健力寶發(fā)展戰(zhàn)略分析與對策經(jīng)濟營銷

目錄引言1一、健力寶集團所處環(huán)境分析1一我國飲料工業(yè)的簡介2二碳酸飲料行業(yè)狀況分析2三健力寶所處飲料行業(yè)現(xiàn)狀分析3二、健力寶集團發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析4第一健力寶擁有的優(yōu)勢4第二健力寶不足的劣勢6第三健力寶的潛在機會7第四健力寶面對的威脅8三、健力寶品牌發(fā)展的對策9一努力創(chuàng)新，自我整合9二差異化創(chuàng)新，加強產品細分9三構建發(fā)展戰(zhàn)略，抓住品牌營銷10四廣建平臺，快速完善渠道建立10五合理整合，優(yōu)化配置資源11四、結束語11參考文獻12致謝13摘要隨著21世紀的來臨和中國加入WTO進程的加快，市場競爭日益激烈。戰(zhàn)略管理因其可行性和可操作性而日益受到企業(yè)家和管理學家的關注。健力寶曾經(jīng)被譽為“中國魔水”，是中國最具知名度的飲料品牌。然而，幾經(jīng)變革后一度淡出公眾視野，現(xiàn)在品牌仍茍延殘喘。本文運用SWOT矩陣分析健力寶品牌面臨的形勢，并指出了其應對戰(zhàn)略。本文從戰(zhàn)略管理的基本原理和方法入手，以健力寶集團的實際情況為例，理論與實際相結合，力求為健力寶的長期健康發(fā)展探索一條可行之路。本文共分三大部分第一部分簡單地介紹了健力寶集團所處的現(xiàn)狀，突出戰(zhàn)略管理的運用對該企業(yè)的重要性。第二部分用SWOT分析方法分析了健力寶集團的戰(zhàn)略環(huán)境，為健力寶今后的發(fā)展指出自己的優(yōu)勢與機會、劣勢和不足，從而更好得認識企業(yè)自身所處大環(huán)境。第三部分從企業(yè)市場營銷的角度出發(fā)，根據(jù)健力寶集團的所處情況，探討了健力寶集團的可行發(fā)展對策。關鍵詞SWOT分析戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略上管理健力寶發(fā)展戰(zhàn)略分析與對策姓名學號班級引言從1984年奧運之年誕生開始與體育結緣，到一度風靡全國，有“中國魔水”之稱的健力寶，作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，不僅背負了民族品牌的光輝而且成為了國產飲料騰飛的希望。然而，隨著時局的變化，健力寶在后來的改革中經(jīng)歷了幾番浮沉。由于缺乏對品牌進行維護，健力寶的品牌資產一直處于負增長狀態(tài)，企業(yè)包袱越背越重，產品也漸漸淡出市場。健力寶先后經(jīng)歷了李經(jīng)緯時代、張海時代、祝維沙時代以及李志達時代。在李經(jīng)緯曾圍繞推動健力寶上市這一個大目標所展開的“股份制改造”也在多種力量的博弈中艱難起步。張海給第五季等新品投入巨額推廣費用，但卻沒能為第五季、爆果汽等產品帶來理想的銷售效果；而健力寶在茶飲料方面又無法對抗“統(tǒng)一”和“康師傅”，而功能飲料健力寶A8，也被脈動、激活、勁跑等眾多品牌淹沒。自2005年統(tǒng)一資金的不斷注入，健力寶也得稍有喘息的機會，業(yè)績有所好轉。2008年底，健力寶成為廣州2010年亞運會指定運動飲料，借亞運之機將展開一系列體育營銷，全面打造運動飲料知名品牌。并在2009年成為第80屆成都春季糖酒會唯一贊助商。健力寶健力寶集團所處環(huán)境分析在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析已經(jīng)算是一個眾所周知的工具。SWOT分析來自于麥肯錫咨詢公司，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（STRENGTH）、劣勢（WEAKNESS）、機會（OPPORTUNITY）和威脅（THREATS）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。