人力資源管理師二級國家資格認證考試復習輔導資料全

1、人力資源管理師二級國家資格認證考試復習輔導資料第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計【知識要求】一、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論（一） 組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1 組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析2 組織理論的發(fā)展3 組織設(shè)計理論的分類（二） 組織設(shè)計的基本原則P21 任務(wù)與目標原則2 專業(yè)分工和協(xié)作原則3 有效管理幅度原則4 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則二、 新型組織結(jié)構(gòu)模式P4（一） 超事業(yè)部制（二） 矩陣制（三） 多維立體組織（四） 模擬分權(quán)組織（五） 流程型組織優(yōu)點為：1. 以顧客或市場為導向。2. 業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客

2、為中心。3. 組織結(jié)構(gòu)的扁平化。4. 流程團隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位。5. 為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，從集權(quán)層級制至分權(quán)層級制再至扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強。（六） 網(wǎng)絡(luò)型組織1. 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)2. 垂直網(wǎng)絡(luò)3. 市場網(wǎng)絡(luò)4. 機會網(wǎng)絡(luò)三、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和概念（一） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容（二） 管理層次與管理幅度的概念1 管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力的層級。2 管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。3 管理層次與管理幅度的關(guān)系?！灸芰σ蟆恳?、 組織的職能設(shè)計（一）

3、 組織職能設(shè)計的步驟1職能分析2職能調(diào)整3職能分解（二） 組織職能設(shè)計的方法1. 基本職能設(shè)計2. 關(guān)鍵職能設(shè)計二、 組織的部門設(shè)計P15（一） 部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計1. 管理幅度的設(shè)計方法 1） 經(jīng)驗統(tǒng)計法2） 變量測評法主要影響因素： 第一、 工作的性質(zhì)第二、 人員素質(zhì)狀況第三、 管理業(yè)務(wù)標準化程序第四、 授權(quán)的程序2. 管理層次的設(shè)計方法1） 按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。2） 有效的管理幅度與管理層次成反比。3） 選擇具體的管理層次。4） 對個別管理層次做出調(diào)整。（二） 部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計1. 從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法可以分為： 1） 自上而下法2） 自下

4、而上法3） 業(yè)務(wù)流程法2. 按照不同對象和標志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法，除以上方法外，還包括： 1） 按人數(shù)劃分法2） 按時序劃分法3） 按產(chǎn)品劃分法4） 按地區(qū)劃分法5） 按職能劃分法6） 按顧客劃分法（三） 企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式 1以工作和任務(wù)不心的部門組合方式2以成果為中心的部門組合方式3以關(guān)系為中心的部門組合方式【注意事項】1. 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。2. 部門的責權(quán)利必須對應(yīng)一致，即應(yīng)當：建立崗位責任制，明確規(guī)定和一管理層次、部門、風位的責任和權(quán)力，以利于建立和健全正常的管理秩序。賦予管理人員的責任和權(quán)力要 相對應(yīng)，即有多大的責任，就

5、要有相應(yīng)大的權(quán)力。責任制度的貫徹落實，還必須同相應(yīng) 的經(jīng)濟利益掛起鉤來，使管理人員盡責用權(quán)具有必要的動力機制。3. 執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當分設(shè)。4. 機構(gòu)和人員應(yīng)當精簡。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。2 有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 1）增大數(shù)量戰(zhàn)略；2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略；3）縱向整合戰(zhàn)略；4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。3 戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性?？傊?，企業(yè)在進行組織變革時，必須對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及期特點，進行深入的了欠解和分析，才能正確把握選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。一般來說，

6、組織變革時應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用，調(diào)整好四個層面：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層這的分工與協(xié) 作關(guān)系，并遵循三項基本原則：1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則。2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則。3）以工作為主，以層次為輔的原則?！灸芰σ蟆縋25一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一） 組織結(jié)構(gòu)診斷1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查1） 工作崗位說明書2） 組織體系圖3） 管理業(yè)務(wù)流程圖2. 組織結(jié)構(gòu)分析1） 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變；2） 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。3） 分析各種職能的性質(zhì)及類別。3. 組織

7、決策分析1） 決策影響的時間。2） 決策對各職能的影響面。3） 決策者所需具備的能力。4） 決策的性質(zhì)。4. 組織關(guān)系分析（二） 實施結(jié)構(gòu)變革P271 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆1） 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降（市場點有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增加、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等）2） 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、扯皮增多、人事糾紛增加等。3） 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式1） 改良式變革。（常用，局部變革，阻力較?。?） 爆破式變革。（兩家企業(yè)合并，或職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部

8、制結(jié)構(gòu)，阻力大）3） 計劃式變革。（有計劃、分階段地實施）3 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力1） 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。2） 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。3） 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（二） 新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三） 現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合-P281. 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2. 存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)商問題。3. 高層管理部門

