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文檔簡介

XX集團診斷報告金海灣咨詢1XX集團有限公司企業(yè)診斷報告深圳市金海灣企業(yè)管理咨詢有限公司XX集團診斷報告金海灣咨詢2目錄前言P3第一部分法人治理結構P5第二部分總部職能部門P7第三部分生產制造系統(tǒng)P10第四部分市場營銷系統(tǒng)一、分銷業(yè)務部P13二、自營零售P14第五部分產品研發(fā)設計一、產品開發(fā)委員會P16二、設計公司P16第六部分物流配送及售后服務P18第七部分其他業(yè)務單元一、國際業(yè)務部P20二、酒店辦公業(yè)務部P21三、裝飾工程公司P22四、合資企業(yè)P24初步總結P25XX集團診斷報告金海灣咨詢3前言XX集團有限公司(以下簡稱XX集團)創(chuàng)立于1984年10月,是一家規(guī)范運作的民營股份制企業(yè),主要經(jīng)營住宅和酒店辦公家具,下轄北京、上海、重慶、廣州、新加坡、香港以及工程裝飾、設計公司等8個分公司。20年來,XX集團以弘揚中國家居文化、提高人們生活素質為己任,在引導和滿足顧客需求的同時不斷發(fā)展壯大。目前,公司擁有員工2600多人,匯集了大批家具專業(yè)設計、制造、營銷和管理等方面的優(yōu)秀人才。XX集團分別是中國家具協(xié)會和省家具協(xié)會的副理事長單位,榮獲國家和省市“先進企業(yè)”、“窗口企業(yè)”、“百強企業(yè)”、“文明企業(yè)”、“質量信得過單位”和“特級信用企業(yè)”等榮譽稱號。XX集團家私以其新穎的設計、精湛的品質和優(yōu)良的服務,成為行業(yè)內和消費者公認的知名度、美譽度最高的領導品牌之一,“XX集團”商標被評為“省著名商標”。XX集團一貫以設計為先導,致力于產品文化底蘊和藝術品味的挖掘和提升,融會中西家居文化,不斷開發(fā)出代表中國家私文化走向的新產品,引領家居消費新潮流。集團推出的產品設計、商業(yè)展示設計,在國內外家具設計大賽和各類展覽會、博覽會上多次獲得金銀大獎,產品遠銷東南亞、歐美及澳洲等地區(qū)。XX集團建有專業(yè)化生產基地,擁有標準廠房2萬多平方米,引進國外先進生產線及電腦數(shù)控加工中心等高科技設備,是國內專業(yè)分工最全、規(guī)模最大、綜合實力最強的家具制造基地之一;逐步構筑了自營零售、特許專賣、批發(fā)經(jīng)銷和出口外銷等多渠道營銷系統(tǒng);以一站式服務為特色的“XX集團家居廣場”,開創(chuàng)了我國家居經(jīng)營的全新業(yè)態(tài)。XX集團診斷報告金海灣咨詢4XX集團民用產品分類表按耗材式生產線劃分按設計風格劃分按銷售渠道劃分實木、板式、軟體沙發(fā)等三大系列家家具、紫韻、夢巴黎、加州陽光、新明式、XX集團沙發(fā)勛爵世家六大系列自營零售(4家分公司)加盟商(700家特許專賣店)出口(國際業(yè)務部負責)XX集團組織架構圖股東會董事會總裁監(jiān)事會督察室常務副總裁行政副總裁財務副總裁集團辦公室生產總廠分銷業(yè)務部企業(yè)管理部人力資源部公關部后勤保安部計劃財務部廣州分公司重慶分公司北京分公司上海分公司營銷策劃部配送中心裝飾工程公司國際業(yè)務部酒辦業(yè)務部系統(tǒng)管理部自營零售總監(jiān)產品開發(fā)委員會XX集團診斷報告金海灣咨詢52004年初,XX集團在獅山新征土地400畝,用于興建國家級家具研發(fā)創(chuàng)新中心、國際物流中心、推廣式營銷中心和家具制造基地。2004年10月,XX集團“創(chuàng)新科技工業(yè)園”開工奠基。第一部分法人治理結構作為一家股份制民營企業(yè),XX集團自成立伊始,即按比較規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度運作。因而,XX集團的成功首先是產權體制上的成功依靠民營機制而超越傳統(tǒng)國有企業(yè),依靠股份制體制而超越一般家族制企業(yè)。XX集團的創(chuàng)業(yè)原始股東有6名,各股東的股份相對比較平均,后來向兩位高管人員分別贈送了057和051的股權;但隨后其中一人去世、另一人離職,前者的股權被公司收回。因而,XX集團在工商注冊上為7名自然人股東。在法人治理結構上,XX集團按公司法規(guī)定,分別設有股東會、董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機構,并有以下特點其一,董事會成員中,股東代表4人,管理人員3人,董事長有兩票投票權。其二,董事長兼任總裁、副董事長兼任常務副總裁,使得決策機構與執(zhí)行機構高度重合。從表12中可以看出,XX集團的法人治理結構帶有明顯的“三合一”特點決策機構(股東會/董事會)、監(jiān)督機構(監(jiān)事會)和執(zhí)行機構高度同構,是典型的原始未分化狀態(tài)。XX集團診斷報告金海灣咨詢6表12XX集團法人治理結構名稱構成運作特點1股東會7名自然人股東,其中6名原始股東持股比較平均,分別為1418股東均有行政兼職,且多有交叉;高管人員持股制度尚不成熟2監(jiān)事會由4人組成,2人為股東身份,2人為企業(yè)高層管理人員對公司董事會和執(zhí)行機構進行監(jiān)督,但職責未履行3董事會由7人組成以股東身份出任者4人,高管人員身份(副總裁)出任者2人,生產總廠常務副廠長1人負責公司重大決策事務,董事長有兩票投票權4執(zhí)行機構總裁由董事長兼任,常務副總裁由副董事長兼任,另有行政和財務副總裁各1人成員與董事會重疊交叉,相關各種會議經(jīng)常一并召開,效率高,但身份經(jīng)常沖突這一狀態(tài)的優(yōu)點是決策效率高、執(zhí)行力強、對企業(yè)運營監(jiān)控力度大,不存在經(jīng)理人內部控制或信息不對稱現(xiàn)象。