權(quán)衡你的產(chǎn)品要的是體驗(yàn),還是便利

1、權(quán)衡：你的產(chǎn)品要的是體驗(yàn)，還是便利 第一部分 體驗(yàn)度和便利性的博弈 導(dǎo)言 電影業(yè)問(wèn)題重重。其問(wèn)題的核心在于，消費(fèi)者正在體驗(yàn)度和便利性之間作選擇。于是，我去了好萊塢看他們?nèi)绾翁幚磉@些問(wèn)題。結(jié)果，正好走進(jìn)了阿凡達(dá)拍攝片場(chǎng)。 導(dǎo)演詹姆斯卡梅隆正在拍攝 3d 電影，片場(chǎng)比一個(gè)高中體育館大不了多少。他從來(lái)不讓任何媒體記者進(jìn)入拍攝現(xiàn)場(chǎng)，拍攝影片時(shí)，他非常注重保密。因此，我便留在附近沒有任何標(biāo)示、暫時(shí)用做片場(chǎng)辦公室的地方，等候卡梅隆的技術(shù)合伙人文斯佩斯。這個(gè)地方可能曾經(jīng)是密爾沃基市的一個(gè)軸承批發(fā)商的總部所在地膠合板桌、 熒光燈、地上鋪著淺褐色的地毯。我被帶入會(huì)議室那是一個(gè)和大壁櫥差不多大小的房間。佩斯終于來(lái)

2、了，他穿著藍(lán)色的高爾夫球汗衫和牛仔褲，手上托著一個(gè)紙碟，里面裝著烤肉、通心粉和奶酪， 阿凡達(dá)劇組人員的午餐時(shí)間到了。 佩斯開發(fā)了拍攝幾乎所有現(xiàn)代 3d 真人電影所需的技術(shù)在某些情況下，至少是與卡梅隆一起開發(fā)的。他一邊吃，一邊告訴我，新開發(fā)出的 3d 技術(shù)與其他任何時(shí)代的 3d 電影技術(shù)完全不同。新 3d 技術(shù)以數(shù)碼電影拍攝為基礎(chǔ)，而這在電影業(yè)還相對(duì)較新。佩斯開發(fā)了雙鏡頭攝像機(jī)， 可以模仿人類兩只眼球從不同的角度捕捉影像。 隨后用計(jì)算機(jī)將捕捉到的影像儲(chǔ)存為數(shù)碼格式， 允許導(dǎo)演進(jìn)行編輯處理。 這種數(shù)碼技術(shù)在 21 世紀(jì)最初 10 年才發(fā)展成熟，3d 電影的拍攝也因之成為切實(shí)可行的選擇。不過(guò)，電影拍

3、攝成本也隨之上升了 20。 “設(shè)備和方法越來(lái)越好，也越來(lái)越便宜， ”佩斯說(shuō)，“這提高了娛樂業(yè)的門檻。我認(rèn)為3d 電影是不可阻擋的潮流。 ”佩斯隨后補(bǔ)充說(shuō)，像阿凡達(dá)這樣的電影“正是人們?cè)敢饣ㄥX享受的體驗(yàn)” 。 好萊塢深信，佩斯的觀點(diǎn)是對(duì)的。夢(mèng)工廠創(chuàng)始人之一杰弗瑞卡森伯格滿懷信心地說(shuō)，所有電影制片公司的動(dòng)畫片都會(huì)被制成 3d 電影。卡梅隆計(jì)劃在阿凡達(dá)上映后制作更多的 3d 電影。其他超級(jí)大牌的導(dǎo)演，包括彼得杰克遜指環(huán)王和羅伯特澤米吉思貝 、奧武夫圣誕頌歌在內(nèi)，都在制作 3d 電影，各大電影制片廠也在密切關(guān)注 3d 電影的動(dòng)態(tài)。從 2010 年開始，好萊塢就會(huì)拍出一系列令人眼花繚亂的 3d 影片，而

4、這些即將面世的影片都有操之過(guò)急的嫌疑，因?yàn)楣妼?duì) 3d 電影還沒有顯示出多大的期待。 那么，電影業(yè)界為什么要迅速制作 3d 電影為什么要如此迫切 2008 年春，美國(guó)電影協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2007 年是電影業(yè)界收入不錯(cuò)的一年。美國(guó) 達(dá)票房收入上升 5， 96 億美元。 這 然而， 5的收入增長(zhǎng)完全是票價(jià)上漲所致。 20062007年，美國(guó)售出的電影票數(shù)量大致不變，為 14 億張。更糟糕的是，自 2002 年以來(lái)，看電影的人數(shù)逐漸減少，而 2002 年售出的電影票數(shù)量曾突破 16 億張。20 世紀(jì) 50 年代，在電視受到青睞之前， 美國(guó)電影院每年售出的票數(shù)為 30 億張。 美國(guó)的電影銀幕每年增