我國飲料工業(yè)的簡介雖然飲料工業(yè)在我國是改革開放以后發(fā)展起來的新興行業(yè)，但是經(jīng)過二十年來的發(fā)展，我國的飲料工業(yè)從小到大，直至如今已經(jīng)初具規(guī)模，成為有一定基礎并能較好的適應市場的重要行業(yè)之一。我國飲料工業(yè)主要品種類別有碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁飲料、植物蛋白飲料、孚L飲料、天然礦泉水、固體飲料等,其中碳酸飲料約占75。目前飲料的品種由單一的汽水發(fā)展為包括碳酸飲料、果汁及果汁飲料、蔬菜汁及蔬菜汁飲料、含乳飲料、植物蛋白原來、瓶裝飲用水、固體飲料、茶飲料和特殊功能飲料等10大類。改革開發(fā)以來，原來行業(yè)在實施名牌戰(zhàn)略和集約化生產方面也取得了進步。但是我國飲料行業(yè)的整體素質和水平跟國際先進水平相比，由于其發(fā)展歷史短、基礎差、相對投入少等原因，我國的飲料行業(yè)仍處于發(fā)展中狀態(tài)；而且在建設方面存在重復建設嚴重，缺乏宏觀調控的能力等問題。飲料大類發(fā)展不平衡，碳酸飲料比重偏大，其它大類特別是對人體健康大有裨益的果蔬茶飲料類保重太輕。碳酸飲料行業(yè)狀況分析2009年111月，碳酸飲料累計生產1155萬噸，同比增長13，比軟飲料總體平均增長率低了近14個百分點。2009年受益于國家擴大內需政策的影響，我國軟飲料行業(yè)保持了較高的發(fā)展速度，2009年111月各類軟飲料生產7453萬噸，預計全年產量能達到8100萬噸，實現(xiàn)25以上的增長，然而，隨著居民消費結構的變化，市場對各種飲料的需求也發(fā)生著結構性改變，其中，作為軟飲料中的份額“老大”，碳酸飲料生產上也出現(xiàn)了改變，雖然表面上碳酸飲料的市場容量比較平穩(wěn)，但是占整個飲料大市場的百分比是逐年下滑的。2009年111月，碳酸飲料累計生產1155萬噸，同比增長13，比軟飲料總體平均增長率低了近14個百分點。碳酸飲料在整個飲料生產中的占比也由5年前的23下降到今年的15，份額下降了近10個百分點，各類新型飲料品種大行其道，特別是新型果汁飲料、茶飲料對碳酸飲料的傳統(tǒng)市場沖擊較大。碳酸飲料未來5年在中國市場的衰退已經(jīng)無可挽回了，各類生產企業(yè)為了適應市場變化，在經(jīng)營上也出現(xiàn)了一系列調整，可口可樂大力推出了自己的新型果汁飲料；百事可樂又裁員又換標，目的當然很明顯，想借此搶占可口可樂的市場分額。未來幾年的可樂大戰(zhàn)，必定是精彩非凡，可惜國產品牌娃哈哈的非常可樂近幾年悄無聲息，新品咖啡可樂也沒有搶到多少份額。從品牌格局上看，可樂市場三足鼎立的局面目前不會改變，而且各自市場份額在未來5年也不會發(fā)生大的變化，基本都同質化了，對手的招數(shù)也都互相比較了解了?？傮w是可口可樂和百事可樂下不了鄉(xiāng)，非?？蓸愤M不了城。像嶗山可樂等地方品牌短時間難成大氣候。天府可樂如果能夠順利收回品牌所有權，由中糧之類的超大型國企來運營，有點希望成為地方強勢品牌。雪碧比拼七喜，芬達對陣美年達，未來5年也都是維持目前的品牌格局。另外我國碳酸飲料市場具有以下的特點市場分割已經(jīng)完成，競爭較為有序?？煽诳蓸贩€(wěn)居碳酸飲料市場盟主單位，和雪碧一起占據(jù)碳酸飲料的半壁江山?？煽诳蓸?、雪碧、百事可樂三種洋品牌占全國碳酸飲料市場的64。這種格局，造成成為競爭大，加入難度極大，后續(xù)品牌發(fā)起沖擊困難。品牌市場占有率高度集中。拍賣前5名的品牌占有整個市場的87左右的份額，市場競爭表現(xiàn)為幾大寡頭如可口可樂、百事可樂、健力寶等之間的壟斷競爭與其它飲料間的市場替代競爭。健力寶所處飲料行業(yè)現(xiàn)狀分析飲料生產企業(yè)并非如金融機構那般，利用“資本運作”。飲料生產企業(yè)不應該脫離自身發(fā)展的需要而純粹地去進行所謂的資本運作，而應該為了實現(xiàn)企業(yè)的自身的發(fā)展目標必須緊貼資本市場。這不僅是基于國內外資源加速優(yōu)化配置的需要，更是基于將飲料生產企業(yè)做大、做強的自我需求?？v觀飲料工業(yè)的發(fā)展進程，飲品消費理念一直在隨著時間在變化、市場需求一直在變化，因此飲料生產企業(yè)發(fā)展不能離開飲品消費理念的提升和市場對于飲品理念更新?lián)Q代的需求。