但其缺點是決策質量容易受影響。由于董事會成員決策能力相差較大,在日益繁雜的決策活動面前,很難形成真正的集體決策。另外,經(jīng)營班子主要成員既是董事會成員、又是股東,因而在對執(zhí)行結果進行考核時,難于做到公正。最后,由于決策者又要消耗大量精力于執(zhí)行,因而決策通道狹窄、瓶頸明顯受限,以至延誤決策形成,形成事實上的“官僚主義”。可喜的是,XX集團已意識到企業(yè)發(fā)展的需求,在珠江三角洲率先將產權體系向高管人員開放,使精英人才進入到企業(yè)的最高管理層,鼓勵長期合作和事業(yè)奉獻。XX集團診斷報告金海灣咨詢7不容忽視的是,由于原始積累的需要和企業(yè)持續(xù)擴張的沖動,XX集團歷年來股東分紅極少,這雖然有利于創(chuàng)業(yè)元老的艱苦奮斗,但畢竟沒有體現(xiàn)股東投資回報的內在要求;加之公開上市的步伐滯后,因而企業(yè)產權的價值受到一定影響。第二部分總部職能部門一、營銷策劃部XX集團的產品走品牌化經(jīng)營路線,定位中產階級,價格走中檔路線。在品牌塑造推廣方面,XX集團選擇有效媒體,堅持長期不懈地投入,每年的廣告開支約為銷售額的5。在更新?lián)Q代速度方面,家具是介于建筑與時裝之間的一種商品,從概念提出、品牌塑造、產品上市到市場銷售,每一步都蘊涵著個性文化特色,因而設計環(huán)節(jié)的獨創(chuàng)性非常重要,需要盡量避免陷入相互模仿的同質化競爭。XX集團產品的風格是穩(wěn)重有余而時尚不足,對年輕人缺乏吸引力,而年輕人的消費欲望卻是最強的。為此,XX集團也曾嘗試進入此細分市場,設計出一套“都市方程”系列,核定單價在15200元/套,由于多方面的原因而作罷。XX集團對其產品是否需要重新定位是關系企業(yè)今后發(fā)展的一個重大問題,需要慎重決策??傮w來看,雖然集團公司對營銷策劃部的職能有明確的定位,但由于多方面的原因,現(xiàn)在基本只是對民用家具產品做策劃和宣傳,難以兼顧酒店辦公和裝修工程部業(yè)務。同時,市場資源的系統(tǒng)開發(fā)比較滯后,與銷售機構的分工配合有一定的空白點。相對突出的問題是營銷策劃部與各分支銷售機構的營銷活動如何有機集合、費用開支如何合理分配二、系統(tǒng)管理部XX集團診斷報告金海灣咨詢8系統(tǒng)管理部實行項目經(jīng)理制,項目經(jīng)理下面,根據(jù)實際需要設置相應的技術主管。XX集團用于信息化建設的費用,目前每年維持在100萬元左右,主要用于人工工資、硬件設備投入。集團公司始終堅持以自我開發(fā)、分步實施為主,系統(tǒng)功能不斷完善。以分銷業(yè)務部為例,由系統(tǒng)管理部負責。實現(xiàn)了該部門信息化管理,其決策效率大大提高、現(xiàn)金流明顯改善。相對來講,XX集團流通環(huán)節(jié)的信息化水平較高,而制造系統(tǒng)的信息化建設相對滯后。由于集團的各個業(yè)務模塊均不同程度地實現(xiàn)了信息化,因而系統(tǒng)管理部的職能不斷強化,業(yè)務鏈的流程設計、調整均需要明確信息化的實現(xiàn)手段,要求系統(tǒng)管理部參與面和參與度均很深,對其自身的管理水平提出了更高需求,而現(xiàn)有項目的開發(fā)明顯側重技術性,人員的知識結構也有待更新。比如,由于與使用部門的溝通和開發(fā)人員自身知識結構等方面的問題,造成新開發(fā)的系統(tǒng)存在一些不適用或不合理的界面??傮w來說,XX集團領導對信息化建設是比較重視的,但對系統(tǒng)管理部的職能定位、工作計劃和長遠規(guī)劃等仍缺乏足夠的認識。另外,系統(tǒng)管理部員工的進修、再教育的機會少,知識更新速度慢;技術骨干按行政級別劃分,上升通道狹窄,不利于調動其工作積極性。三、計劃財務部從財務部內部運作來看,突出特點除了“財務與審計合一”外,就是集團財務高度集權其一,所有的業(yè)務單位均由集團統(tǒng)一控制財務,實行收支兩條線;即使有獨立法人地位的裝飾工程公司,其業(yè)務收支賬戶也由集團統(tǒng)一管理、控制。集中控制有利于財務與稅務的安全,但必然影響業(yè)務單位的經(jīng)營靈活性。其二,所有業(yè)務單位的財務人員,均由集團財務部統(tǒng)一管理和配置。但由于對外派財務人員的考核,是與其所在業(yè)務單位的經(jīng)營班子一起捆綁考核業(yè)績,在導向上必然產生一定的“離心力”。其三,所有業(yè)務單位的流動資金,均由集團財務部統(tǒng)一配置,每年按年度工作計劃提出資金預算,然后根據(jù)實際業(yè)務需要提出資金使用申請,超支部分按內部一XX集團診斷報告金海灣咨詢9定利率計息。其正面效果是,明顯加強了業(yè)務單位的核算意識,提高了資金使用效率,加快存貨周轉率。但其不足之處表現(xiàn)為各業(yè)務單位沒有完整的資產經(jīng)營概念,資金統(tǒng)籌安排概念不強,“資產經(jīng)營責任制”的考核基礎不健全。另外,出于對企業(yè)財務信息的擴散控制,XX集團不設獨立的審計部門,而是將審計崗位放在計劃財務部內,這就使審計工作喪失了應有的獨立性。對年度經(jīng)營計劃的制訂,XX集團基本采取“下達”式計劃財務部在財務副總裁領導下,根據(jù)集團公司以往的基礎數(shù)據(jù)和資源配置情況,通過對有關業(yè)務單位的走訪調研,對自有產品的競爭力、差異化優(yōu)勢進行判斷,以及對市場走勢、產品風格變動、競爭格局等情況的掌握了解,制訂并下達年度經(jīng)營計劃,主要包括營業(yè)收入和利潤指標;對下屬業(yè)務單位提供的計劃數(shù)據(jù)(或高或低都有可能),一般僅供參考。