上下目標(biāo)要一致

1、上下目標(biāo)要一致(發(fā)表日期： 2004年 10月 08日)品牌和利潤的驅(qū)動力是員工長期績效,要讓部門和個人目標(biāo)與公司目標(biāo)一致。Joe Mullich 著庫恩( Robert Coon )剛剛接受了戴茜系統(tǒng)公司( Daisy Systems Corp. )的聘任，接手管理其 人力資源部門；馬上，他就要面見首席執(zhí)行官了。這位公司高層對公司來說也是新鮮面孔， 上車伊始，便宣稱要讓戴茜公司從行業(yè)老二的位置一舉躍居頭把交椅。與其他部門領(lǐng)導(dǎo)一樣，庫恩走進首席執(zhí)行官的辦公室，并向他遞交了一份來年的部 門目標(biāo)清單。首席執(zhí)行官審視著編號從1 到 10 的各項目標(biāo)，并進行批復(fù)。但是他對一列看起來毫不相關(guān)的數(shù)字感到疑

2、惑。 這是什么？ 他問道。 左邊這列數(shù)字是我的部門目標(biāo)所支持的相關(guān)公司目標(biāo)。 庫恩回答說。他解釋道，對這列數(shù)字的強調(diào)， 有助于讓自己和部門員工確保他們所付出的勞動為公司力爭成為行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者做出了貢獻。首席執(zhí)行官對著這份清單凝視良久，這是他從未見過的東西。半小時后， 他下令：公司所有副總裁都為各自的部門準(zhǔn)備一份類似的目標(biāo)對比清單。品牌之源是員工這種做法聽起來合乎邏輯，似乎也沒什么復(fù)雜的。誰會反對將職能部門目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來呢？ 庫恩問道。然而實際上，幾乎沒人這么做。讓我們來看一份近期由美國人力資 源管理協(xié)會和平衡計分卡協(xié)作公司(BSCol，由提出平衡記分卡理論的羅伯特卡普蘭和戴維諾頓共同創(chuàng)立

3、)聯(lián)手做出的調(diào)查。調(diào)查顯示，73%的公司聲稱他們有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，然而其中只有 44%的公司將它很好地傳達給了那些必須履行戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工。在很多情況 下，這些公司就像是人的身體，它的大腦不知道該告訴身體去做什么。管理咨詢公司 Saratoga Institute創(chuàng)始人菲茲-恩茲(Jac Fitz-enz)說，人們過多地從 理論上去探討如何將公司目標(biāo)與部門及個人目標(biāo)掛鉤， 卻沒有建立一套方法對績效進行管理 和衡量， 從而提高員工的積極性， 甚至都沒有幫助員工好好理解公司目標(biāo)的內(nèi)涵。 在許多情 況下，人們認(rèn)為公司目標(biāo)僅適用于資深經(jīng)理，而非一線員工。通常， 職員一級的員工只是從上頭接受工作任務(wù)， 他

4、們并不知道自己的日常工作是 如何對公司的長期目標(biāo)產(chǎn)生影響的。 如今已是營業(yè)額達 49 億美元的 Menlo 物流公司人力資 源副總裁的庫恩說道，首席執(zhí)行官等高層的愿景從未被傳達下來，因為大家不知道這會對他們的日常工作產(chǎn)生什么影響。 管理咨詢顧問用 人力資本品牌建設(shè) 的字眼，來形容一旦員工能夠了解其個人角色是如何與公臼姑裘芟喙厥保慕峁 6嗍 臼怯霉鏡牟泛頭窶炊云放平薪綞a譜？恩茲則認(rèn)為公司實際上是由其人力資本的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和服務(wù)，即由其員工來界定。員工長期的績效是真正驅(qū)動品牌差異和利潤的動力之源。然而，專家們聲稱幾乎沒有公司邁出這重要一步：將公司提供給大眾的”品牌與直接和客戶打交道的員工行為聯(lián)

5、系起來?！痹S多公司仍然相信如果他們換個廣告，就可以改變其品牌形象。”某廣告公司的區(qū)域合伙人、同時在大學(xué)里教授員工品牌建設(shè)課程的馬克黃(Mark Wong)這樣說道，公司的真正角色應(yīng)該從內(nèi)部開始。如果連員工都無法認(rèn)同公司 想要傳達的信息，何談與消費者形成共鳴？”目標(biāo)溝通很重要醫(yī)療產(chǎn)品及服務(wù)提供商卡地納健康公司(Cardinal Health)的年營業(yè)額達510億美元，位居財富500強之列，其執(zhí)行副總裁兼首席行政官魯奇( Tony Rucci)采用了一套直觀的方 法來衡量和提高公司的人力資本價值。若公司善待其員工，則員工就能為客戶提供更好的服務(wù)，從而實現(xiàn)更高的利潤水平并為其股東帶來更高的回報。這并