9、屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。4. 組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（四） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1. 擬定目標階段。2. 規(guī)劃階段。3. 互動階段。4. 控制階段。三、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合應(yīng)有實例過程：磨合微調(diào)適應(yīng)，再磨合再微調(diào)再適應(yīng)【注意事項】1. 組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2. 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運行方式。3. 為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作

10、。第三單元 工作崗位設(shè)計P-31【知識要求】一、 決定工作崗位存在的前提二、 工作崗位設(shè)計的基本原則（一） 明確任務(wù)目標的原則（二） 合理分工協(xié)作的原則（三） 責權(quán)利相對應(yīng)的原則三、 改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容P-34（一） 崗位工作擴大化與豐富化（二） 崗位工作的滿負荷（三） 崗位的工時工作制（四） 勞動環(huán)境的優(yōu)化1. 影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素2. 影響勞動環(huán)境的自然因素四、 改進工作崗位設(shè)計的意義1. 企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；2. 企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；3. 勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要?！灸芰σ蟆恳?、 崗位設(shè)計的基本方法 P-36（一）

11、 傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)1 程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）2 動作研究（人體的利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計）（二） 現(xiàn)代工效學的方法（三） 其他可以借鑒的方法（工業(yè)工程：規(guī)劃、設(shè)計、評價、創(chuàng)新）二、 崗位工作擴大化與豐富化設(shè)計（一） 崗位工作擴大化的設(shè)計方法1 崗位寬度擴大法 1） 延長加工周期2） 增加崗位的工作內(nèi)容3） 包干負責。2 崗位深度擴大法1） 崗位工作縱向調(diào)整。2） 充實崗位工作內(nèi)容。3） 崗位的工作連續(xù)設(shè)計。4） 崗位工作輪換設(shè)計。5） 崗位工作矩陣設(shè)計。（二） 崗位擴大豐富化的多維度分析第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃

12、的基本程序 P-46【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一） 狹義的人力資源規(guī)劃1. 人員配備計劃2. 人員補充計劃3. 人員晉升計劃（二） 廣義的人力資源規(guī)劃1. 人員培訓開發(fā)計劃2. 員工薪酬激勵計劃3. 員工職業(yè)生涯規(guī)劃4. 其他人力資源計劃二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 P-48（一） 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二） 促進企業(yè)人力資源管理的開展（三） 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（四） 提高企業(yè)人力資源的利用效率（五） 使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一） 外部環(huán)境1 經(jīng)濟形勢2 勞動力市場的供求關(guān)系3 人口環(huán)境4 科技環(huán)境5 文化法律等社會因素（二） 內(nèi)部環(huán)境P

13、-491 企業(yè)的行業(yè)特征2 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3 企業(yè)文化4 企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一） 確保人力資源需求的原則（二） 與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三） 與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則（四） 保持適度流動性的原則【能力要求】一、 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序P -51二、 企業(yè)各為人員計劃的編制 P-52（一） 編寫人員配置的計劃（二） 編制人員需求計劃（三） 編制人員供給計劃（四） 編寫人員培訓計劃（五） 編寫人力資源費用計劃（六） 編寫人力資源政策調(diào)整計劃（七） 對風險進行評估并提出對策第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 P-54第一單元人力資源需求預測的基本程

14、序【知識要求】一、 人力資源預測的概念（一） 預測（二） 人員需求預測（三） 人員供給預測（四） 人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系二、 人力資源預測的內(nèi)容P-55（一） 企業(yè)人力資源需求預測（二） 企業(yè)人力資源存量與增量預測（三） 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測（四） 企業(yè)特種人力資源預測三、 人力資源預測的作用（一） 對組織方面的貢獻1 滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2 提高組織的競爭力。3 人力資源預測是人力資源部門的與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。（二） 對人力資源管理的貢獻1 人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2 有助于調(diào)動員工的積極性。四、 人力資源預測的局限性（一） 環(huán)境可

15、能與預期的情況不同（二） 企業(yè)內(nèi)部的抵制（三） 預測的代價高昂（四） 知識水平的限制五、 影響人力資源需求預測的一般因素1 顧客的需求變化（市場需求）2 生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值）3 勞動力成本趨勢（工資狀況）4 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5 追加培訓的需求6 每個工種員工的移動情況7 員工的出勤率8 政府的方針政策的影響9 工作小時的變化10 退休年齡的變化11 社會安全福利保障【能力要求】一、 準備階段（一） 構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)（二） 人員預測環(huán)境與影響因素分析 P-581 SWOT 分析法（S 優(yōu)勢Strength，W 劣勢Weakness，O 機會Opportunity，T 威脅Threa