近年來,經(jīng)營計劃的達成率一直保持在9093之間,費用控制率更是高達100。但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐步放大,市場競爭的日趨激烈,上述經(jīng)營計劃制訂方式也面臨著越來越大的壓力。四、集團辦公室集團辦公室是XX集團比較特殊的職能部門,下設企管部、人力資源部和公關部等二級機構,定位是集團領導班子的常設辦公機構,綜合管理的樞紐;主要參與公司經(jīng)營管理決策,管理集團日常行政事務,完善管理體系,改進基礎工作,組織人力資源開發(fā)和利用,建設企業(yè)文化,處理對外公共關系和法律事務、后勤福利與安全保衛(wèi)等工作。承上啟下,制定并監(jiān)控實施公司各項方針政策,聯(lián)絡、溝通、協(xié)調各部門關系,保障集團整體高效率運作。隨著XX集團的高速成長,集團辦公室的職能分化已提到議事日程(如人力資源部與企管部相關職責的明確劃分),否則將無以支持集團的資源配置和執(zhí)行效率。需要說明的是,由于集團對各業(yè)務單位沒有劃定相應資產,缺乏獨立的資產概念,“資產經(jīng)營責任制”實際成了“經(jīng)營責任制”。其他績效管理方式還有“授權問責制”、“效益工資制”和“年薪制”等體系,但由于種種原因,執(zhí)行效果大多不盡人意。XX集團診斷報告金海灣咨詢10五、小結(一)集團職能部門定位不清晰在很大程度上,營銷策劃部、系統(tǒng)管理部等已不是嚴格意義上的職能部門,因為它們行使的并非參謀支持功能,而是有相當?shù)臉I(yè)務要求;而集團辦公室的定位過寬,也明顯制約了其職能的有效發(fā)揮。(二)缺乏資源開發(fā)經(jīng)營的概念傳統(tǒng)的直線職能制包含兩方面的概念所謂“直線”,是指經(jīng)營者是企業(yè)經(jīng)營活動唯一的指揮者,“一竿子插到底”;所謂“參謀”或“職能”,是指該類機構在經(jīng)營者授權范圍內起協(xié)助、輔助作用,因而按任務設置即可。但當人類進入信息社會,不僅信息本身成為企業(yè)經(jīng)營的重要資源,而且“勞動力”也被“人力資源”所取代,因而對職能部門的任務要求也不可同日而語,不僅是完成領導交待的任務,而且要對企業(yè)管理、資源綜合配置提出系統(tǒng)解決方案,并予以推行。XX集團總部設立行政副總裁、財務副總裁,也體現(xiàn)了強化職能部門的意圖,但總體上資源開發(fā)經(jīng)營的觀念還不明確。第三部分生產制造系統(tǒng)生產總廠成立于1984年,經(jīng)過二十年的積累發(fā)展,目前廠房面積達2萬多平方米,擁有實木、板式、沙發(fā)等三條標準生產線,生產家家具、紫韻、加州陽光、夢巴黎、新明式、勛爵世家等六大品牌系列,共1200余種的家具產品。從運作方式來看,總廠是典型的生產驅動型組織,宗旨是及時、高效地完成生產任務。但隨著XX集團的不斷發(fā)展,生產場地嚴重不足,設備長期超負荷運轉,已經(jīng)成為制約XX集團發(fā)展的明顯因素。一、業(yè)務定位在XX集團創(chuàng)立以后相當一段時期內,總廠都是整個企業(yè)的生產制造基地。隨著業(yè)務范圍的不斷擴大,總廠的生產資源卻沒有得到同步增加,基本維持原有的生XX集團診斷報告金海灣咨詢11產設施。目前,XX集團除生產總廠外,還有國際業(yè)務部、酒店辦公業(yè)務部、裝飾工程部等業(yè)務部門,而這些業(yè)務部門生產銷售的產品,已不再是由總廠生產制造。他們或是擁有自己的外協(xié)生產廠家,或是擁有自己的生產制造中心,與總廠業(yè)務上的往來較少。從此意義上講,現(xiàn)在的總廠已經(jīng)不是XX集團的生產制造基地,只能算作民用家具的制造基地。隨著XX集團工業(yè)園建設的啟動開工,新的制造基地即將建成,產品線也將得到相應擴展,XX集團現(xiàn)有的生產資源面臨著系統(tǒng)整合。二、組織結構總廠現(xiàn)有的組織結構是典型的直線職能制,廠長由集團常務副總裁兼任,日常的工作由常務副廠長主持;下面還設有副廠長、生產線負責人、車間主任、現(xiàn)場管理和班組長等層級。具體分析,雖然目前總廠的組織層級清晰,但各層級的責權利存在著不對稱的問題,總廠與各生產線的分權與集權界定也有待進一步明確。權責明確可以避免越級報告和越級指揮,以及管理人員的管理跨度過大現(xiàn)象,提高經(jīng)營運作效率??倧S現(xiàn)有的另一個焦點問題是質量問題,其突出表現(xiàn)是產品不合格而又要出貨。經(jīng)常發(fā)生此類問題反映出總廠在質量控制過程中,以預防為主的思想沒有得到切實貫徹,產品制造過程沒有得到嚴格的控制??倧S沒有設置專門的人力資源管理部門,相關職能由廠長辦公室承擔。對廠長辦公室的考核主要集中在以下三個方面一是總廠用工的滿足程度,二是新員工的上崗培訓,三是安全后勤保障;而人力資源規(guī)劃、員工的在職培訓、考核和績效管理等方面的職能基本缺失,明顯影響總廠其他功能的發(fā)揮。集團人力資源部對各業(yè)務部門僅起指導、督促和審核的作用,具體職能還是由各業(yè)務部門來完成,兩者之間存在空白地帶。三、生產運作生產運作的診斷,按產品價值鏈的順序進行。圖31總廠產品價值鏈訂單采購制造倉儲售后服務XX集團診斷報告金海灣咨詢12(一)訂單環(huán)節(jié)總廠的生產組織主要有兩種方式一是按銷售訂單來組織生產,另一種則是配送中心根據(jù)銷售預測和庫存數(shù)量,給總廠下訂單,由生產控制中心來安排計劃生產。