凡是消費市場需要的飲品，飲料生產企業(yè)都必須千方百計地制造出來，并且以最快的速度滿足消費者需求，這是最基本的市場境界。高標準的市場境界是不能光等待市場提供飲品需求信息，而是想盡辦法洞察什么時候需要什么樣的飲品并且趕在別人前面把市場即將需要的飲品生產出來。而我國飲料工業(yè)在迅猛發(fā)展的同時不僅給世界飲料行業(yè)注入了活力，也為國際飲料生產巨頭提供了在中國大陸市場發(fā)展的難得機遇。各大國際飲料生產巨頭制定全球發(fā)展戰(zhàn)略時幾乎都把中國大陸市場作為最重要的組成部分，甚至還單獨制定了針對中國大陸飲料市場的專項發(fā)展規(guī)劃。中國大陸市場不但已經(jīng)成了國際飲料生產巨頭的飲品生產基地，而且不少我國本土飲料生產企業(yè)正在發(fā)展成為國際飲料生產巨頭在中國大陸市場的戰(zhàn)略同盟。國際飲料生產巨頭在我國大陸市場的理性橫向并購將取代以往的非理性混合并購，理性橫向并購必將成為國際飲料生產巨頭向中國大陸市場直接投資的主要方式，更是共同強化中外雙方飲料生產企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的捷徑。（數(shù)據(jù)來之飲料工業(yè)2005年第8卷第2期、飲料工業(yè)2009年12期、51行業(yè)報告網(wǎng)20092012年中國軟飲料行業(yè)分析調研及戰(zhàn)略咨詢報告）而作為中國飲料工業(yè)發(fā)展的重地的“長三角”和“珠三角”的飲料生產企業(yè)仍然會在相當一段時期內仍然充當主導的力量。我國飲料工業(yè)區(qū)域發(fā)展不平衡因素要素條件、產業(yè)基礎、人文環(huán)境等繼續(xù)存在。隨著國家對于地域差距擴大嚴重程度的日益關注，中西部地區(qū)通過發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢和借鑒“長三角”與“珠三角”歷經(jīng)較長時期發(fā)展飲料工業(yè)進程中所探索與形成的成功經(jīng)驗，在模式選擇、市場開拓、先進技術應用方面無疑能夠少走許多彎路?！伴L三角”和“珠三角”的大型飲料生產企業(yè)跨區(qū)域資源優(yōu)化配置的能力不斷強化，抑制我國飲料工業(yè)區(qū)域發(fā)展不平衡程度呈現(xiàn)繼續(xù)深化趨勢的有利因素正在加速形成。然而某些省市打擊當?shù)丶倜皞瘟语嬈凡粔驀绤?、外地飲料生產企業(yè)合法權益不能與當?shù)仫嬃仙a企業(yè)受到同等程度的保護，地方保護主義的頑疾仍然相當嚴重。越來越多的飲料生產企業(yè)正在把核心市場、核心客戶、核心產品、核心技術置于經(jīng)營管理的首要地位，因為經(jīng)濟規(guī)模不等于規(guī)模經(jīng)濟，特別是飲料生產企業(yè)更不能貪圖一時一事的輝煌，穩(wěn)健發(fā)展才是硬道理。飲料生產企業(yè)必須在多元化浪潮中必須堅持“不熟不做”的基本原則。飲料生產企業(yè)惟有在自己熟悉的領域里穩(wěn)健經(jīng)營，才有可能把企業(yè)逐漸做大、做強。由此表明飲料生產企業(yè)的經(jīng)營理念已經(jīng)開始從注重“規(guī)?；碧嵘秊殛P注“核心競爭力”。二、健力寶集團發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析健力寶擁有的優(yōu)勢1984年4月，健力寶飲料問世，成為國內首創(chuàng)的運動飲料。健力寶伴隨著第23屆奧運會迅速走向世界，產品進入亞、歐、美等20多個國家和地區(qū)。連續(xù)8年被評為全國工業(yè)企業(yè)500強。開朝元老李經(jīng)緯在任的18年，健力寶上繳利稅28億元，鼎盛時占當?shù)刎斦杖氲?5。健力寶飲料19842003被指定為北京人民大會堂國宴飲料中國常駐聯(lián)合國外事接待飲料首都國慶四十周年慶典活動專用飲料第23屆26屆奧運會中國體育代表團首選飲料第11屆亞運會、第6屆、7屆全運會專用運動飲料19961998年全國足球甲A聯(lián)賽指定專用飲料除卻獲得以上的榮譽之外，健力寶還具有以下優(yōu)勢領跑優(yōu)勢改革開發(fā)之初，國內的飲料行業(yè)發(fā)展尚處于初級階段，市場競爭溫和，潛力巨大。