5、長(zhǎng) 500 張或更多。換言之，去電影院觀看電影的人，即每張銀幕對(duì)應(yīng)的電影觀眾正在大幅減少，在影院播放的電影的業(yè)績(jī)已越來(lái)越差。 這已經(jīng)夠讓電影制片人郁悶的了。 電影院的宣傳會(huì)激起公眾一睹為快的興趣， 推動(dòng)了有利可圖的 dvd 碟片銷售及提高了美國(guó)有線電視網(wǎng)絡(luò)媒體公司的收入，與電影相關(guān)的玩具和電子游戲也隨之大賣自不待言。 “我們是為電影院制作電影，因此我們也希望首先在電影院播放這些電影， ”迪士尼電影公司電影發(fā)行總裁查克維亞納對(duì)我說(shuō)， “電影院是推動(dòng)電影列車前進(jìn)的引擎。 ” 由于目前沒有其他更好的應(yīng)對(duì)招數(shù)，于是，好萊塢開始拍攝 3d 電影，希望給電影愛好者帶來(lái)一種在家里無(wú)法享受到的體驗(yàn)， 以此扭轉(zhuǎn)

6、電影院電影業(yè)務(wù)逐步下滑的頹勢(shì)。 問(wèn)題的關(guān)鍵在于， 消費(fèi)者會(huì)在體驗(yàn)度的真實(shí)性或質(zhì)量與獲得此種體驗(yàn)的便利性之間作出某種取舍。 近年來(lái)，從某種程度上而言，電影院已淪落為“無(wú)主之地” ，我把它叫做“體驗(yàn)度扇形誤區(qū)” ：用戶體驗(yàn)度和產(chǎn)品服務(wù)便利性都不怎么突出，因而無(wú)法吸引大眾電影愛好者。如今，如果你在自己的高清大純平電視上看 dvd 碟片，那么在電影院觀看電影的體驗(yàn)度并不會(huì)比在家看電影高出許多。而且，在家看還有其固有的優(yōu)勢(shì)。你旁邊不會(huì)坐著一個(gè)陌生人，要上盥洗室時(shí)或要弄點(diǎn)什么東西吃時(shí)，你可以按下暫停播放按鈕。此外，去電影院觀看電影并不是特別方便。為了看場(chǎng)電影，你得開車去電影院，支付不菲票價(jià)，可到頭來(lái)，你要

7、看的電影的播放時(shí)間可能還會(huì)與你的日程表相沖突，電影院沒法提供更人性化的便利性。當(dāng)然，電影院會(huì)在 dvd 碟片發(fā)行或有線電視電影頻道之前播放影片。此外，電影院能與之競(jìng)爭(zhēng)的唯一途徑就在于，提高電影觀眾在影院觀看電影的體驗(yàn)度。好萊塢認(rèn)為，3d 電影可以做到這一點(diǎn)。 然而，體驗(yàn)度和便利性圖示折射出了電影業(yè)目前似乎對(duì)其他洞見視而不見的現(xiàn)象。3d電影并不能完全解決問(wèn)題， 甚或根本就是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇。 如果電影院只想純粹地在體驗(yàn)度上打敗家庭影院，它們終會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己將陷入一場(chǎng)對(duì)抗家庭影院技術(shù)的不得停息的“軍備競(jìng)賽”。確切地說(shuō)，電影院將不得不為大眾電影市場(chǎng)提供有別于家庭影院的全方位體驗(yàn)一種不必與家庭影院直接競(jìng)爭(zhēng)