第一種方式的訂單主要來自分銷渠道,而第二種方式的銷售預測來自于自營零售渠道。由于人為預測的訂單存在一定的主觀性,容易造成產品缺貨和庫存積壓等問題,這對總廠的計劃生產提出了更高的要求。(二)采購環(huán)節(jié)目前,總廠所需的原材料、輔料以及外協(xié)加工件,均由供應部負責采購,其中外協(xié)采購數(shù)量占總廠的20。如何在現(xiàn)有條件下,處理好與外協(xié)廠的關系,使外協(xié)廠做到交貨及時、保證質量和價格合理是采購工作的難點。由于歷史原因,供應部老員工較多,文化素質偏低,加之內部信息化數(shù)據(jù)庫尚未建立,工作壓力大。新產品原材料的采購周期比較長,有些原材料在生產過程中才發(fā)現(xiàn)質量不達標(如木材含水量和材料色差),這都直接影響了生產效率。供應部多采取競投標方式進行采購,降低原材料的采購成本,但在與供應商的長遠合作上進展緩慢,沒有建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系,影響公司在供應鏈環(huán)節(jié)上的競爭力。另外,在與外協(xié)廠的合作中,沒有樹立互利雙贏的觀念在生產淡季時,對外協(xié)廠采取優(yōu)先滿足自己的政策,少給訂單或不給訂單;而在生產旺季時,外協(xié)廠由于自身訂單也較多,難以保證XX集團訂單的按期交貨。(三)制造環(huán)節(jié)總廠現(xiàn)有生產體系是在1999年改革基礎上形成的。當時,原生產部為調動員工的積極性,推行了分廠承包制,將生產部原有資源劃分為實木分廠、板式分廠和沙發(fā)分廠,并一舉扭虧為盈。但在隨后兩年多的運作中,出現(xiàn)了分廠之間關系難以協(xié)調問題。2002年,企業(yè)推行扁平化改造,總廠將分廠改為生產線,實行經(jīng)營責任制。目前,由于實木家私和板式家私的加工相互交叉,加上總廠設備、場地的限制,在生產過程中實木與板式并沒有嚴格分開,導致某些款式產品責任不清,影響了員XX集團診斷報告金海灣咨詢13工的積極性。沙發(fā)生產線現(xiàn)由一位副廠長分管,由于其工藝材料與實木和板式家私產品差別較大,因而享有比較寬松的政策,具有相對的獨立性。如何對現(xiàn)有三條生產線資源進行整合以提高生產效率,是總廠面臨的首要問題??倧S反映的其他問題有在普通員工中易產生裙帶關系,公司制度的執(zhí)行因人而異,獎懲不規(guī)范;對現(xiàn)場員工的提拔人情味過濃,嚴重挫傷員工的積極性。總廠管理人員大都有5年以上的工作資歷,工藝技術經(jīng)驗比較豐富,但對于生產管理則缺乏相應的系統(tǒng)知識,對相關培訓、進修又未引起足夠的重視。四、小結1生產總廠現(xiàn)有條件已經(jīng)嚴重影響XX集團的發(fā)展,對生產總廠如何定位,對現(xiàn)有生產資源如何整合,是XX集團及生產總廠必須解決的問題。2生產總廠組織結構層級過多,運作效率低,在現(xiàn)有結構下部分職能部門(質量管理部、廠長辦公室)不能充分發(fā)揮應有作用。3缺乏整個公司層面的物流體系,與供應商的戰(zhàn)略合作關系遠未建立起來。4現(xiàn)場管理人員的管理水平有待進一步提高,需要加強相關培訓。第四部分市場營銷系統(tǒng)一、分銷業(yè)務部分銷業(yè)務部成立于2002年10月,由集團家具批發(fā)中心和特許經(jīng)營中心兩部門合并而來,主要負責對全國范圍(除自營零售地區(qū)外)特許經(jīng)銷商的加盟管理,并提供相應的銷售服務支持,現(xiàn)有遍布全國的700多個專賣店。(一)銷售人員管理由于分銷業(yè)務發(fā)展比較迅速,部分銷售業(yè)務人員的專業(yè)素質達不到相應要求,影響到對經(jīng)銷商的售后服務及支持工作,并導致部門內部協(xié)調成本過高,服務延遲,往往一個經(jīng)銷商的問題要幾個人聯(lián)手來解決,增加了業(yè)務處理環(huán)節(jié),影響了服務質量和效率。造成以上現(xiàn)象的主要原因是(1)分銷業(yè)務人員專業(yè)性要求較高,外聘人員培養(yǎng)周期長、成本高,內部轉崗的業(yè)務人員自身素質有一定差距,難以滿足新崗位的需要,而相關后續(xù)培養(yǎng)工作不到位。(2)分銷部對業(yè)務人員的管理考核僅注重其業(yè)XX集團診斷報告金海灣咨詢14務指標實現(xiàn),而對銷售過程中的服務、配合等軟性環(huán)節(jié)的考核未做強化,懲罰措施的實施也比較弱化,難以形成良好的執(zhí)行氛圍。(二)組織結構由于擴張過快,導致組織結構經(jīng)常調整。但問題是調整過于頻繁(一年調整23次),人員、崗位及業(yè)務流程變動大,降低了部門運作效率和對市場的反應速度。(三)客戶管理目前分銷業(yè)務部對經(jīng)銷商進行分級管理,這種管理方式僅注重財務資金風險的控制,對經(jīng)銷商的銷售卻支持不夠,缺乏一定的針對性。如沒有針對不同類型的經(jīng)銷商制訂不同的銷售政策和定價策略,沒有在對經(jīng)銷商分類的基礎上,進一步明確其主要目標客戶、利潤來源和考核機制,對所有的經(jīng)銷商“一視同仁”平均用力對業(yè)績優(yōu)良的經(jīng)銷商缺乏足夠的扶持和激勵,導致對廠家的忠誠度不夠;業(yè)績較差的經(jīng)銷商得不到及時的補救、扶持或制約,影響了業(yè)務的發(fā)展。由于分銷業(yè)務部發(fā)展過快,原來的管理制度已不適應,急需修改和調整,但新的管理制度出臺或修改較晚,因此出現(xiàn)了一定的管理真空期。