雖然“兩樂”在資本、技術與經(jīng)驗方面具有健力寶無可比擬的優(yōu)勢，但是由于當時政府干預以及人們強烈的民族工業(yè)保護意識，“兩樂”的中國之行并非一帆風順。與此同時，中國慢慢（來之健力寶官方網(wǎng)站HTTP/WWWJIANLIBAOCOMCN）興起了一股體育浪潮。國家體委為改變中國體育科學研究的落后狀況，下達了一批研究項目，其中一項就是關于運動型飲料的研究。正是在這樣一個大環(huán)境下，健力寶應運而生。也正是在這樣一個溫室中，健力寶得以迅速成長，領一時風氣之先。概念領先健力寶從一開始就導入市場營銷的概念，雖然說營銷觀念在今天對所有企業(yè)可以說已經(jīng)是習以為常，但相對于當時的國內企業(yè)來說，健力寶的觀念是相當先進的。首先，它注意到了人們不斷轉變的需求，由注意口感到轉向注意健康。再者，它更注意到當時國內除了“可口可樂”“百事可樂”再無第二家是用易拉罐包裝，于是成立健力寶富特容器有限公司，大膽采用易拉罐包裝。另外，當時國內廠家還沒有看到廣告的效應帶來的巨大效益，但健力寶已經(jīng)懂得利用名人效應，打著民族飲料牌，通過廣告來提高知名度，讓千家萬戶都知道“健力寶”的名字。健力寶與體育聯(lián)姻同樣受市場觀念指引，通過聘用李寧作為企業(yè)的形象代言人，把一個運動飲料的品牌與體操名牌緊密聯(lián)系到一起，通過這種品牌聯(lián)合，提升了自己品牌的社會影響力和知名度。民族路線健力寶從誕生之日起，就開始塑造自身關懷民族體育事業(yè)，勇挑民族行業(yè)大梁的形象。通過贊助體育，將健力寶的命運與體育的榮辱盛衰聯(lián)系在一起，從而抓住了健力寶實業(yè)發(fā)展的最大機遇。在與“兩樂”的較量中，健力寶頻頻祭出民族品牌的殺手锏，極大凝聚了健力寶品牌的民族親和力。健力寶通過體育公關不斷提升品牌的文化內涵，不斷地創(chuàng)造品牌的內在價值體系，使得健力寶這個看似簡單的品牌中包含著中國體育的輝煌以及中國健兒奮勇拼搏的精神和強烈的民族情結。技術技能優(yōu)勢健力寶作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，不含咖啡因但是富含蜂蜜、維C、果汁等營養(yǎng)成分就非可口可樂不能比，并以其獨特的生產技術和體育結緣的營銷之路，讓這個民族品牌一度輝煌。健力寶完善的質量控制體系，使其推出的一系列產品的質量都是上乘的，很好地保證了品牌名譽。有形資產優(yōu)勢健力寶在業(yè)績猛漲的輝煌時期，將大量資金投入規(guī)模的擴張，擁有橫跨廣東、北京、陜西、江蘇和云南遍布全國的生產線，以及包括健力寶大廈等標志性建筑。如今擁有先進的生產流水線，現(xiàn)代化車間和設備，總公司地處國內第一個“中國飲料名鎮(zhèn)”三水區(qū)，引領珠江水，擁有豐富的自然資源儲存。無形資產優(yōu)勢健力寶作為中國優(yōu)秀的民族品牌，凝結了許多國民的中國名族情節(jié)，作為老牌的飲料有足夠的品牌優(yōu)勢、市場信譽度和知名度，品牌價值過億。健力寶常年塑造的“運動”核心價值更為其接下來的體育營銷之路積累了豐富的經(jīng)驗和名譽。其產品一直走的是相對高端的路線，保證了發(fā)展的后勁和產品質量。而且它可與它培育的中國最大的體育品牌李寧牌聯(lián)手作戰(zhàn)，這一點更非可口可樂能比健力寶不足的劣勢健力寶的轉折點在2001年，此時健力寶的負債已高達16億。在隨后的改制過程中，李經(jīng)緯所提的收購方案被政府否決，張海以38億獲得了執(zhí)掌企業(yè)的80股權。2002年10月，李經(jīng)緯被雙規(guī)，健力寶的張海時代正式開始。張海入主健力寶后，新股東之一的祝維沙從香港的上市公司投進38億元，但短期內張海又從健力寶的賬上將7億元劃到祝所在香港的上市公司。張海是以資本運作聞名的，根本就無心做實業(yè)，令健力寶虧損巨大。而迅速轉讓給匯中天恒，是為了掩蓋這些問題。2004年11月16日，北京匯中天恒公司剛完成健力寶股權的受讓儀式，匯中天恒和北方亨泰共持有健力寶集團91的股份，成為健力寶集團最大的股東，三水區(qū)公有資產管理委員會持89的股份。