16、ts）2 競爭五要素分析法（三） 崗位分類P-591 企業(yè)專門技能人員的分類2 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3 企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（四） 資料采集與初步處理 P-60 1數(shù)據(jù)的采集2數(shù)據(jù)的初步處理二、 預測階段1、 根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標準。2、 進行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析。3、 將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門主管進行討論，修正并得出統(tǒng)計的結(jié)果現(xiàn)實的人力資源需求量。4、 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預測期內(nèi)退休的人員，未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。5、 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長情況，確定部門需要增加的工作

17、崗位和人員數(shù)量，得出未業(yè)人力資源需求量。6、 對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。三、 編制人員需求計劃第二單元人力資源需求預測的技術(shù)路線和方法 P-62【知識要求】人力資源需求預測的原則：事物內(nèi)部變量間的關(guān)系分為兩類，即變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。1. 慣性原理2. 相關(guān)性原則【能力要求】一、 人力資源需求預測的技術(shù)路線二、 對象指標與依據(jù)指標（一） 對象指標（二） 依據(jù)指標三、 人力資源需求預測的定性方法（一） 經(jīng)驗預測法（二） 描述法（三） 德爾菲法

18、（又叫專家評估法）四、 人力資源需求預測的定量方法P-66（一） 轉(zhuǎn)換比率法（二） 人員比率法（三） 趨勢外推法（四） 回歸分析法（五） 經(jīng)濟計量模型法（六） 灰色預測模型法（七） 生產(chǎn)模型法（八） 馬爾可夫分析法（通過觀察歷年個業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律）（九） 定員定額分析法1 勞動定額分析法2 設(shè)備看管定額定員法3 效率定員法4 比例定員法（十） 計算機模擬法第三單元企業(yè)人力資源需求的總量預測 P-72【知識要求】1 影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)2 影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)3 影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)【能力要求】一、 A 企業(yè)保同總量需求預測（一） 趨勢外推法1.

19、 定性分析2. 函數(shù)擬合（二） 回歸分析法（三） 運用灰色預測理論進行預測（四） 利用模型進行預測 二、 企業(yè)專門技能人員總量預測（一） 企業(yè)勞動定員定額分析 1、 定性分析2、 采用勞動效率定員法進行預測（二） 回歸分析三、 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預測四、 企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預測第四單元 企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)預測 P-83【能力要求】一、 企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預測1. 相關(guān)分析2. 回歸分析二、 企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預測第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡 P-87第一單元 企業(yè)人力資源供給分析【知識要求】一、 內(nèi)部供給預測二、 外部供給預測1 影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 1） 地域性

20、因素2） 人員政策及人口現(xiàn)狀3） 勞動力市場發(fā)育程序4） 社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好2 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道 1） 大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。2） 復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人3） 失業(yè)人員、流動人員4） 其他組織在職人員【能力要求】一、 企業(yè)人員供給預測的驟1、 對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍現(xiàn)狀2、 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3、 向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、 將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。5、 分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。二、 內(nèi)部供給預

21、測的方法 P-89（一） 人力資源信息庫1. 技能清單2. 管理才能清單（二） 管理人員接替模型（三） 馬爾可夫模型（是分析組織人員流動的典型矩陣模型）第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】一、 企業(yè)人力資源供求平衡二、 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求1 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位2 高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)中無法滿足要求時，應(yīng)擬訂外部招聘計劃。3 短缺現(xiàn)象不嚴重，企業(yè)的員工又愿意延長工作時間，則可適當增加延長工作時間應(yīng)急。4 提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，開成機器替代人力資源的格局5 制訂聘用非全日制臨時用工計劃6 制訂聘用全

22、日制臨時用工計劃三、 企業(yè)人力資源供大于求 P-951 永久性辭退勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工2 合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)3 鼓勵提前退休或內(nèi)退4 提高員工整體素質(zhì)5 加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能6 減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7 采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人第五節(jié) 人力資源管理制度規(guī)劃【知識要求】一、 制度化管理的基本理論1 制度化管理的概念2 制度化管理的特征3 制度化管理的優(yōu)點二、 制度規(guī)范的類型1. 企業(yè)基本制度2. 管理制度3. 技術(shù)規(guī)范4. 業(yè)務(wù)規(guī)范5. 行為規(guī)范三、 企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成四、 企業(yè)人力資源管理制度體系的特點P

23、-100（一） 企業(yè)人力資源管理制度體系體同了人力資源管理的基本職能錄用保持發(fā)展考評調(diào)整（二） 企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了特質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一五、 人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則 P-1021. 將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。2. 從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。3. 企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新、進步。4. 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進行。5. 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須

24、與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致。6. 必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。六、 制定人力資源管理制度的基本要求1. 從企業(yè)具體情況出發(fā)2. 滿足企業(yè)的實際需要3. 符合法律和道德規(guī)范4. 注重系統(tǒng)性和配套性5. 保持合理性和先進性【能力要求】一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟 P-1051. 提出人力資源管理制度草案2. 廣泛征求意見認真組織討論3. 逐步修改調(diào)整充實完善二、制定具體人力資源管理制度的程序 P-1061. 說明建立本項人力資源管理制度的原因2. 對負責本項人力資源管理活動的人員的責任、權(quán)限義務(wù)和具體要求作出具體的規(guī)定。3. 明確規(guī)定本項人力