同時,由于對加盟經(jīng)銷商的管理制度還沒有定型,經(jīng)常出現(xiàn)變化,不但業(yè)務員需要熟悉和了解,經(jīng)銷商也感覺其具體政策不穩(wěn)定。二、自營零售XX集團的自營零售由廣州、北京、上海和重慶等四大分公司組成,但尚未形成完整體系,僅由零售總監(jiān)負責協(xié)調。分公司主要負責集團民用家具產品和外協(xié)產品的銷售管理,并以兩種銷售業(yè)態(tài)為主(1)家具主題廣場。以“XX集團家居廣場”作為品牌,目前在廣州和重慶開設,主要銷售XX集團家具、其他品牌家具、非標準家私和家居飾品,以提供“一站式”服務為其經(jīng)營特色。(2)自營品牌專賣店。專門銷售XX集團民用家私,目前北京有12家(另有飾品店3家),上海有67家,重慶有2家。(一)主要問題1產品定位模糊XX集團產品老化,對年輕消費者缺乏吸引力;部分系列產品定位模糊,市場競XX集團診斷報告金海灣咨詢15爭力不強。如夢巴黎和加州陽光定位是高檔住宅、特別是別墅消費,但整個XX集團的產品定位只是中檔,因而名不副實,而且配套不齊全。2配送安排問題分公司銷售的產品,要求配送中心必須保證有庫存,但實際上配送中心很難也沒有專門的人員去判斷前方的銷售情況,信息不對稱,經(jīng)常造成供貨不及時或產品積壓。由于對產品配送安排沒有明確的規(guī)定,如供貨緊張時先保證給誰供貨,新產品推出后由誰先試銷等,貨源緊張時各分公司都不得不派專人到總部催貨。3廣告費問題各分公司根據(jù)每年的銷售額,向集團總部交納一定比例的廣告費,廣告的投放由營銷策劃部統(tǒng)一安排,分公司只有建議權。這難免帶來分公司的廣告投入與其交納費用不對等,各分公司也沒有預留的廣告費靈活支配。4考核體系不科學集團在經(jīng)營自主權方面比較放手,但在對分公司的考核體系上不夠科學完整。集團每年對分公司核定流動資金使用額度(超支加息),提出經(jīng)營額與利潤額指標,相應資源配置含糊不清,年年討價還價,獎勵方式隨意性較大。(二)其他問題1外協(xié)采購管理目前,分公司外協(xié)品采購均由其總經(jīng)理負責,沒有對共同需求進行有效整合,導致對供應商談判能力不強,采購成本相對較高。采購外協(xié)品時,對商場運營、品牌形象、總體市場把握等全局性問題考慮有限,對XX集團品牌專賣店、XX集團家居廣場的整體形象都有所影響。2商場展示設計目前,自營零售沒有專業(yè)的商場展示人員,促銷主管在需要展示設計時,只能借助于集團營銷策劃部的力量完成;而營銷策劃部對自營銷售服務支持響應不夠充分,缺乏一定的主動性。另外,分銷業(yè)務部的設計實力相對較強,但兩大體系相互割裂,難以形成資源共享。3家居廣場XX集團診斷報告金海灣咨詢16XX集團家具廣場以提供“一站式”服務為其經(jīng)營特色,開創(chuàng)了中國家具銷售的新業(yè)態(tài)。但據(jù)了解,家居廣場從開業(yè)以來,一直處于虧損狀態(tài),以下相關問題值得深思(1)家居廣場的內涵是指什么(2)相關服務內容與其市場定位是否吻合(3)在XX集團現(xiàn)有的生產體系支持下,家居廣場的經(jīng)營規(guī)模多大為宜(4)家居廣場的關鍵成功因素何在如何成功復制4績效管理集團總部對分公司負責人的管理,主要通過“經(jīng)營責任制”來實施,考核衡量標準偏重于財務指標的縱向對比,以實現(xiàn)利潤、銷售收入和費用控制為主,而忽略了與競爭對手的對比和自身新業(yè)務的成長性考核。這就難免帶來分公司價值取向單一、急功近利,缺乏對部門及集團公司的長遠考慮等現(xiàn)象。從對分公司負責人的約束方式來看,往往是在分公司業(yè)績不理想的情況下,采取更換領導人的方式,而缺少對其實際經(jīng)營過程的監(jiān)督和指導。三、小結XX集團目前最大的問題就是在有效整合分銷與自營兩大銷售渠道的基礎上,提高對生產制造、采購配送及產品開發(fā)設計資源的拉動,真正向市場導向型企業(yè)轉型。第五部分產品研發(fā)設計一、產品開發(fā)委員會對新產品的開發(fā),主要由產品開發(fā)委員會和設計公司、總廠負責。產品開發(fā)委員會主要由設計公司、總廠及各業(yè)務部門負責人組成,以不定期碰頭開會為主要工作形式。最初的組成人員有王潤林(主任)、田建農、石松、蔡佰洪、楊華山、江功南、何友志和李虹瑤。后來石松、蔡佰洪和江功南等陸續(xù)離職,但沒有增加相應的其他人員。目前具體工作主要由總廠主管工藝的副廠長協(xié)調。二、設計公司設計公司又稱設計部,主要承擔新產品的外觀造型設計。部門負責人于2004年7月離職,現(xiàn)仍缺位,暫由總廠主管工藝的副廠長負責。XX集團診斷報告金海灣咨詢17(一)新產品開發(fā)信息的系統(tǒng)分析目前,XX集團的市場信息收集工作沒有專職部門負責,對消費者的信息反饋管理比較凌亂,有的反饋到產品開發(fā)委員會,有的反饋到營銷策劃部或自營零售部門;對收集到的重要市場信息,也沒有專人或專職進行分析整理;缺乏對消費者需求的全面了解,造成了產品開發(fā)上的一定盲目性,表現(xiàn)為設計多、但開發(fā)成功率較低。(二)設計、生產與市場的連接設計師工作性質比較單純,只需根據(jù)產品開發(fā)委員會提出的開發(fā)方向,進行產品的外觀造型設計即可,而對后續(xù)產品的結構審核、工藝文件編制等方面考慮較少,造成產品造型設計與工藝制造之間的脫節(jié)??倧S工藝人員對此多有意見,往往要投入大量精力去改進完善,甚至是重新設計。市場與產品開發(fā)之間也存有比較嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象(1)設計師基本上是根據(jù)產品開發(fā)委員會確定的方向進行設計,并不十分了解市場的發(fā)展變化。