12月8日，由三水區(qū)政府組織成立的“健力寶復產協(xié)調工作領導小組”進駐健力寶總部。北京匯中天恒公司派出的管理人員被悉數(shù)清理出公司，三水區(qū)政府正式接掌健力寶。12月23日，李志達和葉紅漢、祝維沙這三位健力寶的前后股東在北京聯(lián)合發(fā)表了措辭強硬的八點聲明，聲明認為，三水區(qū)政府對健力寶的行政接管、停產和對中高層人員的罷免行為嚴重違法，侵犯股東利益，因此，要求三水區(qū)政府交回公司印章和有關的賬冊，“復產小組”立即撤出健力寶。競爭激烈目前飲料市場的競爭日趨激烈，由碳酸飲料、水飲料、果汁飲料、茶飲料、功能飲料、含乳飲料等瓜分天下，同時新企業(yè)新產品主打新包裝、新工藝或新概念，可口可樂、百事、康師傅、娃哈哈等大品牌則更是重拳出擊，各品牌又紛紛降價促銷，價格戰(zhàn)仍是屢試不爽。隨著成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷涌現(xiàn)，新興飲品的增長快。市場和品牌進一步細分，產品差異化加劇。管理制度的混亂管理方式老化是健力寶的衰敗的根本原因，由此而引發(fā)的企業(yè)粗放式經(jīng)營管理以及人才的極度缺失，導致了企業(yè)繼續(xù)高速運轉變得有心無力。此外，過早進行國際化和過度的并經(jīng)選擇的多元化使企業(yè)沒有將有限的資源合理配置，從而使自己在全局上陷入被動。人事制度不健全表現(xiàn)在公司的業(yè)務處主任，分公司的經(jīng)理人換得快，無法形成統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀，導致人心惶惶，合同、養(yǎng)老保險的簽訂也很不規(guī)范。（聰慧食品工業(yè)網(wǎng)HTTP/INFOFOODHC360COM）市場分布不合理健力寶的市場主要是在二三級城市，現(xiàn)階段的市場狀況是，城市市場遠比不上可口可樂、百事可樂、康師傅，而二三級市場又被娃哈哈甩得看不見距離，要在短時間內“掌控”終端并非易事，需要較長時間的培育；健力寶沒有完成全國的產能布局，無法在合理布局下以生產基地為中心進行快捷的市場覆蓋；盲目進行海外擴張和多元化經(jīng)營，沒有形成企業(yè)的核心競爭力。政企產權不清晰健力寶體制在早期是適應健力寶集團發(fā)展需求的，在產權、權責、政企分開等方面并不清晰，公司始終沒有擺脫老國企的窠臼，現(xiàn)在健力寶已經(jīng)是名副其實的民營企業(yè)。傳統(tǒng)國有企業(yè)體制下訓練出來的員工市場敏感性缺乏、不善于面對競爭、甚至反對變革等弊病必然成為企業(yè)進一步發(fā)展的阻礙。缺乏創(chuàng)新，改革不徹底在過去幾年里，健力寶推出了幾個新品牌并投入了大量的資源進行推廣，健力寶缺乏深入的市場調研，沒有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是閉門造車沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造，二是對各品牌在實際推廣過程中缺乏清晰的定位傳播。如第五季產品既有果汁產品、又有水，還有汽水等眾多產品，混淆了“主從”關系，令消費者無所適從。多元化陷阱可口可樂自誕生之日起就一直堅持只做一種產品可口可樂，可口可樂的執(zhí)掌者也從未放棄過這種執(zhí)著的追求，公司一切行動都是圍繞可口可樂展開。百事可樂曾經(jīng)致力于開發(fā)餐飲、酒店等相關產業(yè)，但是經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后發(fā)現(xiàn)飲料主業(yè)由于資金和精力的分散出現(xiàn)衰退的征兆，于是果斷將百事可樂飲料公司與其它業(yè)務剝離，使公司集中精力于飲料主業(yè)。成功實施多元化必須具備四個條件主業(yè)在同行中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產業(yè)地位；準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；新行業(yè)與主業(yè)有一定的關聯(lián)。