25、資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)當遵守的基本原則和具體的要求4. 說明本項人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原則5. 詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限6. 對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式7. 對本項人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與配套的規(guī)章制度8. 對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。9. 對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理辦法作明確詳細的規(guī)定。10. 對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。第二章招聘與配置 P-109第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標準體系的

26、構(gòu)建【知識要求】一、員工素質(zhì)測評的基本原理（一） 個體差異原理（二） 工作差異原則（三） 人崗匹配原理二、員工素質(zhì)測評的類型（一） 選拔性測評1. 強調(diào)測評的區(qū)分功能，把不同素質(zhì)、水平的人區(qū)別開來；2. 測評標準剛性強，即測評標準應(yīng)該精確，不能使人含糊不解；3. 測評過程強調(diào)客觀性4. 測評指標具有靈活性。5. 結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)和等級（二） 開發(fā)性測評 P-111（三） 診斷性測評1. 測評內(nèi)容或者進分精細，或者全面廣泛2. 結(jié)果不公開3. 有較強的系統(tǒng)性（四） 考核性測評1. 概括性2. 結(jié)構(gòu)要求有較高的信度與效度三、員工素質(zhì)測評的主要原則P-111（一） 客觀測評與主觀測評相結(jié)合（二） 定性

27、測評與定量測評相結(jié)合（三） 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合（四） 素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（五） 分期測評與綜合測評相結(jié)合四、員工素質(zhì)測評標準體系（一） 素質(zhì)測評標準體系的要素（標準、標度、標記）（二） 測評標準體系的構(gòu)成1. 測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)2. 測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)（三） 測評標準體系的類型1. 效標參照標準體系2. 常模參照性指標體系五、品德測評P-118（一） FRC 品德測評法（事實報告計算機輔助分析考核性品質(zhì)法）（二） 問卷法（三） 投射技術(shù)（特點如下）1. 測評目的的隱蔽性2. 內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性3. 反應(yīng)的自由性五、知識測評 P-119記憶理解應(yīng)用分析綜合評價六、能力測評

28、 P-120（一） 一般能力測評（二） 特殊能力測評（三） 創(chuàng)造能力測評（四） 學習能力測評【能力要求】一、 員工素質(zhì)測評量化技術(shù)（一） 一次量化與二次量化（二） 類別量化與模糊量化（三） 順序量化、等距量化與比例量化（四） 當量量化二、 測評標準體系構(gòu)建的步驟（一） 明確測評的客體與目的（二） 確定測評的項目或參考因素1. 工作目標因素分析法2. 工作內(nèi)容因素分析法3. 工作行為特征分析法（三） 確定素質(zhì)測評標準體系的結(jié)構(gòu)（四） 篩選與表述測評指標（五） 確定測評指標權(quán)利1. 德爾菲法2. 主觀經(jīng)驗法3. 層次分析法（六） 規(guī)定測評指標的計量方法1. 客觀性測評指標2. 主觀性測評指標（七）

29、 試測或完善素質(zhì)測評標準體系三、 企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施（一） 準備階段1. 收集必要的資料2. 組織強有力的測評小組3. 測評方案的制定（二） 實施階段1. 測評前的動員2. 測評時間和環(huán)境的選擇3. 測評操作程序（三） 測評結(jié)果調(diào)整1. 引起測評結(jié)果誤差的原因1） 測評的指標體系和參照標準不夠明確2） 暈輪效應(yīng)3） 近因誤差4） 感情效應(yīng)5） 參評人員訓練不足2. 測評結(jié)果處理的常用分析方法 1） 集中趨勢分析2） 離散趨勢分析3） 相關(guān)分析4） 因素分析3. 測評數(shù)據(jù)處理（四） 綜合分析測評結(jié)果1. 測評結(jié)果的描述2. 員工分類3. 測評結(jié)果分析方法四、 企業(yè)員工測評實施案例（一）

30、組建招聘團隊（二） 員工初步篩選（三） 設(shè)計測評標準1. 戰(zhàn)略管理能力2. 團隊管理能力3. 自我意識4. 領(lǐng)導能力5. 分析式思考6. 自我管理能力7. 成就需求8. 市場意識9. 關(guān)注細節(jié)與秩序（四） 選擇測評工具（五） 分析測評結(jié)果（六） 作出最終決策五、 發(fā)放錄用通知第二節(jié)應(yīng)聘人員筆試的設(shè)計與應(yīng)用 P-140【知識要求】一、應(yīng)聘筆試的概念和種類二、崗位知識測驗的內(nèi)容1 基礎(chǔ)知識測驗2 專業(yè)知識測驗3 外語考試【能力要求】一、筆試設(shè)計與應(yīng)用基本步驟（一） 成立考務(wù)小組（二） 制訂筆試計劃（三） 設(shè)計筆試試題（四） 監(jiān)控筆試過程（五） 筆試閱卷評分（六） 筆試結(jié)果運用二、筆試存在的問題與主

