打造企業(yè)的“脊梁”01詳解

1、打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但通過管理培訓來提高中層經(jīng)理的能力，進而推進協(xié)會管理工作是一個永恒的話題，本刊將在總裁學習欄目以各種形式對這一問題進行不斷的剖析。本期我刊邀請了高績效的中層管理的作者，著名管理培訓專家章哲就相關問題進行了一次座談。中層管理是協(xié)會里連接頭腦和四肢的“脊梁”總裁：相信沒有哪位老總會認為中層管理不重要，但幾乎又沒有一個老總對他的中層管 理是滿意的。，首先我們要讓協(xié)會理事會明白為什么要聘請中層經(jīng)理（業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理）？中層經(jīng)理們的核心能力到底是什么？明確協(xié)會的中層經(jīng)理在協(xié)會發(fā)展過程中底承應該擔什么角色，從四月一日協(xié)會業(yè)務發(fā)展部運作以來業(yè)務發(fā)展部的各層次經(jīng)理的問

2、題往往也成了理事會最頭疼 的。中層經(jīng)理覺得自己最累，理事會更覺得是各中層執(zhí)行不力，而業(yè)務部基層員工覺得上面各中層經(jīng)理們在瞎指揮，協(xié)會管理發(fā)生腸梗阻。就目前協(xié)會理事會要做的最主要的兩件事， 是制定戰(zhàn)略，二是用人。而中層核心的價值就是執(zhí)行能力，從基本管理范圍來看都是如此。作為一個管理者，怎樣把領導者的戰(zhàn)略到位的貫徹下去，這一點對協(xié)會至關重要。 當協(xié)會的組織結構和業(yè)務范圍橫向擴展到一定程度時，或是準備進行市場強有力的開拓時，理事會前期應該把協(xié)會會員發(fā)展部比作一個人，理事會就是腦袋，要去思考協(xié)會的方向和戰(zhàn)略； 中層經(jīng)理就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢，也就是基層員工那里。 因此，可以說，中層

3、經(jīng)理就是理事會的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。，為了使協(xié)會仍然能夠運行有 序，理事會就需要找一些替身， 去傳達他的思想、執(zhí)行他的戰(zhàn)略?？梢哉f“一份事業(yè)的成功， 15%在戰(zhàn)略，85%在執(zhí)行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下，有多少行業(yè)真是 因為戰(zhàn)略的失敗而完蛋的，更多的是由于執(zhí)行力不夠，而大多是管理基礎不牢而倒掉的?，F(xiàn)在協(xié)會應具備各營業(yè)部經(jīng)理的執(zhí)行力分兩部分，一是業(yè)務執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力。 目前從協(xié)會理事會到各部門經(jīng)理最多的也只是停留在業(yè)務層面。部門經(jīng)理最缺的是管理執(zhí)行 力，但協(xié)會對此的重視程度卻遠遠不夠。可以說如果各下屬業(yè)務部如不能發(fā)揮強有力的管理執(zhí)行能力，怕是種下的龍種收

4、獲的卻只能是跳蚤了。反過來我們也該理解作為協(xié)會理事會的各理事長們都可以說是戰(zhàn)略家，都具有很好的想法，各中層經(jīng)理也沒有把協(xié)會理事會的每個戰(zhàn)略要求的細節(jié)執(zhí)行到位，對于協(xié)會各中層經(jīng)理來說盡有好的思想，沒有好的動作，常常是只打雷，不下雨；說得多，做得少；多數(shù)中層都 是從基層業(yè)務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務能力出色， 而對于管理，我們也只有的僅是零散的經(jīng)驗和感覺，并沒有真正形成技能。中層經(jīng)理的人力成本是非常高的，很多經(jīng)理要靠高薪去外面挖來，但理事會為什么要 花這么大的代價來請中層經(jīng)理呢？這是因為當一個如果那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。總裁：海爾是中國最成功的協(xié)會之一