從嚴格意義上講，這四項條件健力寶無一具備。健力寶從經(jīng)營服裝、藥業(yè)和房地產到中式快餐、樂臣可樂、果汁系列等各行各業(yè)。主業(yè)與某些新行業(yè)之間的相關性小，行業(yè)跨度大，不僅缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應，而且導致精力過于分散，無暇顧及主業(yè)，適得其反。健力寶的潛在機會潛在的有利政策環(huán)境廣東食品行業(yè)繼續(xù)實施名牌戰(zhàn)略，加大對健力寶品牌的支持力度。2009年健力寶重返“天下第一會”，并作為其唯一贊助商，借助這個平臺穩(wěn)扎穩(wěn)打,在“二次創(chuàng)業(yè)”路上邁開更大步子,和糖酒交易會一起雙贏。金融海嘯的影響，飲料行業(yè)逆勢而上。“運動”核心價值2008年健力寶贈金罐獎勵4位體操北京奧運冠軍,重拾體育營銷。年底，再次趁熱打鐵和亞組委成功簽約,成為“亞運會指定運動飲料”。統(tǒng)一資金的注入統(tǒng)一注入的3億元資金已經(jīng)到賬，保障了健力寶財務體制穩(wěn)健。這使食品安全及市場營銷的資金得到了一定的保證由此可以加大市面上的廣告宣傳、渠道的突破。開發(fā)其他類型的飲料目前的碳酸型飲料已經(jīng)有“兩樂”強勢占據(jù)，細分產品市場將可以使企業(yè)避免這一競爭。同時可以滿足消費者的不同需求來加大市場占有率。健力寶面對的威脅產品上的威脅主要產品市場增長率下降，市場需求量的下降。業(yè)績證明，第五季的市場占有率是遠遠低于“兩樂”，甚至統(tǒng)一和康師傅等國內產品。且市場成品差異化的加大和市場的細分，對于單一產品的需求更是屢屢下降。替代品搶占公司銷售額，隨著大量樣產品和國內產品的崛起，使得其他產品的份額越來越大，取代運動飲料的想王老吉之類的品牌也屢屢皆是?？蛻艋蚬痰恼勁心芰μ岣?，由于僅今年健力寶的管理體制混亂導致的市場信譽的下跌，以及品牌的讓不少忠誠的客戶營銷商“另嫁他人”。原材料的價格上升，由于國際原材料的普遍上升，使得健力寶的成本也隨之增加。戰(zhàn)略上的威脅盲目的多元化與國際化，是李經(jīng)緯時代所犯下的致命性戰(zhàn)略錯誤。李經(jīng)緯的不相關多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經(jīng)緯的不相關投資甚至包括投資創(chuàng)辦新香港這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經(jīng)緯幾乎是一樣的。資本運作的經(jīng)歷讓張海在內心深處總跳動著資本并購的躁動因子，動用大量的經(jīng)營資金去收購、收購再收購，幾乎成了張海在掌管健力寶一年后的工作主旋律。管理上的威脅早期的健力寶在治理結構上具有優(yōu)勢，但最終還是陷入治理結構的嚴重缺失危機中。健力寶的粗放管理是顯而易見的。業(yè)務流程、績效、人力資源管理等方面無一不是粗放型的。缺乏系統(tǒng)的管理思維，業(yè)務流程不是以客戶的需求為核心出發(fā)點，缺乏真正的績效管理，在人力資源管理上不是以提升企業(yè)的素質為基本提前。公司缺乏一個有效的制衡機制。因為缺乏共識，又沒有一個有效的制衡機制，讓某一人包攬了健力寶的大權，最后導致股東之間缺乏信任，也影響了企業(yè)的正常決策。（連鎖加盟網(wǎng)HTTP/NEWSU88CN/ZX/SHIPINZIXUN_YINLIAOLEI/776519HTM）品牌與營銷上的威脅在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨創(chuàng)性的產品與體育、公關營銷獲得了極高的品牌聲譽。但在競爭者林立且強勢品牌越來越多的新競爭環(huán)境下，業(yè)已樹立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場定位，仍然沿用老套路進行品牌的耕作，即使是張海這個新生代的領導者對健力寶品牌同樣缺乏應有的清晰思維，最后的結局是迷失在品牌叢林中。而營銷模式的落后與缺乏實際求是的思考讓健力寶陷入不同的市場困境的相同原因。