31、要對策（一） 建立筆試命題的研究團隊（二） 針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位匹配能力分析（三） 根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題（四） 實施專定試卷整合與審核制度三、筆試測驗考試大綱的編制四、建立規(guī)范的閱卷制度（一） 制定詳細準確的評份標準與答案（二） 根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式（三） 對筆試試卷結(jié)果進行二次或三次審核五、試卷分析報告的撰寫（一） 進行試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析（二） 進行考試情況整體分析，了解應(yīng)聘者整體狀況（三） 根據(jù)選拔的需要，進行應(yīng)聘者個人的試卷分析六、筆試結(jié)果深層次的開發(fā)與應(yīng)用P-149（一） 改進選拔錄用方式（二） 多種手段密切結(jié)合七、

32、知識測驗的題型設(shè)計（一） 客觀題（選擇題的設(shè)計、填空題的設(shè)計）（二） 主觀題（簡答題的設(shè)計、論述題的設(shè)計）第三節(jié) 面試的組織與實施 P-150第一單元 面試的基本程序【知識要求】一、面試的概念二、面試的類型三、面試的發(fā)展趨勢【能力要求】一、面試的基本程序 P-151（一） 面試的準備階段p-1521. 制定面試指南2. 準備面試問題3. 評估方式確定4. 培訓面試考官（二） 面試的實施階段1. 關(guān)系建立階段2. 導入階段3. 核心階段4. 確認階段5. 結(jié)束階段（三） 面試的總結(jié)階段1. 綜合面試結(jié)果2. 面試結(jié)果的反饋3. 面試結(jié)果的存檔（四） 面試的評價階段二、面試中的常見問題1. 面試目

33、的不明確2. 面試標準不具體3. 面試缺乏系統(tǒng)性4. 面試問題設(shè)計不合理5. 面試考官的偏見 三、面試的實施技巧 P-1591. 充分準備2. 靈活提問3. 多聽少說4. 善于提取要點5. 進行階段性總結(jié)6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽的注意思考9. 注意肢體語言溝通【注意事項】P-1621. 簡歷不能代表本人2. 工作經(jīng)歷比學歷更重要3. 不要忽視求職者的個性特征4. 讓應(yīng)聘者更多的了解組織5. 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6. 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7. 關(guān)注特殊員工8. 慎重做決定9. 面試考官要注意自身的形象第二單元 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施【知識要求】一、結(jié)構(gòu)化面試

34、試題的類型P-1641. 背景性問題2. 知識性問題3. 思維性問題4. 經(jīng)驗性問題5. 情境性問題6. 壓力性問題7. 行為性問題二、行為描述面試的概念（一） 行為描述面試的實質(zhì)1. 用過去的行為預測未來的行為2. 識別關(guān)鍵性的工作要求3. 探測行為樣本（二） 行為描述面試的假設(shè)前提1. 一個人過去的行為最能預示其未來的行為2. 說和做是截然不同的兩碼事。（三） 行為描述面試的要素1. 情境（Situation）2. 目標（Target）3. 行動（Action）4. 結(jié)果（Result）【能力要求】P-166一、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的步驟（一） 構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型1. 組建測評小

35、組2. 從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。3. 對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征。4. 將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選拔性的素質(zhì)表5. 將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級（二） 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱 P-166（三） 制定評分標準及評分表（四） 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度（五） 結(jié)構(gòu)化面試及評分（六） 決策二、結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)三、結(jié)構(gòu)化面試的應(yīng)用舉例 四、行為描述面試的應(yīng)用舉例第三單元 群體決策法的組織與實施 P-173【知識要求】群體決策法的特點：1. 決策人員的來源廣泛2. 決策人員不唯一3. 群體決策法運用了運籌學群體決策法

36、的原理，提高了招聘決策科學性與有效性?！灸芰σ蟆縋-175一、建立招聘團隊二、實施招聘測試三、作出錄用決策【知識要求】一、評價中心方法的含義1. 用于選拔員工2. 用于培訓診斷3. 用于員工技能發(fā)展二、無領(lǐng)導小組討論的概念三、無領(lǐng)導小組討論的類型第四節(jié) 無領(lǐng)導小組討論的組織與實施P-176第一單元 無領(lǐng)導小組討論的操作流程四、無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)缺點P-178（一） 優(yōu)點1. 具有生動的人際互動效應(yīng)2. 能在被評價者之間產(chǎn)生互動3. 討論過程真實，易于客觀評價4. 被評價人難以掩飾自己的特點5. 測評效率高（二） 缺點1. 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2. 對評價者和測評標準的要求較高3. 應(yīng)聘者