5、，但如果仔細研究海爾，會發(fā)現(xiàn)，海爾的很多創(chuàng)新 其實并不是很獨特， 就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這 樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日， 海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎管理。章哲：確實如此，協(xié)會的成功在很大程度上是要依靠強健的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作協(xié)會的“脊梁”一點不過。中層經(jīng)理管理培訓的三大問題總裁：現(xiàn)在協(xié)會中有這樣一種現(xiàn)象，老總們知道中層很重要，但的培訓，培訓可以，最 好別花錢，諸多現(xiàn)象，不一而足。章哲：現(xiàn)在許多協(xié)會如果說進行了一些培訓，現(xiàn)在有很多率領著幾十人上百人的中層經(jīng)理，說起帶隊伍

6、只有兩種招法：第一，我業(yè)務能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在協(xié)會比較小， 管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當業(yè)務做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業(yè)務能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。這就是中層管理培訓中存在的第一個問題： 對中層培訓，協(xié)會不重視也不想再花那個錢， 因 為我已經(jīng)付你很高的薪水了，你理所當然要拿出成績。即使重視了，焦點放的也不對，沒有集中于對協(xié)會最缺的中層管理執(zhí)行力的培訓。第二個問題：現(xiàn)在大多數(shù)協(xié)會對中層管理的培訓都是“學院式”的。我們在協(xié)會中不難發(fā)現(xiàn)， 理事會對技術部門、 財務部門這些部門還都是比較放權的，因為多數(shù)理事會都是不懂這些的

7、，因此也就較少介入，授權也比較充分。唯獨人力資源部，可以說沒有哪個理事會會承認他不懂“人”，而且往往還是以內(nèi)行、專家的身份介入人力資源管理的工作， 而且最后拍板的也往往是理事會。 這就造成人力資源部的 權力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務性的部門。同時也造成了人力資源部門對培訓，無論是在深入的積極性上， 還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習慣的接受了最簡單、最容易想到的“學院式”培訓。而且這方式理事 會們也比較認同，他們多數(shù)也認為培訓就是買些書，請幾個老師上上課。 因此就會出現(xiàn)這第二個問題。第三個問題：中層管理培訓太粗放、隨意，缺乏標準化、模塊化的體系。正像剛才說的， 一方面人力資

8、源部對中層培訓深入不夠， 另一方面理事會也沒有系統(tǒng)的研究， 多是憑經(jīng)驗、憑感覺，因此對培訓的需求就很隨意，不知道自己真正要什么。從供應方來說， 現(xiàn)在的培訓市場本身就缺乏標準， 課程設置也多是拼湊起來的， 整體比較浮 躁，很少有人去認真系統(tǒng)的研究。外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩， 23 歲就講一門“情景領導”課， 給那些領導講課。 這要在國內(nèi)肯定被人踢下去， 你憑什么給我講領導的課呀。 可是在那個環(huán) 境她就站得住， 因為大家都清楚那是標準化課程， 誰講都是一樣的事。 其實，我們開發(fā)的這 本培訓教材就是在做這方面的努力，力求首先在內(nèi)容上標準化、模塊化?？偛?:標準化之后還有一個明

9、顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規(guī)矩也一樣了， 這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內(nèi)耗。MBA 是管理基礎教育是架構知識體系的；協(xié)會管理培訓是補短板是要解決問題的章哲： 除了上面提到的三個問題之外， 在中層培訓這塊協(xié)會還明顯存在著兩個誤區(qū)。 一是把 培訓簡單等同為講課，二是把培訓理解為 MBA 教育。而這里需要明確的是： 一、講課只是培訓的開始。協(xié)會花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不 僅僅是讓他們來聽課， 學知識的。 協(xié)會關注的是管理行為的改變， 希望中層在接受完培訓后， 無論是在行為上還是效率上都有所改變，創(chuàng)造更大的價值。對協(xié)會來講，任何不能帶來改變的學習都

10、是沒有意義的。二、協(xié)會進行培訓是要補上對協(xié)會有用的那塊短板，而不是進行系統(tǒng)教育。MBA 是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統(tǒng)地學習管理知識，提高個人的水平， 也包括希望鍍鍍金為在協(xié)會里的發(fā)展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA ，可這是員工自己的事情，與協(xié)會績效沒有直接的必然聯(lián)系。另一方面，從投入產(chǎn)出的角度講， MBA 式培訓對協(xié)會成本太高，而收益對協(xié)會來講缺乏針 對性， 如果把它作為對一部分中高層經(jīng)理的一種獎勵或福利， 倒是不錯的， 但如果把它當成 協(xié)會管理培訓的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。要想“訓練有素” ，就得有訓練MBA 是怎么一回事，聽別人說好，MBA