由于設計產品與設計師的薪酬掛鉤,同時產品審核權又掌握在委員會手中,潛移默化中便形成了以委員會為導向的產品開發(fā)思路,而忽略了消費者真正的需求,設計產品時畏手畏腳,缺少創(chuàng)意或可操作性。(2)家具產品具有較強的流行性,設計師不參與市場調研,不但使產品開發(fā)的風險較高,也不利于設計人員綜合素質的提高。由于設計與生產和市場的脫節(jié),導致設計公司每年推出的1200多種新產品中,只有三四百種真正能夠走向市場(這其中有約1/3是總廠工藝人員自行開發(fā)設計的),產品的成功率和市場接受程度有待進一步提高。(三)開發(fā)費用問題目前,產品開發(fā)后續(xù)工作基本在總廠進行,開發(fā)費用由總廠承擔。問題在于設計費在總廠的核算中并沒有單列出來,而是攤銷在生產成本里面,無法衡量產品設計、工藝開發(fā)人員在開發(fā)中的投入產出效率。另外,在目前的產品開發(fā)中,有相當部分是總廠工藝人員自行開發(fā)的,而對他們卻沒有實行提成獎勵,難免欠缺公平。(四)資源共享問題除生產總廠有相當?shù)脑O計力量外,分銷業(yè)務部對飾品系列也是獨立開發(fā);自營零售分公司在銷售XX集團自產產品以外,根據(jù)顧客實際需要,也會進行簡單的產品設計。由于與設計公司沒有很好地進行交流與溝通,曾發(fā)生過集團根據(jù)市場的暢銷XX集團診斷報告金海灣咨詢18產品進行相關開發(fā),最后卻發(fā)現(xiàn)為銷售分公司所開發(fā)產品的先例。第六部分物流配送及售后服務配送中心于1999年3月正式成立,原為市場總部下的倉儲部;擔負著民用家具和飾品的儲存、出貨、調度、運輸、安裝、客戶投訴處理,以及積壓、滯銷品銷售工作。存在的主要問題表現(xiàn)在以下方面(一)發(fā)展定位問題配送中心的服務對象是自營零售體系(廣州、上海、重慶及北京等分公司,以及國際業(yè)務部等)和分銷體系,售后服務則主要是面向廣佛地區(qū),并實現(xiàn)了針對終端客戶的配送。對廣佛地區(qū)以外的分公司及專賣店的配送,主要是通過中間物流公司完成。從分公司(專賣店)到客戶家里,則由分公司或專賣店自行完成配送任務。目前,除北京、上海、重慶、廣州有直屬分公司外,其余城市還有將近700多家專賣店(且在不斷增加)。配送中心目前還只是承擔XX集團的部分配送任務,全國范圍內的大物流、大配送的體系還未建立。隨著銷售業(yè)務的增長,特別是XX集團創(chuàng)新工業(yè)園的興建,對配送中心的配送模式提出了更大的挑戰(zhàn)。(二)服務質量與成本控制的矛盾配送中心通過為業(yè)務部門提供配送服務,提取配送費,而配送費率由集團計劃財務部制訂。配送中心面臨著兩難選擇一是提高服務效率及服務水平,總體費用控制可能會超標;二是控制部門費用不超標,但服務質量及客戶滿意度可能下降。在實際工作中,配送中心往往過多地考慮總體費用的控制,通過集中(整車/箱)配送、定期發(fā)貨等措施以節(jié)約配送成本,甚至規(guī)定每天下午5時后不再接受配送訂單業(yè)務。而銷售部門從實際要求出發(fā),對配送中心提出了很多要求,對目前的配送服務多有不滿,兩者經(jīng)常產生矛盾。(三)人才配置問題XX集團診斷報告金海灣咨詢19根據(jù)XX集團工業(yè)園的規(guī)劃及未來大物流的考慮,特別是二級配送體系的建設等,物流倉儲和配送將是一個瓶頸。配送中心的工作性質,決定了配送工作的不均衡性,每天的任務集中在早上上班時(發(fā)貨及裝運)及下班后(接單、備貨),加班現(xiàn)象過多;加之配送中心目前的工資水平在集團內相對偏低,難以吸引、留住優(yōu)秀物流人才。(四)品牌形象及服務標準統(tǒng)一問題XX集團家私的售后服務分散在多個部門,配送中心售后服務部負責廣佛地區(qū)零售業(yè)務的售后服務;分銷業(yè)務部相關人員負責全國專賣店的售后服務,專賣店零售商品的售后服務由各專賣店各自負責;異地自營分公司的售后服務自行處理。集團企管部設有投訴中心(專崗),接受對售后服務的投訴。除了民用產品外,酒辦業(yè)務、工程公司和國際業(yè)務部的售后服務也是各自負責。XX集團的售后服務職能十分分散,對發(fā)現(xiàn)的質量問題沒有統(tǒng)一的部門負責分析、統(tǒng)計和反饋,不利于產品質量的系統(tǒng)改善和售后服務條款標準的統(tǒng)一,對XX集團的品牌形象必然帶來不利影響。(五)質量鑒定問題在售后服務及產品質量問題的反饋和處理方面,配送中心承擔了大部分職能。通過送貨、安裝及投訴等渠道,質量問題首先反饋到售后服務部門,由其對產品質量問題進行統(tǒng)計、分類和責任的確定。由于家具本身具有的天然性等因素,如節(jié)眼、色差和木紋等,在標準選擇和參照上,還沒有形成統(tǒng)一、權威的標準,因此給質量問題的判定及責任的劃分帶來了相當難度,其中經(jīng)驗和主觀判斷發(fā)揮了較為重要的作用成品入庫時,由于流程、人手和資源等因素制約,配送中心沒有也不可能進行更為嚴格的抽查或全檢。一旦出現(xiàn)質量問題,主要由配送中心售后服務部門來裁定,與生產總廠和銷售部門存在利益沖突時,主要通過“人際關系”來協(xié)調解決。第七部分其他業(yè)務單元XX集團診斷報告金海灣咨詢20一、國際業(yè)務1993年,XX集團開始通過新加坡分公司從事進出口貿易,當時以進口為主;1997年成立國際業(yè)務部,1999年以后逐漸轉變?yōu)橐猿隹跒閷?。目前,國際業(yè)務部涉足四大類業(yè)務進口地毯(家飾部)、買方代理、民用家具出口(XX集團產品)、轉椅沙發(fā)出口。業(yè)務份額大致比例為轉椅沙發(fā)5560,買方代理20,民用家具58,其余為進口地毯。