8、的全新電影院體驗(yàn)。 “我們需要給電影觀眾提供他們無(wú)法在家獲得的體驗(yàn)。 ”馬爾科電影院連鎖公司該公司在美國(guó)中部地區(qū)經(jīng)營(yíng) 320 多家電影院的業(yè)務(wù)副總裁邁克 湯姆森說(shuō)。如今，很多電影院連鎖公司都在想方設(shè)法提高電影觀眾的影院體驗(yàn)度，比如，設(shè)立服務(wù)員崗位和用沙發(fā)替換原來(lái)的座椅等，馬爾科電影院連鎖公司自然也不例外?！?d 電影是解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)環(huán)節(jié)，但它并不是神奇的魔方。 ”湯姆森斷言。 再次回到阿凡達(dá)劇組拍攝現(xiàn)場(chǎng)，佩斯不得不中斷與我的談話，劇組需要他幫助卡梅隆準(zhǔn)備拍攝一個(gè)鏡頭。離開之前，他談到了他創(chuàng)建的佩斯公司。他認(rèn)為，佩斯公司能迅速成長(zhǎng)起來(lái)， 進(jìn)而幫助電影公司制作更多的 3d 電影。 很明顯， 正

9、是他開發(fā)出了意義重大的技術(shù)。然而，3d 電影很可能無(wú)法將更多的人帶進(jìn)電影院。這一切都取決于消費(fèi)者經(jīng)過(guò)權(quán)衡后作出何種選擇，而且，3d 電影可能無(wú)法給觀眾提供足夠高的體驗(yàn)度，因此也無(wú)法彌補(bǔ)去電影院看電影便利性差的劣勢(shì)。 好萊塢絕不是遭遇體驗(yàn)度和便利性博弈的唯一產(chǎn)業(yè)。 我所指的體驗(yàn)度和便利性博弈幾乎適用于任何業(yè)務(wù)類型。 該理念有助于解釋史蒂夫 溫恩在拉斯韋加斯的超級(jí)大酒店緣何取得成功，有助于闡釋印度塔塔公司于 2008 年推出的定價(jià)為 2 500 美元的經(jīng)濟(jì)型轎車的沖擊力，還可以幫助我們理解美國(guó)冰球聯(lián)賽為什么無(wú)法贏得為數(shù)眾多的美國(guó)電視觀眾。 這種理念有助于我們厘清 21 世紀(jì)最初 10 年的報(bào)刊業(yè)舉

10、步維艱的種種因素，讓我們更好地理解 ibm 公司為什么會(huì)支持 linux 操作系統(tǒng)以及青少年群體中盛行發(fā)短信的原因所在。 體驗(yàn)度博弈并不是新現(xiàn)象。 這也可以解釋專利藥品普根在 19 世紀(jì) 70 年代為何獲得成功， 柯達(dá)公司如何于 1900年實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，發(fā)明第一臺(tái)布朗尼照相機(jī)，克拉倫斯伯宰又如何在 1924 年促成了冷凍食品產(chǎn)業(yè)。 這種深層次的權(quán)衡給商人帶來(lái)了一種全新的思維框架， 幫助他們以這種視角去探討、 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略及產(chǎn)品和服務(wù)。 切實(shí)了解體驗(yàn)度和便利性博弈原則可協(xié)助公司首席執(zhí)行官弄清還需要繼續(xù)哪些研發(fā)項(xiàng)目。 這個(gè)原則可協(xié)助營(yíng)銷人員決定如何為其現(xiàn)有產(chǎn)品定位， 為已陷入危機(jī)的業(yè)務(wù)給管理層提供想出

11、解決方案的方法。 體驗(yàn)度和便利性博弈理念是在我對(duì)眾多公司的訪談中產(chǎn)生的。 柯達(dá)副總裁貝蒂 諾南曾說(shuō)，該模式是“一個(gè)鮮活、動(dòng)態(tài)的決策工具，這一點(diǎn)正是我喜歡的” 。體驗(yàn)度博弈理念向商學(xué)院發(fā)難，挑戰(zhàn)了教你建立坐標(biāo)系，進(jìn)而試圖將你的業(yè)務(wù)定位于第一象限的標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)內(nèi)容。事實(shí)上，在這個(gè)模型中，如果一家公司致力于開拓第一象限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，既想帶給用戶較高的體驗(yàn)度，又要捉供極高的便利性，那么此舉可能會(huì)拖垮整個(gè)公司：20072008 年的星巴克面臨重重困難的根源就在于此。 亞馬遜公司的締造者杰夫貝索斯給我完美地描述了體驗(yàn)度博弈理念的價(jià)值。2008 年，我與他在紐約談了 1 個(gè)小時(shí)的體驗(yàn)度和便利性博弈理念，當(dāng)時(shí)我們