李經(jīng)緯缺乏對健力寶戰(zhàn)略性營銷模式的思考并采取有效措施，而張海則是對健力寶的戰(zhàn)略性營銷模式進行了誤判，采取了錯誤的合作伙伴制營銷模式，從而讓企業(yè)的渠道體系極度不穩(wěn)定，不順暢，缺乏效率。三、健力寶品牌發(fā)展的對策努力創(chuàng)新，自我整合健力寶集團是一個以飲料為主導產業(yè)，集制罐、塑料、包裝、印刷、服裝及體育用品、藥業(yè)、房地產為一體的多元化大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。在健力寶涉足的各業(yè)務領域中，三水健力寶富寶特容器有限公司是我國目前最大的易拉罐生產廠家，年產易拉罐達12億套，技術水平、生產規(guī)模、經(jīng)濟效益均居國內同行之首；三水健力寶塑料制品有限公司是我國同類企業(yè)第二位；李寧牌體育用品生產基地生產的李寧牌服裝、運動鞋是我國的名牌產品。這些企業(yè)都給健力寶帶來了豐厚的利潤，但是在其他的領域的發(fā)展，效益不佳。健力寶運動飲料20年經(jīng)久不衰深受消費者歡迎也證明了這一產品的可持久性。這種持續(xù)性關鍵在于內部和外部環(huán)境的整合。內部環(huán)境健力寶幾番的變革使得人員、設備等的折舊和更新，需要內部的自我變革、修煉。如充分照顧顧客、員工和股東的利益，穩(wěn)定上層建筑等。此外還需研究和采取正確的競爭戰(zhàn)略。產品更加注重追求健康，鞏固對健力寶民族品牌深厚的底蘊。外部環(huán)境抓住市場機會，以市場導向，不斷創(chuàng)新。中國飲料市場不斷增長的消費需求為健力寶未來的發(fā)展提供了極大的空間。差異化創(chuàng)新，加強產品細分健力寶飲料以其健力寶飲料廠為主導產業(yè)，實施相關多樣化的戰(zhàn)略。在未來的發(fā)展中，健力寶飲料廠的地位仍然是最重要的。飲料廠和果汁廠資產重組，實現(xiàn)強強聯(lián)合，以保持核心競爭力，加強主導產業(yè)的競爭力。需要強調健力寶運動產品的健康訴求，重打“要健康，喝健力寶”的健康理念，推廣廣告效應，建立信心。通過目標受眾差異化細分，切割細分市場，嘗試針對性地設計開發(fā)針對分眾族群的新產品品類1針對年輕時尚E族大中學生可推出側重感性訴求時尚品類，包裝形勢要時尚、新穎，色彩要跳躍、動感，最好可配以明星代言、刺激爽口的口味；2針對中青年白領上班E族推出一些些低卡路里、低脂肪（最好能減肥）、低（無）糖分且不含膽固醇的飲料，既營養(yǎng)又健胃。這些飲料最好富含維生素、蛋白質等營養(yǎng)元素；3針對處在生長發(fā)育階段的青少年、兒童推出兼具理性和感性訴求的助長、健腦、益智型飲料。產品品牌、包裝要盡量卡通化。產品內容物方面建議加入AD鈣（助長）、魚油磷脂類食品（健腦益智）食品添加物質；構建發(fā)展戰(zhàn)略，抓住品牌營銷健力寶作為昔日的本土飲料老大，現(xiàn)在已經(jīng)大大落后于娃哈哈、康師傅、甚至是匯源等企業(yè)，與可口可樂、百事可樂的差距則已是天地差別。然而，中國的體育事業(yè)正旺盛成長，2008的奧運盛事，2010年的亞運會，如火如荼的“健力寶亞運拉拉隊全國選拔賽”都是品牌宣傳的良機。體育營銷將會使品牌得以重塑和提升。大張旗鼓地宣傳，鋪天蓋地地推廣，正預示著健力寶品牌的又一發(fā)展豐碑。亞運會指定運動飲料及春季糖酒會唯一贊助商的美名將推動健力寶品牌重返。此外，健力寶需要更多地回饋社會，支持慈善事業(yè)，鞏固20多年的民族品牌信心。模仿中創(chuàng)新，積極地探索，深度機會挖掘，完美的品牌重塑，健力寶需要充分抓住發(fā)展良機，倡導品牌營銷。廣建平臺，快速完善渠道建立經(jīng)過16年的發(fā)展，健力寶集團在銷售渠道的鋪設和建設是取得了很大的成績，已在全國鋪設了比較健全的銷售網(wǎng)。自健力寶的產品出廠收，產品和信息會經(jīng)過經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商然后再到達終端顧客的手上，最終資金跟信息的各項信息又會從終端顧客逆向傳遞到健力寶廠里。