(一)員工管理國際業(yè)務部的員工流失情況不容忽視,且多為具有豐富經(jīng)驗的老業(yè)務人員,其原因主要在于(1)部門發(fā)展與員工個人發(fā)展不協(xié)調,部門在近年來持續(xù)高速成長,許多老業(yè)務人員卻沒有得到相應的發(fā)展;(2)許多員工自身承受壓力過大,其業(yè)務素質與部門要求有一定差距。對新接收的十幾名新員工,在培訓上仍然以傳統(tǒng)的“傳幫帶”為主,這種方式培訓周期較長(優(yōu)秀人員也要一年左右),不適應快速發(fā)展的業(yè)務需要。(二)家飾部門業(yè)務定位近年來,家飾部的業(yè)務一直處于徘徊狀態(tài),定位不清晰是亟待解決的問題。丙綸地毯產品的市場空間增長緩慢,家飾部要想在業(yè)務上有較大增長,必須尋找新的途徑。最早的家飾部是完整意義上的家飾部,除了地毯外,其余產品也占很大比重。但由于家飾產品生命周期短、更新快,采購量難以把握,容易造成產品積壓,而一旦積壓后將很難消化,因此才形成目前家飾部如此單一的產品結構。實際上,家飾部已有家飾產品開發(fā)的部分職能,與分銷業(yè)務部、自營零售體系的職能多有重合。是否應該進行相關整合,將家飾部形成真正意義上的家飾產品銷售開發(fā)部門,以提高資源使用效率,同時避免以前的老問題,值得探討。(三)發(fā)展方向與管理體制國際業(yè)務在集團公司的地位日見突出,但從集團公司總體資源配置和使用上看,仍然偏重于以國內民用家具產品為主,這樣至少會形成以下兩方面的問題(1)對國際業(yè)務部的未來發(fā)展方向,集團公司一直沒有明確的計劃和目標,導致國際業(yè)務部在開展業(yè)務時,相應資源和各種支持措施沒有跟上來。作為集團公司的出口部門,國際業(yè)務部的外部環(huán)境十分優(yōu)越,可以預料在未來很長一段時間內將面臨XX集團診斷報告金海灣咨詢21難得的發(fā)展機遇。(2)由于國際業(yè)務部自身業(yè)務獨立性相對較高,在資源配置上予以傾斜,但這種傾斜式的資源配置會有幾方面的問題首先能否滿足國際業(yè)務部對資源的需求,一旦集團總部資源緊張,容易形成內部相互爭奪。另外由于沒有獨立的資產核算,對獲取資源后的考核也很難量化,部門之間的業(yè)績考評是否公平也是問題。(四)集團內部相互配合總廠在處理外單時,無論是從訂單安排、品質保證,還是產品種類、產品價格來看,均與國際業(yè)務部的要求存在一定差距。究其原因,一方面是由于生產總廠的產能有限,現(xiàn)有產品品種、種類與國際業(yè)務部的要求相差較大;另一方面,與生產導向有關,在相同的條件下,生產總廠必然選擇批量大和效益高的產品。隨著未來XX集團獅山工業(yè)園的建成投產,XX集團的產能將得到迅速放大,對自產產品的出口業(yè)務將提出更高的要求,國際業(yè)務部必須增加集團自產產品的出口份額。二、酒店辦公業(yè)務部1998年,XX集團將酒店辦公業(yè)務從生產總廠劃出,單獨成立酒辦業(yè)務部。目前,酒辦業(yè)務部除本部現(xiàn)有的3個業(yè)務組、生產制造中心和相關職能部門外,還在北京和重慶設有辦事處,另在南海設有展廳。近幾年,酒店辦公業(yè)務部發(fā)展較為緩慢,業(yè)務收入在兩三千萬元之間徘徊不前。(一)定位問題歷史上,酒辦業(yè)務部也曾一度輝煌,但近幾年對集團的貢獻比重迅速下滑,幾乎到了可以忽略不計的地步。與民用家具產品相比,酒辦業(yè)務的產品結構、市場渠道都有一定的差異。XX集團在業(yè)務定位上強調“以民用家具為主,兼顧酒店辦公、裝飾工程和進出口業(yè)務”,各業(yè)務部門之間的經(jīng)營差距是否與此定位有關呢(二)組織分工酒辦業(yè)務目前僅有一些基本的職能部門,分工比較粗放,存有權力交叉、職責不明和權責不對稱等現(xiàn)象,實際運作中難免導致越權指揮、越級匯報、溝通不暢和工作配合不到位等問題。生產與業(yè)務領導的分管體制,也使得日常經(jīng)營決策遲緩、XX集團診斷報告金海灣咨詢22質量不高及協(xié)調工作量過大。由于歷史原因,酒辦業(yè)務部老員工比較多,在市場開發(fā)上力不從心。這與部門內部的自身建設有關,對提高素質能力的培訓工作沒有跟上;同時,有能力、懂業(yè)務的骨干人員流動性過大,形成在人員“培養(yǎng)流失再培養(yǎng)再流失”的惡性循環(huán)。(三)訂單環(huán)節(jié)酒辦業(yè)務部在訂單環(huán)節(jié)上存在的主要問題是市場業(yè)務人員對生產工藝和技術了解不夠,對項目的用材不清楚,在核算成本向客戶報價時,需要與生產、技術和采購方面的人員進行有效溝通,以獲得相關支持。對客戶提出的一些變更,有時不能及時通知生產、采購等相關部門,造成了不必要的損失。(四)采購環(huán)節(jié)酒辦產品所需原材料由供應組負責采購。由于業(yè)務工期較緊,原材料因項目不同而各有差異,這對原材料采購提出了更高的要求。反映比較突出的問題是(1)所需材料不能按計劃到貨,延誤產品生產和交貨;(2)采購的原材料達不到質量標準(如材料色差偏大);(3)委托外協(xié)廠加工的產品不能按時交貨;(4)采購人員與業(yè)務人員之間的溝通不足,或者是業(yè)務人員的業(yè)務不精,不能完整、準確地將客戶的要求表達出來,導致采購的材料貨不對板;或者是客戶的變更沒有及時通知到采購人員,致使采購的材料改作其用,形成浪費。(五)制造環(huán)節(jié)酒辦業(yè)務部現(xiàn)劃分為業(yè)務和生產制造兩大板塊,分別由總經(jīng)理和副總經(jīng)理來管理,相互之間缺乏必要的跟蹤、反饋機制。