12、在探討亞馬遜的電子閱讀器 kindle 的目標(biāo)市場(chǎng)。貝索斯說(shuō)，體驗(yàn)度和便利性博弈的真正價(jià)值在于，這種理念為我們創(chuàng)建了認(rèn)識(shí)商業(yè)現(xiàn)象很多人憑直覺業(yè)已獲知，卻無(wú)法十分明確地表達(dá)出來(lái)的商業(yè)現(xiàn)象的標(biāo)簽和話語(yǔ)。本書后續(xù)內(nèi)容將有助于企業(yè)及其員工精誠(chéng)合作，作出更佳的商業(yè)決策。 不論世道艱難與否，這種理念都具有重要的意義。在本書寫作的最后階段，全球經(jīng)濟(jì)陷入危機(jī)。在經(jīng)濟(jì)蕭條的大背景下，體驗(yàn)度和便利性博弈的理念則更顯重要，因?yàn)槠髽I(yè)可以犯錯(cuò)的空間更少了。然而，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)期，資源不斷流入新產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)算，而體驗(yàn)度和便利性博弈的原則也可以協(xié)助新產(chǎn)品和服務(wù)獲得成功。 因此，不論在何種經(jīng)濟(jì)背景下，體驗(yàn)度和便利性博弈

13、原則都發(fā)揮著作用。 第一章 產(chǎn)品體驗(yàn)度和便利性你所不知道的 在日常生活中，我們永遠(yuǎn)都在體驗(yàn)的質(zhì)量及其便利性之間進(jìn)行權(quán)衡。 當(dāng)我們決定不去公園溜達(dá)而觀看一場(chǎng)棒球比賽電視節(jié)目時(shí)，當(dāng)我們決定不見面，而是打個(gè)電話溝通時(shí)，當(dāng)我們放棄在一家餐廳享用美食， 而跑進(jìn)麥當(dāng)勞吃快餐時(shí)， 當(dāng)我們不用音樂播放器附帶的那個(gè)廉價(jià)耳麥，而心甘情愿花上 300 美元買一個(gè)去噪的 bose 耳機(jī)時(shí)，體驗(yàn)度和便利性博弈便開始發(fā)揮作用了。企業(yè)、非營(yíng)利組織及政府在決策時(shí)同樣也在進(jìn)行權(quán)衡。 體驗(yàn)度和便利性博弈在市場(chǎng)中如何作用，最終結(jié)果如何，是無(wú)數(shù)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。這就是體驗(yàn)度和便利性博弈的精髓。 自商業(yè)出現(xiàn)以來(lái)，這種體驗(yàn)度和便利性博弈就

14、一直存在著。不同的是，當(dāng)今科技的發(fā)展加速了這種博弈進(jìn)程。 體驗(yàn)度和便利性博弈包括 5 個(gè)關(guān)鍵概念： 體驗(yàn)度與便利性的博弈。體驗(yàn)度是用戶對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)的總體感受。 在搖滾音樂會(huì)上，音樂愛好者親身體驗(yàn)到的，不僅僅是搖滾樂的音質(zhì)效果通常還不如家庭立體音響設(shè)備中播放 cd 的音質(zhì)好，還包括在音樂會(huì)上體驗(yàn)的一切。親眼目睹搖滾樂隊(duì)的明星，燈光和舞臺(tái)效果，擠得水泄不通的粉絲，甚至還構(gòu)成了以后你的一種談資你告訴別人，你曾參加了某個(gè)現(xiàn)場(chǎng)音樂會(huì)， 你看到了誰(shuí)人樂隊(duì)the who或酷玩樂隊(duì)coldplay。凡此種種經(jīng)歷和感受，均構(gòu)成了我們的體驗(yàn)。 便利性是指，獲得你想要獲得的產(chǎn)品服務(wù)是否容易，包括：產(chǎn)品或服務(wù)是否