分銷平臺是對經(jīng)銷平臺的支持與補強，針對不同特性的市場與不同類型的經(jīng)銷商，需要采用合適類型的分銷平臺、開發(fā)合適的平臺客戶開展建設。經(jīng)銷商也可憑借這一平臺銷售其它經(jīng)營產品，從而達到市場雙贏的目的，從這一渠道來說，廠家在這個平臺上扮演的角色主要是協(xié)助銷售。對于健力寶，出資與經(jīng)銷商共建分銷平臺，其目的主要是讓產品快速地流到終端，實現(xiàn)銷售。從08年開始，健力寶針對重點分銷商、批發(fā)商和部分重點區(qū)域的鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)商執(zhí)行不同方式的市場操作方案，將廠商共建分銷平臺進一步落到實處。但是這樣的銷售網(wǎng)絡卻存在以下問題服務不到位。銷售人員素質低下，力量弱。小部分經(jīng)銷商跨區(qū)域在同一產品價格上打價格戰(zhàn)。缺乏培養(yǎng)銷售群的方法，對新消費群的培養(yǎng)工作基本上沒有開展。銷售環(huán)節(jié)過多，總公司的控制能力削弱，產品價格競爭力收到影響，銷售單位積極性受挫，對市場變化的作出反應的能力變得遲鈍。鑒于以上情況，健力寶為了自己銷售渠道的健康發(fā)展，在未來市場中取得競爭優(yōu)勢，可以考慮一下銷售起到政策。公司只制定出廠價，零售價由市場自行調節(jié)?？倧S與分廠的市場區(qū)域劃分，必須服從公司的統(tǒng)一分配。要求公司上下切實統(tǒng)一市場、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一獎勵。樹立以市場服務為經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應買方市場的需求，切實搞好終端市場的服務。合理整合，優(yōu)化配置資源當前飲料市場上大部分企業(yè)，不惜成本，低價傾銷，造成國內飲料市場價格低迷，價格混亂，經(jīng)銷商怨聲載道，廠家苦不堪言。健力寶集團則堅持價格不變，太高認知質量，即不降價，不盲目打價格戰(zhàn)，以綿破壞整個行業(yè)價格。同時，努力太高產品特別是形式產品的質量，樹立起高價高質形象，爭取讓消費者接受目前的定價。但不排除市場壓力時，采取全面降價，降低認知質量的做法以降價維持市場份額。事實上包括健力寶在內的大多數(shù)廠家的產品的大家都已是低得不能再低，而“兩樂”的價格戰(zhàn)是以其百年的雄厚資金為依仗的。倘再一味降價，只能損害飲料行業(yè)，為期是我國民族飲料業(yè)的長期利益。面前面對“兩樂”為主的碳酸型飲料市場，已經(jīng)基本達到白熾化的程度，健力寶應該根據(jù)自己的實力情況，巧妙的繞過這一競爭市場，將更多的精力投入其他產品系列的研制發(fā)展。另外，吸取第五季和奧運有些品牌廣告費用支出和收益不平衡的經(jīng)驗教訓，適當?shù)臏p少廣告巨額費用的比例，將更多的資源用來產品的研發(fā)，和產品銷售的拓展。以此獲得更合理的資源優(yōu)化配置。根據(jù)市場供求狀況和競爭對手的價格變化情況等因素，健力寶要靈活作價，要適時作出諸如市場知道批價、最低限價、建議零售價、盡最大的可能去穩(wěn)定和太高市場批發(fā)價，保持和增大廠批發(fā)價和零售價之間的差額，并把握好健力寶集團、經(jīng)銷商、零售商三者之間的利益分割尺度，保護和激發(fā)經(jīng)銷商的積極性?？梢猿浞掷谩拔矁r數(shù)定價法”、“組合定價法“差別定價法”等等方法。最大產品的價格彈性，滿足不同顧客的需求。四、結束語任何企業(yè)的發(fā)展都不可能一帆風順。可口可樂100多年的歷史中，也曾經(jīng)歷了多次危及企業(yè)生死存亡的事件。健力寶的衰落引發(fā)了我們的反思，民族自主的品牌的道路需要一直走下去，呼喚創(chuàng)新改變企業(yè)。健力寶需將進一步突出主業(yè)，以健康產業(yè)為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，基業(yè)長青，建設一個強大的健力寶產業(yè)王國，再創(chuàng)民族飲料的新輝煌。參考文獻菲利普科特勒，加里阿姆斯特朗市場營銷北京華夏出版社，2003郭洪品牌營銷學成都西南