37、表現(xiàn)易受同組其他成員的影響4. 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性【能力要求】一、前期準備（一） 編制討論題目（二） 設(shè)計評分表（三） 編制計時表（四） 對考官的培訓（五） 選定場地（六） 確定討論小組二、具體實施階段（一） 宣讀指導語（二） 討論階段三、評價與總結(jié)1. 參與程度2. 影響力3. 決策程序4. 任務(wù)完成情況5. 團隊氛圍和成員共鳴感四、就用實例（準備、實施、評分）第二單元 無領(lǐng)導小組討論的題目設(shè)計【知識要求】P-187一、無領(lǐng)導小組討論的原理1. 測評者的知識和經(jīng)驗2. 被測評者暴露的外在行為范圍二、題目的類型（一） 開放式問題（二） 兩難式問題（三） 排序選擇型問題（四） 資源

38、爭奪型題目（五） 實際操作型題目三、設(shè)計題目的原則（一） 聯(lián)系工作內(nèi)容（二） 難度適中（三） 具有一定的沖突性【能力要求】一、選擇題目類型二、編寫試題初稿（一） 團隊合作（二） 廣泛收集資料1. 與人力資源部門溝通2. 與直接上級溝通3. 查詢相關(guān)信息三、進行試題復查四、聘請專家審查1. 題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被測評者的能力2. 如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡。3. 題目是否需要繼續(xù)修改、完善。五、組織進行試測（一） 題目的難易度（二） 題目的平衡性六、反饋、修改和完善（一） 參與者的意見（二） 測評者的意見（三） 統(tǒng)計分析的結(jié)果第五節(jié) 企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置P

39、-192【知識要求】一、企業(yè)人力資源配置的概念二、企業(yè)人力資源配置的意義三、企業(yè)員工個體素質(zhì)的構(gòu)成（年齡、性別、體質(zhì)、性格、智力、品德）【能力要求】一、企業(yè)員工整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析二、企業(yè)各類人員比例關(guān)系的分析1. 生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例關(guān)系2. 生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關(guān)系3. 企業(yè)男婦兩性員工的比例關(guān)系4. 技術(shù)與管理人員及其內(nèi)部各類人員之間的比例關(guān)系5. 其他的比例關(guān)系三、人力資源個體與整體配置的方法1. 勞動定額配置法2. 企業(yè)定員配置法3. 崗位分析配置法四、企業(yè)人力資源配置效率的分析1. 產(chǎn)量表示法2. 時間表示法第三章培訓與開發(fā) P-211【知識要求】一、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的概念二

40、、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的分類1. 從規(guī)劃的內(nèi)容來看：第一節(jié) 企業(yè)培訓計劃設(shè)計與實施第一單元 企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設(shè)計1） 員工培訓開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃2） 員工培訓開發(fā)管理規(guī)劃3） 其他培訓規(guī)劃2. 從規(guī)劃的期限來看：1） 企業(yè)員工長期培訓規(guī)劃2） 企業(yè)員工中期培訓規(guī)劃3） 企業(yè)員工短期培訓計劃3. 從規(guī)劃的對象來年：管理人員、技術(shù)人員、技能操作人員，即高、中、一般三、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的內(nèi)容P-213（一） 培訓的目的（二） 培訓的目標（三） 培訓對象和內(nèi)容（四） 培訓的范圍（五） 培訓的規(guī)模（六） 培訓的時間（七） 培訓的地點（八） 培訓的費用（直接成本、間接成本）（九） 培訓的方法（十） 培訓的教師（

41、十一） 規(guī)劃的實施四、企業(yè)員工培訓規(guī)劃制定的要求1. 系統(tǒng)性2. 標準化3. 有效性4. 普遍性【能力要求】一、 企業(yè)員工培訓需求分析P-217（一） 企業(yè)戰(zhàn)略分析（二） 組織分析（三） 任務(wù)分析（四） 人員分析（五） 員工職業(yè)生涯分析二、 明確企業(yè)員工培訓的目標P-218（一） 目標層次分析（二） 目標的可行性檢查（三） 訂立培訓目標的步驟1. 在項目設(shè)計工作開始前，為培訓提出明確的目標2. 在培訓需求調(diào)查中，分清主次區(qū)別對待3. 檢查培訓目標的可行性4. 設(shè)計目標層次三、 員工培訓規(guī)劃設(shè)計的基本程序P-219（一） 明確培訓規(guī)劃的目的（二） 獲取培訓規(guī)劃的信息（三） 培訓規(guī)劃的研討與修正1