15、可隨時(shí)獲得；購(gòu)買和使用起來(lái)是否容易；價(jià)格如何。如果某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格較為便宜，那么相應(yīng)地，該產(chǎn)品或服務(wù)的便利性也就更佳， 因?yàn)楦嗟南M(fèi)者會(huì)更容易地獲得它們。 就音樂而言，使用 itunes 音樂軟件下載歌曲極為便利，這個(gè)軟件隨時(shí)可以進(jìn)行下載，用起來(lái)簡(jiǎn)單，而且價(jià)格便宜。 但相對(duì)而言，下載的歌曲給用戶帶來(lái)的體驗(yàn)卻很低就音樂文件攜帶的信息量而論，下載而來(lái)的歌曲文件所攜帶的信息量，往往比錄制在 cd 中的歌曲少 10 倍。 消費(fèi)者總是舍棄體驗(yàn)度而追求便利性或沖著體驗(yàn)度而放棄便利性。有時(shí)，即使參加 u2現(xiàn)場(chǎng)音樂會(huì)麻煩之極， 你可能還是會(huì)親臨現(xiàn)場(chǎng)，而這純粹是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)音樂會(huì)的體驗(yàn)是無(wú)法復(fù)制的。然而，在大

16、多數(shù)情況下，我們會(huì)選擇真實(shí)性低、便利性高的體驗(yàn)：通過(guò)塞在口袋中的數(shù)字音樂播放器聽 u2 的音樂。 然而， 我們?cè)隗w驗(yàn)度和便利性之間的取舍并不是一成不變的。 這種取舍在不同的情況下也會(huì)有所區(qū)別，有時(shí)在不同的時(shí)刻也有差別。而且，取舍側(cè)重點(diǎn)不同的消費(fèi)者，即可支配收入、可支配時(shí)間或年齡段不同的群體會(huì)作出不同的決策。 技術(shù)效應(yīng)。 技術(shù)一直都在提高產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)度和便利性。 如果某個(gè)產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)目前代表了用戶體驗(yàn)的最高水平，那么，過(guò)不了多久，技術(shù)的進(jìn)步和革新又會(huì)使具備更高體驗(yàn)的新產(chǎn)品或服務(wù)成為可能，便利性亦如此。此間的界限隨著時(shí)間的推移而變化。體驗(yàn)度和便利性的博弈從來(lái)就不是固定不變的。 體驗(yàn)度扇形誤區(qū)

17、。既不具備極高的用戶體驗(yàn)，也沒有很高便利性的任何產(chǎn)品或服務(wù)，都存在著淪人體驗(yàn)度扇形誤區(qū)這是消費(fèi)者體驗(yàn)中的缺乏特色的地帶的風(fēng)險(xiǎn)。這是一塊冷漠統(tǒng)治著的地帶。對(duì)于某款體驗(yàn)度一般、便利性也不怎么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，沒人會(huì)產(chǎn)生特別的興趣，這正是電影院目前碰到的難題。音樂 cd 銷售額下滑也正緣于此。技術(shù)效應(yīng)正在不斷地延伸體驗(yàn)度和便利性的外部界限， 與此同時(shí)， 體驗(yàn)度扇形誤區(qū)的界限也隨之被延伸或重新定義。 沒能跟上技術(shù)步伐和提升體驗(yàn)度的產(chǎn)品或服務(wù)， 終將成為不斷擴(kuò)大的體驗(yàn)度扇形誤區(qū)的犧牲品。 體驗(yàn)度幻覺區(qū)。 與眾多企業(yè)一廂情愿相信的完全相反， 既獲得高體驗(yàn)度又擁有高的便利性似乎是難以企及的目標(biāo)。聽起來(lái)倒蠻誘人

18、。有些企業(yè)認(rèn)為他們能兼顧兩者，因而生活終將是美好的。 但事實(shí)證明， 試圖兼顧兩者的任何企業(yè)或產(chǎn)品很可能會(huì)敗走麥城， 既浪費(fèi)了資源，又損失了時(shí)間。星巴克和奢侈品制造商蔻馳coach曾走過(guò)這條路線，結(jié)果慘遭失敗。 完美體驗(yàn)還是超級(jí)便利。這是贏家的突出特點(diǎn)。大多數(shù)成功的產(chǎn)品，要么位于體驗(yàn)度軸線的最上端，要么就處于便利性軸線的最右端。在手機(jī)市場(chǎng)，蘋果將 iphone 手機(jī)定位于體驗(yàn)度軸線的最上端，盡管價(jià)格昂貴，貨源有限，但一面市便取得了驕人的業(yè)績(jī)。沃爾瑪使必需晶采購(gòu)比在其他任何地方都來(lái)得便宜， 成為專注于提供高便利性的大贏家， 最終占據(jù)了零售業(yè)龍頭老大的位置。去沃爾瑪購(gòu)物的體驗(yàn)很差，跟價(jià)格不菲的 ip