11、 ，到底還有什么好的方式可以總裁：我覺得這里面有兩個原因，一是協(xié)會搞不清 就以為是萬能的，就盲目追捧；二是協(xié)會也不清楚除了 解決問題。 您從事管理培訓工作這么多年，這本高績效的中層管理者想來也是多年智慧 的結晶，但是，這套培訓方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？章哲：我們一說起跨國協(xié)會的員工，就說人家“訓練有素” ，什么是訓練有素，那得先有訓 練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“ 50%的訓練， 50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊， 然后反復進行訓練，之后在實踐中不斷操練，再訓練，再操練。在這么多年的管理

12、培訓中， 應當說一直持續(xù)不斷的是吸收外企在管理培訓方面的經(jīng)驗， 同時 不斷致力于把這些經(jīng)驗本土化， 這套書從籌劃到正式出版有將近 5 年的時間， 這當中很多跨 國協(xié)會的培訓經(jīng)理作出了巨大的貢獻。在我結合了許多跨國協(xié)會的培訓體系， 并不斷地試驗和探索后， 我的這本書清晰地定位于提 高中層經(jīng)理的管理執(zhí)行力。我們經(jīng)過分析， 認為中層經(jīng)理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善： 一、自我管理能力， 包括角色分析、 時間管理、 溝通技巧。 二、績效管理能力， 包括目標管理、 激勵、 績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。從這十項能力出發(fā)， 再結合教材中配的操練工具

13、和自我評估工具， 經(jīng)理們就可以進行有針對 性的學習，然后不斷訓練、操練。我認為， 這些跨國協(xié)會之所以成功， 很大程度上就是利用這些標準化的培訓體系， 在全世界 復制出無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人。管理培訓要遵循的四個原則總裁：作為協(xié)會老總，應從那幾個層面把握管理培訓的價值呢？章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統(tǒng)化的。從實質(zhì)上來講， 管理培訓需要遵循四個原則。一、從問題出發(fā)。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所 以自己也不搞培訓。培訓不是協(xié)會“化妝”的方法，一定要著眼于解決協(xié)會的問題，補上協(xié) 會的短板。二、解決實戰(zhàn)能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的

14、培訓。三、把培訓的重點放在改變上。 一方面， 不要盲從、 趕時髦地搞培訓， 結果花架子學了不少， 但都不是協(xié)會需要的， 反而把經(jīng)理們的心思都學活了。 另一方面， 管理培訓要確實操練到位， 把效果落實。四、關注細節(jié)。把培訓落實到每一個環(huán)節(jié)、每一個行為要素。 我們總是羨慕跨國協(xié)會的培訓體系很專業(yè)有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐， 最后肯定也能達到國際水準架構的培訓體系。薪酬設計按步走不同的人對薪酬有不同的理解。有的人將薪酬理解為員工所獲得的一切有 形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入， 也包括各種形式的福利、 獎勵。建立一套 對內(nèi)具有公平性， 對

15、外具有競爭力 的薪酬體系， 是目前我們協(xié)會理事會當務之急。第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎。 結合協(xié)會經(jīng)營目標， 協(xié)會管理層要在業(yè)務分析和人員 分析的基礎上， 明確部門職能和職位關系， 協(xié)會業(yè)務發(fā)展部部長和其下屬各營業(yè)部經(jīng)理合作 編寫職位說明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估） 重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 它有兩個目的， 一是比較 協(xié)會內(nèi)部各個職位的相對重要性， 得出職位等級序列； 二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位 評估標準， 消除不同協(xié)會間由于職位名稱不同、 或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作 內(nèi)容不同所導致的職位難度差異， 使不同職位之間具有可比性， 為確保工資的公平性

16、奠定基 礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種， 它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素， 并給這些要素定義不 同的權重和分數(shù)。 職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別， 而不是簡單地與 職務掛鉤，這有助于解決當官與 當專家的等級差異問題。比如，服務部與綜合管理 部并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。 前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力， 后者注重于管理 難度與綜合能力，二者各有所長。第三步：薪酬調(diào)查我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中 做更多介紹。 要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： 正如在

