到集市上， 然后回來告訴老板說一共有 40 袋土豆。 “價格是多少? ” 布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。 “好吧， ” 老板對他說，“現(xiàn)在請你坐在椅子上別說話， 看看別人怎么說?！?阿諾德很快就從集市上回來了， 向老板匯報說， 到現(xiàn)在為止， 只有一個農(nóng)民在賣土豆， 一共 40 袋子， 價格是多少; 土豆質(zhì)量很不錯， 他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個鐘頭以后還會運來幾箱西紅柿， 據(jù)他看價格非常公道。 昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快， 庫存已經(jīng)不多了。 他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的， 所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品， 而且把那個農(nóng)民也帶來了， 他現(xiàn)在正在外面等回話呢。 此時， 老板轉(zhuǎn)向布魯諾， 說:“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧? ” 這個故事的名字就叫差別 關于“執(zhí)行力” 的小故事 前幾日，耳聞曾教授在課上講了一個關于執(zhí)行力的案例， 回味無窮。 一老板叫一員工去買下復印紙。 員工就去了， 買了三張復印紙回來。 老板大叫， 三張復印紙， 怎么夠， 我至少要三摞。 員工第二天就去買了三摞復印紙回來。 老板一看， 又叫， 你怎么買了 B5 的， 我要的是 A4 的。 員工過了幾天， 買了三摞 A4 的復印紙回來， 老板罵道:怎么買了一個星期， 才買好? 員工回:你又沒有說什么時候要。 就買下復印紙， 員工跑了三趟， 老板氣了三次。 老板會搖頭嘆道， 員工執(zhí)行力太差了! 員工心里會說， 老板能力欠缺， 連個任務都交待不清楚， 只會支使下屬白忙活! 問題出在哪呢? 員工為什么不能做