19、hone 手機(jī)在推出之初很難買到那樣不盡如人意。沒有關(guān)系。有一種制勝方法：只定位于縱向軸線的最上端，或者是橫向軸線的最右端。 以下是需要注意的另外兩點(diǎn)重要因素： 促進(jìn)社交。 我們與其他人的聯(lián)系及我們的個(gè)人身份幾乎比其他任何因素都更重要。 在其他體驗(yàn)度和或便利性因素等同的情況下， 增加社交尺度的考量可以改變某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)前景。十幾歲的少年往往會(huì)花 3 美元購(gòu)買手機(jī)鈴聲r(shí)ing tone，卻會(huì)固執(zhí)地拒絕支付 99 美分從 itunes 音樂商店中下載一首歌曲。 儲(chǔ)存在 ipod 播放器中的歌曲只是 ipod 擁有者自己享受的，毫無(wú)社交價(jià)值。手機(jī)鈴聲則可以向全世界展示你的音樂品位，因而具有極大

20、的社交價(jià)值。這種社交尺度可以提高任何物品的體驗(yàn)度。 劇變時(shí)刻。有時(shí)，一種新產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)徹底摧毀一個(gè)市場(chǎng)，重塑消費(fèi)者在體驗(yàn)度和便利性之間進(jìn)行權(quán)衡的格局，進(jìn)而開啟一個(gè)全新的市場(chǎng)。例如，數(shù)碼相機(jī)在推向市場(chǎng)時(shí)幾乎在整個(gè)相機(jī)市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)，不僅搶占膠片相機(jī)市場(chǎng)，數(shù)碼相機(jī)之間也展開大戰(zhàn)。21 世紀(jì)的最初10 年中，數(shù)碼相機(jī)使膠片相機(jī)市場(chǎng)分崩離析， 開創(chuàng)了一個(gè)既在高端市場(chǎng)或者高體驗(yàn)度市場(chǎng)，又在低端市場(chǎng)或高便利性市場(chǎng)由數(shù)碼相機(jī)一統(tǒng)天下的全新市場(chǎng)。對(duì)大多數(shù)消費(fèi)者而言，膠片相機(jī)既不能在體驗(yàn)度方面， 又不能在便利性上為消費(fèi)者帶來(lái)什么額外優(yōu)勢(shì)， 因此逐漸陷入體驗(yàn)度扇形誤區(qū)，慘遭市場(chǎng)淘汰。 體驗(yàn)度和便利性博弈給我們提供了

21、一種理解商業(yè)的新視角， 讓我們得以理解生活的其他方面。弄清體驗(yàn)度博弈如何發(fā)揮作用的一種方法是，將之放進(jìn)博弈圖示之中加以探討。 被定位于體驗(yàn)度軸線上端的產(chǎn)品或服務(wù)， 可能無(wú)法給消費(fèi)者提供多大的便利性， 但沒有關(guān)系，消費(fèi)者會(huì)在高便利性和低體驗(yàn)度之間權(quán)衡。同樣，被定位于便利性軸線右端的產(chǎn)品或服務(wù)，則不需要提供很高的體驗(yàn)度。事實(shí)上，大多數(shù)成功的產(chǎn)品或服務(wù)，往往要么具有高便利性或低體驗(yàn)度，要么提供高體驗(yàn)度或低便利性。 體驗(yàn)度和便利性都不怎么突出的產(chǎn)品或服務(wù)， 則往往陷入體驗(yàn)度扇形誤區(qū)， 這是一個(gè)品牌愿景模糊不清、消費(fèi)者冷漠視之的區(qū)域。 在此象限的右上方， 便是體驗(yàn)度幻覺區(qū)。 只有傻帽才會(huì)試圖讓產(chǎn)品或服務(wù)

22、陷入體驗(yàn)度幻覺區(qū)。為什么這么說(shuō)呢后面我將作出解釋。就像星際迷航star trek中肉眼看不見的牽引光束一樣， 體驗(yàn)度博弈將把試圖同時(shí)兼顧體驗(yàn)度與便利性的任何產(chǎn)品或服務(wù)拖進(jìn)體驗(yàn)度扇形誤區(qū)之中。 兩條軸線末端的箭頭代表技術(shù)效應(yīng)。 技術(shù)的發(fā)展不斷將體驗(yàn)度和便利性的外部界限分別向兩個(gè)方向發(fā)展。不能適時(shí)調(diào)整的產(chǎn)品或服務(wù)將會(huì)被甩在后面， 最終逃不過(guò)墜人體驗(yàn)度扇形誤區(qū)的悲慘結(jié)局。 體驗(yàn)度和便利性博弈如何讓我們以新的視角去看待某項(xiàng)具體產(chǎn)品或某個(gè)企業(yè)呢讓我們看看購(gòu)買書籍的方式。 以購(gòu)買書籍的體驗(yàn)而論，處于體驗(yàn)度軸線最上方的，是那些運(yùn)營(yíng)良好、古怪而知名的獨(dú)立書店。人們竭盡全力去買書的地方比如，丹佛的陳舊封面書店t