17、本刊上一期所提到的， 比較復雜和科學的，是計分比較法。在國際上，比較流行的如 Hay 模式和 CRG 模 式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法， 從三大要素、 若干個子因素方面對職位進行 全面評估。不同的咨詢協(xié)會對評價要素有不同的定義和相應分值。 科學的 大型協(xié)會的職位等級有的多達 17級以上，中小協(xié)會多采用 1115 級。國際上有 種趨勢是減級增距（ Broadbanding ），即協(xié)會內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更 大。 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。 協(xié)會在確定工資水平時， 需要參考勞動 力市場的工資水平。 協(xié)會可以委托比較專業(yè)的咨詢協(xié)會進行這方面的調(diào)查。 外企在選

18、擇薪酬 調(diào)查咨詢協(xié)會時，往往集中在美國商會、William Mercer （偉世顧問）、Watson Wyatt （華信惠悅）、 Hewitt （翰威特） 、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構正在興起，但 調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。 薪酬調(diào)查的對象， 最好是選擇與自己有競爭關系的協(xié)會或同行業(yè)的類似協(xié)會，重點 考慮員工的流失去向和招聘來源。 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)， 要有上年度的薪資增長狀況、 不同薪酬 結構對比、 不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、 獎金和福利狀況、 長期激勵措施以及未來 薪酬走勢分析等。 只有采用相同的標準進行職位評估， 并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)， 才能保證薪酬

19、調(diào) 查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到XX職位薪酬大解密之類的文章，其數(shù)據(jù)多 含有隨機取樣的成分， 準確性很值得懷疑。 即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 也不能取代薪 酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。 由于 IT 行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬調(diào)查的結果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖 1）。在職位等級 -工資等 級坐標圖上， 首先標出所有被調(diào)查協(xié)會的員工所處的點； 然后整理出各協(xié)會的工資曲線。 從 這個圖上可以直觀地反映某家協(xié)會的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。第四步：薪酬定位 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)協(xié)

20、會狀況選用不同的薪酬水平。 影響協(xié)會薪酬水平的因素有多種。從協(xié)會外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行 業(yè)特點和行業(yè)競爭、 人才供應狀況甚至外幣匯率的變化， 都對薪酬定位和工資增長水平有不 同程度的影響。 在協(xié)會內(nèi)部， 盈利能力和支付能力、 人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關鍵 因素。協(xié)會發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、協(xié)會的市場品牌和綜合實力，也是重要影響 因素。 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，協(xié)會可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上 的領頭羊未必是品牌最響的協(xié)會， 因為品牌響的協(xié)會可以依靠其綜合優(yōu)勢， 不必花費最高的 工資也可能找到最好的人才。 往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。

21、 它們多處 在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期， 投資者愿意用金錢買時間， 希望通過挖到一流人才來快速拉近與 巨頭協(xié)會的差距。-在薪酬設計時有個專用術語叫 25P、50P、75P,意思是說，假如有 100家協(xié)會（或 職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25 位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的協(xié)會，需要 雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦 協(xié)會的市場前景不妙，將會使協(xié)會的留人措施變得困難。第五步：薪酬結構設計 報酬觀反映了協(xié)會的分配哲學， 即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。 不同的協(xié)會

22、有不 同的報酬觀。有的甚至制定了人才基本法，把報酬觀列入?yún)f(xié)會憲法中。新興協(xié)會的 薪酬措施往往不同于成熟的官僚化協(xié)會。 IT 協(xié)會應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特 點、協(xié)會文化相一致。 許多跨國協(xié)會在確定人員工資時， 往往要綜合考慮三個方面的因素： 一是其職位等 級，二是個人的技能和資歷， 三是個人績效。 在工資結構上與其相對應的， 分別是職位工資、 技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。 職位工資由職位等級決定， 它是一個人工資高低的主要決定因素。 職位工資是一個 區(qū)間， 而不是一個點。 協(xié)會可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點， 然后根據(jù) 這

23、個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點 20%，下限可以低于中點 20%。 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方 面存在差異， 導致他們對協(xié)會的貢獻并不相同 （由于績效考核存在局限性， 這種貢獻不可能 被完全量化體現(xiàn)出來） ，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必 相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間， 就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。 這就增加了工資變動的靈活性， 使員工在不變動職位的情況 下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。 績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵， 即薪