42、. 召開有關(guān)培訓規(guī)劃的專題會議2. 加強部門經(jīng)理是溝通3. 領(lǐng)導作出科學決策（四） 把握培訓規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點P-2201. 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵2. 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖3. 任務(wù)是企業(yè)員工培訓所肩負的責任和義務(wù)4. 目標是為了推動企業(yè)與員工共同發(fā)展5. 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法（五） 撰寫培訓規(guī)劃方案【注意事項】1. 制定培訓的總體目標2. 確定具體項目的子目標3. 分配培訓資源4. 進行綜合平衡第二單元 企業(yè)年度培訓計劃的設(shè)計P-222【知識要求】一、年度培訓計劃構(gòu)成的五大模塊1 封面2 目錄3 計劃概要4 主體計劃5 附錄二、年度培訓計劃的基本內(nèi)容1. 培訓目標2. 培訓時間與

43、地點3. 培訓內(nèi)容與課程4. 培訓負責人與培訓師5. 培訓對象6. 培訓教材及相關(guān)工具7. 培訓形式與培訓方法8. 培訓預算【能力要求】一、年度培訓計劃設(shè)計的基本程序P-2231. 前期準備2. 培訓調(diào)查與分析研究3. 年度培訓計劃的制訂4. 年度培訓計劃的審批以及開展 二、年度培訓計劃設(shè)計的主要步驟 P-225（一） 培訓需求的診斷分析（二） 確定培訓對象（三） 確定培訓目標（四） 根據(jù)崗位特征確定培訓項目和內(nèi)容（五） 確定培訓方式和方法（六） 做好培訓經(jīng)費預算與控制（七） 預設(shè)培訓評估項目和工具（八） 年度培訓計劃的確定方式三、年度培訓計劃的應(yīng)用實例第三單元 企業(yè)員工培訓計劃的實施 P-2

44、32【知識要求】人力資源部門的培訓管理職責P-233（一） 培訓的組織管理（二） 培訓的需求管理1. 培訓需求的管理2. 培訓需求的確認（三） 培訓的行政管理（四） 培訓的資源管理1. 培訓師2. 培訓教材的選用、編寫【能力要求】一、培訓計劃的實施與管理控制（一） 明確實施培訓計劃的基本思路（二） 確立培訓計劃的監(jiān)督檢查指標（三） 計劃實施拿過程的評估與管控二、實施培訓計劃管理的配套措施P-234（一） 企業(yè)全員培訓文化的培育（二） 企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造（三） 企業(yè)培訓師資隊伍的建設(shè)（四） 企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理（五） 企業(yè)員工培訓成果的跟進（六） 全員員工培訓檔案的管理（七） 員工培訓激

45、勵機制的確立第二節(jié) 培訓課程設(shè)計與資源開發(fā)【知識要求】一、企業(yè)培訓課程設(shè)計的特征1. 創(chuàng)業(yè)初期第一單元 培訓課程體系的開發(fā)與管理P-2372. 發(fā)展期3. 成熟期二、培訓課程設(shè)計的基本原則（一） 培訓課程設(shè)計的根本任務(wù)是滿足企業(yè)與學習者的需求（二） 培訓課程設(shè)計的基本要求是應(yīng)體現(xiàn)成年人的認知規(guī)律（三） 培訓課程設(shè)計的主要依據(jù)是現(xiàn)代系統(tǒng)理論的基本原理三、培訓課程的構(gòu)成要素1. 課程目標2. 課程內(nèi)容3. 課程教材4. 教學模式5. 教學策略6. 課程評價7. 教學組織8. 課程時間9. 課程空間10. 培訓老師11. 學員四、課程教學計劃的內(nèi)容1. 教學目標2. 課程設(shè)置3. 教學形式4. 教學

46、環(huán)節(jié)5. 教學時間安排【能力要求】一、培訓課程的需求度調(diào)查（一） 確定課程需求度調(diào)查項目（二） 課程信息和資料的收集二、培訓課程體系的設(shè)計定位（一） 培訓課程的類別（二） 培訓課程性質(zhì)與任務(wù)層次（三） 培訓課程系列的編排三、選擇適用的課程培訓方式（一） 內(nèi)部培訓（二） 外部培訓（三） 網(wǎng)絡(luò)培訓四、培訓課程體系的設(shè)計 P-247（一） 培訓課程編制的基本要求（二） 培訓課程編制的主要任務(wù)1. 前期課程編制的主要任務(wù)2. 信息和資料的收集3. 培訓課程模塊設(shè)計4. 課程的演練與試驗5. 信息反饋與課程修訂（三） 培訓課程項目系列（四） 課程設(shè)計文件的格式（五） 編排培訓課程的關(guān)鍵點 P-250五、