當生產出現(xiàn)質量問題、或是不能按期交貨時,不能及時反饋給業(yè)務人員并告知客戶;有些產品不能在本部門加工完成而需要外協(xié)時,外協(xié)加工的進展情況也沒有予以及時通報。三、裝飾工程公司1986年,XX集團成立了XX集團裝飾工程部,1996年正式注冊為南海市XX集團裝飾工程有限公司。公司注冊資金人民幣500萬元,股東為XX集團有限公司及南海XX集團實業(yè)有限公司,經(jīng)營范圍主要是室內外裝飾工程。裝飾公司是獨立的法人實體,實行獨立核算、自主經(jīng)營和自負盈虧,下設家裝XX集團診斷報告金海灣咨詢23中心、工裝中心及管理中心等三大部門,現(xiàn)有職工51人。從業(yè)務構成來看,工裝業(yè)務約占80,是主要的業(yè)務來源;家裝業(yè)務量相對較少,約占20。(一)業(yè)務發(fā)展勢頭良好,但結構不均衡從業(yè)務來源看,家裝業(yè)務與XX集團主體業(yè)務相關性較大,工裝業(yè)務信息主要來源于集團相關資源,如老客戶業(yè)務及推介,集團公司領導介紹、集團內部工裝等等,而自行開發(fā)的工裝業(yè)務量較少,缺乏業(yè)務的開拓能力。今年工程公司適時加大了家裝開發(fā)力度,推出了“28天給你一個完美的家”等業(yè)務促銷活動,歷來不重視的家裝狀況有了較大改觀。(二)運作不規(guī)范,“法人”名存實亡裝飾公司是依法注冊的有限公司,根據(jù)公司法應擁有獨立的法人資產,依法自主經(jīng)營、自負盈虧。但在實際運作中,基本沒有按相應要求獨立運作,這也是其“長不大”的一個重要原因(1)沒有獨立的資產,集團對其按“經(jīng)營責任制”的方式進行管理;(2)業(yè)務來源大多依賴集團,自主開發(fā)的業(yè)務所占比重不到30,內部交易按內部價結算;(4)XX集團品牌在裝飾領域沒有得到有效延伸。實際上,裝飾公司在成立初期也曾業(yè)績可觀,特別是九十年代,陸續(xù)承接完成了大批重點工程。但由于缺少品牌建設及資源扶持等因素,后來再沒有大的發(fā)展;公司資質為三級,也難以承擔大型工程。(三)管理體制問題總經(jīng)理是集團外聘的“空降兵”,而原來的總經(jīng)理(原始股東)調整為執(zhí)行董事,公司的日常運作主要由總經(jīng)理負責。雖然公司對其職責分工做了明確的規(guī)定,但兩者還沒有很好地進入各自的角色,增大了管理溝通成本,也影響了決策和執(zhí)行效率。裝飾公司雖然制訂了明確的業(yè)務流程及崗位職責,但對組織架構頻繁進行大的調整,業(yè)務流程隨之發(fā)生變動,造成職責、權限不清晰和越級匯報現(xiàn)象普遍存在。裝飾公司在人才結構上存在的問題非常突出,員工中85是新員工,且大多是剛從學校畢業(yè)不到一兩年的。新員工進入公司后,沒有獲得很好的系統(tǒng)專業(yè)培訓,業(yè)務技能明顯不足,設計方案質量不高,反復修改,制約了業(yè)務的快速拓展及施工進度。另外,綜合管理部、工裝中心、家裝中心都空缺部門經(jīng)理,總經(jīng)理不得不花大XX集團診斷報告金海灣咨詢24量精力在內部的綜合管理及協(xié)調上。(四)與集團內部協(xié)調配合成本高裝飾公司與集團內部業(yè)務密切相關的是酒辦業(yè)務部、廣州分公司及有裝修需求的部門。在聯(lián)合對外開展業(yè)務時,往往由于本位主義等因素影響,配合程度低、溝通成本高。如在穆天子山莊與廣州分公司的裝修工程上,就暴露出一系列問題。四、合資企業(yè)合資企業(yè)中,進展最快的是與新加坡投資商合資成立的“XX集團高登家私有限公司”。該公司于2004年初開始籌建,主要產品壁柜已于8月份投放市場(下一步將開發(fā)廚柜產品)。對方是新加坡一流的壁柜、廚柜制造商,有二十多年的業(yè)內經(jīng)驗,年經(jīng)營額約為四五千萬元新幣(合人民幣近2億元)。XX集團在國內家私行業(yè)的號召力、影響力堪稱一流,經(jīng)銷網(wǎng)絡也比較發(fā)達。更為難得的是,雙方的業(yè)務合作已有約10年的歷史基礎。表71合資企業(yè)一覽表合資方主要產品項目進展1新加坡壁柜、廚柜已完成公司注冊和試生產,資本金200萬美元,XX集團控股75、對方持股252比利時布藝沙發(fā)XX集團持股40、對方(比利時最大的家具生產商)控股60,商務洽談階段3意大利情調家具XX集團參股,商務洽談階段4德國小件家具XX集團參股,商務洽談階段雙方合作可謂強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補,而且經(jīng)營起點較高、戰(zhàn)略定位清晰,計劃在三年內發(fā)展為國內相關領域內的一流品牌,經(jīng)營額達到2億元人民幣。在高登公司中,董事長由XX集團方出任,總經(jīng)理由新方出任,另有一營銷副總經(jīng)理由XX集團委派,下設行政部、財務部、生產部和銷售部,組織體系完全符XX集團診斷報告金海灣咨詢25合一般慣例。但在短短的初期合作中,內部“磨合協(xié)調成本”就遠遠超出了預期在生產人員方面,XX集團希望由自己的生產總廠支持部分“熟手”,而新方堅持社會招聘;在產品定位上,XX集團傾向于貼近客戶的“定制化”,而新方堅持走模塊化、通用化道路;在營銷渠道上,XX集團寄希望于家私經(jīng)銷商,新方則有其他考慮;至于原寄予厚望的XX集團分銷網(wǎng)絡,要真正合作時卻發(fā)現(xiàn)有許多現(xiàn)實問題。以上現(xiàn)象并非簡單的誰是誰非問題,也不能以短期效益論“英雄”,更深層次的是考驗XX集團的資源整合能力和管控能力。初步總結(一)XX集團的市場定位是相對成功的

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