23、attered cover、華盛頓特區(qū)的克拉梅爾書店kramerbooks， 又如伊利諾伊州溫內(nèi)特卡的書攤書店book stall。它們不僅僅是書店，還是具有社交價(jià)值的目的地。告訴別人你在陳舊封面書店買了本書，也反映了你的社會(huì)地位和品位。誠(chéng)然，大型連鎖書店對(duì)它們構(gòu)成的壓力越來(lái)越大，但因?yàn)檫@些獨(dú)立書店具有的體驗(yàn)度優(yōu)勢(shì)，所以生意仍然興隆。 在便利性軸線上最右方的位置，則有亞馬遜網(wǎng)上書店。若要了解、購(gòu)買并拿到中意的書籍，沒有什么方式比上亞馬遜網(wǎng)上書店更容易了。你不需要開車去任何地方。亞馬遜網(wǎng)上書店的優(yōu)勢(shì)如讀者評(píng)論、點(diǎn)擊訂購(gòu)、高折扣率及免費(fèi)送貨使之成為當(dāng)今最佳的售書網(wǎng)站。因?yàn)樗潜憷缘拇筅A家，所以生

24、意興旺。 那么，其他書店位于體驗(yàn)度和便利性軸線圖的什么位置呢沃爾瑪處于便利性軸線上，但在沃爾瑪購(gòu)書并沒有在亞馬遜那樣便利， 因?yàn)槟愕瞄_車去那里買。barnesampnoble 或 borders大型書店則處于體驗(yàn)度軸線上，或許其體驗(yàn)度不能與陳舊封面書店相媲美，因?yàn)閎amesampnoble 畢竟是連鎖店，所以去那里購(gòu)書的體驗(yàn)并沒有那么特別。不過(guò)，去那里購(gòu)書的體驗(yàn)仍然很不錯(cuò)。 缺乏特色的獨(dú)立小書店正趨于消亡， 其部分原因在于，這類書店已然陷入體驗(yàn)度扇形誤區(qū)中。這類書店沒法像亞馬遜網(wǎng)上書店或超級(jí)連鎖書店那樣擁有大量精選的好書， 也沒法傳達(dá)出一定的社會(huì)價(jià)值，它們給予消費(fèi)者的體驗(yàn)度不夠，難以吸引規(guī)模龐

25、大的客戶群體。這類書店也不具備夠高的便利性，因而難以與亞馬遜或沃爾瑪同臺(tái)競(jìng)技。不過(guò)，獨(dú)立小書店對(duì)于其周圍的居民而言還算便利。如果某種產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供出色的體驗(yàn)， 那么某些消費(fèi)者就會(huì)放棄便利性而求之。如果某種產(chǎn)品或服務(wù)的便利性極高， 那么為數(shù)眾多的消費(fèi)者則會(huì)放棄對(duì)體驗(yàn)度的追求。陷入體驗(yàn)度扇形誤區(qū)的任何產(chǎn)品或服務(wù)， 不論在體驗(yàn)度還是在便利性方面，都不能引起消費(fèi)者的興趣。 在電視體育節(jié)目類中，我們可以再一次找到體驗(yàn)度和便利性博弈的實(shí)例。 美國(guó)橄欖球聯(lián)賽節(jié)目是美國(guó)市場(chǎng)上體驗(yàn)度最高的體育電視節(jié)目， 其制作水準(zhǔn)極高。從很多方面來(lái)看，美國(guó)橄欖球聯(lián)賽的賽事在電視中觀看的效果比在看臺(tái)上更佳， 這主要得益于特寫攝影技術(shù)、深度的評(píng)論及可即時(shí)回放關(guān)鍵動(dòng)作的功能。同時(shí)，在電視中觀看職業(yè)橄欖球賽事還具有某種社交價(jià)值，而這是棒球、籃球或其