47、信息反饋與課程修訂P-250六、國外課程設(shè)計的基本模式（一） 肯普的教學設(shè)計程序（二） 加涅和布里格斯的教學設(shè)計程序（三） 迪克和凱里的教學設(shè)計程序（四） 現(xiàn)代學用的教學設(shè)計程序七、應(yīng)用實例 ：員工自我發(fā)展與團隊管理課程設(shè)計方案【注意事項】一、 課程內(nèi)容選擇的基本要求二、 課程內(nèi)容制作的注意事項【知識要求】一、培訓中印刷材料的準備1 工作任務(wù)表2 崗位指南3 學員手冊4 培訓者指南5 測驗試卷 二、培訓老師的來源（一） 聘請企業(yè)外部培訓師（二） 開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓師【能力要求】一、設(shè)計合適的培訓手段P-2581. 課程內(nèi)容和培訓方法2. 學員的差異性3. 學員的興趣與動力4. 評估培訓手段的可

48、行性二、開發(fā)培訓教材的方法第二單元 企業(yè)培訓資源的開發(fā)與利用P-2561. 培訓課程教材應(yīng)切合學員的實際需要2. 資料包的使用3. 盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源4. 設(shè)計視聽材料三、培訓老師的選聘【知識要求】一、管理培訓體系設(shè)計的原則1. 戰(zhàn)略性原則2. 有效性原則3. 計劃性原則4. 規(guī)范性原則5. 持續(xù)性原則6. 實用性原則二、管理人員培訓的項目類別P-2611. 高層管理者培訓2. 中層管理者培訓3. 基層管理者培訓三、管理保同培訓與開發(fā)的計劃與實施（一） 管理技能培訓開發(fā)計劃的形成1. 企業(yè)管理系統(tǒng)的運行與績效考評第三節(jié) 管理人員培訓與開發(fā) P-2602. 在考評基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)管理缺

49、陷和培訓需求，制訂組織開發(fā)計劃3. 進行管理 人員系統(tǒng)的培訓與開發(fā)工作（二） 管理人員培訓開發(fā)計劃的實施（三） 管理人員的培訓開發(fā)效果的評估1. 學員的反應(yīng)2. 學習的效果（四） 完美管理人員培訓成果的轉(zhuǎn)化機制【能力要求】一、管理人員培訓開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計的程序P-263（一） 明確管理培訓開始的目的和作用（二） 管理人員培訓開始的一般步驟二、管理人員培訓開發(fā)體系的結(jié)構(gòu)設(shè)計（一） 管理人員培訓需求分析（二） 確定培訓指數(shù)，篩選培訓開發(fā)的需求（三） 管理人員培訓開發(fā)計劃的編制1 以“服務(wù)培訓對象”為中心2 以需求驅(qū)動培訓3 根據(jù)培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務(wù)4 在制訂培訓計劃的基礎(chǔ)上組織實

50、施與評估5 完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉(zhuǎn)化（四） 管理人員培訓開發(fā)計劃的實施三、建立適應(yīng)管理培訓的實施體系（一） 明確管理培訓的實施機構(gòu)與職能（二） 實施以團隊為核心的管理培訓模式四、管理培訓課程的設(shè)計與開發(fā)（一） 管理培訓課程設(shè)計的基本點（二） 設(shè)計系統(tǒng)化的管理培訓課程體系五、管理技能培訓開發(fā)項目設(shè)計與實施（一） 管理技能培訓開發(fā)的目的（二） 管理技能培訓開發(fā)的要求及職能組合（三） 管理技能培訓開發(fā)的內(nèi)容六、管理技能培訓開發(fā)的方法P-274（一） 在職管理人員培訓的主要方法（職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時提升）（二） 管理技能培訓開發(fā)的一般方法（替補訓練、敏感性訓練、案例評點法、事件過程法

51、、理論培訓、專家演講學習班、大學管理學習班、閱讀訓練）（三） 管理技能培訓開發(fā)的新方法1. 誰的事務(wù)處理訓練法2. 角色扮演法3. 管理游戲法4. 無領(lǐng)導小組討論法七、管理繼任者培訓項目設(shè)計與實施（一） 管理繼任者的培訓的任務(wù)（二） 繼任者勝任力維度分析（三） 接班人計劃的實施流程第四節(jié)員工培訓效果評估第一單元 培訓評估方案設(shè)計與實施P-282【知識要求】一、員工培訓評估的概念二、員工培訓評估的基本原則1 客觀性原則2 綜合性原則3 靈活性原則三、培訓評估體系的構(gòu)成（一） 培訓前期評估（二） 培訓實施過程評估和效果評估（三） 培訓評估結(jié)果反饋四、培訓效果評估的作用P-284（一） 培訓前評估的

52、作用1 保證培訓需求確認的科學性2 確保培訓計劃與實際需求的合理銜接3 幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置4 保證培訓效果測定的科學性（二） 培訓中評估的作用1. 保證培訓活動按照計劃進行2. 培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整3. 可以找出培訓的不足，為下一輪的培訓提供重要的依據(jù)4. 過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果（三） 培訓后評估的作用1 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目標是否達到原定的目標和要求2 受訓人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身3 可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置4 可以較客觀地評價培訓