6、非什么高深莫測的東西。魯奇說道。他在卡地納健康公司及其前任雇主西爾斯百貨公司(Sears)所收集的實驗數(shù)據(jù)表明，員工滿意度和客戶滿意度是反映公司利潤水 平和股東回報的導(dǎo)向性指標(biāo)。它們之間不僅存在著顯著的關(guān)聯(lián)性，而且公司利潤的源頭即為員工的滿意度。關(guān)鍵是確定如何才算得上是善待員工。魯奇說道，一聽到”善待員工”的說法，公司高層就會想當(dāng)然地認(rèn)為：員工滿意度主要取決于報酬水平。盡管薪酬福利必須富有競爭力， 然而他發(fā)現(xiàn)，員工是否理解公司目標(biāo)，以及其工作是如何具體協(xié)助公司實現(xiàn)目標(biāo)等方面的衡量指標(biāo)則顯得更為重要。魯奇通過12至13個問題對員工滿意度進行衡量，其中包括：我是否理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？我是否了解我的

7、本職工作與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系？我的上司是否 愿意傾聽我的建議并采取相應(yīng)行動？研究發(fā)現(xiàn)，西爾斯員工在這12道問題上的得分提高3.5%，就會導(dǎo)致客戶滿意度增長1.3%，并最終使公司的收益上升0.5個百分點。使員工個體行動與公司目標(biāo)緊密結(jié)合的做法，被西爾斯的數(shù)千家店鋪所效仿，并給公司帶來了巨大的利潤。管理咨詢顧問及人力 資本優(yōu)勢(The Human Capital Edge ) 一書的合著者，普福( Bruce Pfau)和凱(Ira Kay ) 確立了成功進行此項員工調(diào)查所需的六大要素：將調(diào)查與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來，強調(diào)各職能部門經(jīng)理認(rèn)為重要的方面。讓高管層參與進來并負(fù)起責(zé)任，而不只是把調(diào)查看作完全是

8、人力資源部門的任務(wù)。為每一位關(guān)鍵部門經(jīng)理提供有針對性的數(shù)據(jù)。簡化流程，因為過于復(fù)雜的調(diào)查將不堪其重。定期進行調(diào)查，使該流程成為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。就調(diào)查結(jié)果與所采取的措施進行有效的溝通。這一步驟通常被忽略，讓許多員工 覺得他們的答案并不重要。公司目標(biāo)要簡明專家認(rèn)為，公司的愿景和目標(biāo)表述應(yīng)當(dāng)簡潔明了。公司需要清晰明確、鼓舞人心的目標(biāo)，以便公司各個級別的員工都能夠理解并與自身工作聯(lián)系起來。魯奇說道， 不論是首席執(zhí)行官還是叉車操作工， 他們都需要知道他們每天 8 小時的工作是如何與這個清晰明確、 鼓舞人 心的目標(biāo)相聯(lián)系的。 卡地納健康公司的愿景簡明扼要，圍繞以下四個主要目標(biāo)：增長、卓越運營、領(lǐng)導(dǎo) 力發(fā)

9、展和以客戶為中心。 在年初員工起草目標(biāo)管理中的各項目標(biāo)之時， 將被要求指出至少一 項績效目標(biāo)是如何支持上述四個主要公司目標(biāo)的。 更為重要的是， 經(jīng)理的績效將按照上述四 項戰(zhàn)略目標(biāo)進行評估、衡量和反饋。此外，經(jīng)理們還須進行 360 度調(diào)查。該項調(diào)查要求員工通過填寫問卷的方式對某經(jīng) 理的績效評分，以衡量其績效是如何與公司的四大核心價值觀相聯(lián)系的，以及該經(jīng)理在 10 大核心領(lǐng)導(dǎo)技能方面表現(xiàn)如何。經(jīng)理的 360度調(diào)查結(jié)果將與由 13 道問題組成的調(diào)查所揭示 的員工滿意度結(jié)果對比。 通過對比這些調(diào)查得出的信息， 卡地納可以知曉： 公司旨在實現(xiàn)其 戰(zhàn)略目標(biāo)的舉措是如何影響員工滿意度和公司利潤水平的。專家認(rèn)

10、為，當(dāng)目標(biāo)一級一級從公司高管層向下級組織傳達時，應(yīng)變得越來越具體明 確。 一線員工需要定期的、 量化的反饋意見， 哪怕只是一張反映該部門上個月績效的簡單柱 狀圖也行。 董事會不會接受總裁這樣的說法： 我認(rèn)為我們在進步， 但是細(xì)節(jié)情況需要過幾個月 才能提供給你們。董事們想看具體數(shù)據(jù)。庫恩說道， 然而，讓一線員工看到這些數(shù)據(jù)也同樣重要。 當(dāng)庫恩還在一家營業(yè)額 20 億美元的貨運公司任人力資源總監(jiān)時， 每位司機都可獲得 上述信息。 公司員工都可享受基于公司獲利能力的獎勵計劃。 司機們可以看到他們每個人的 工作 -體現(xiàn)在事故率、生產(chǎn)效率、運輸成本、交貨時間、貨品損失及曠工率- 是如何影響到公司的目標(biāo)和

11、利潤水平的。 當(dāng)某位司機屢次延遲交貨時， 他的同事會關(guān)心問題出在哪里， 因為這會影響到他們 的獎金。 庫恩說道。該貨運公司后來成為了美國同行中獲利能力最高的公司，這應(yīng)部分地 歸因于公司將其愿景目標(biāo)層層傳遞至每一位員工。大小目標(biāo)相掛鉤英格拉姆圖書集團（In gram）的首席人力資源官基岡（ Wayne Keega n）認(rèn)為，將公司目標(biāo)與 職能部門目標(biāo)掛鉤應(yīng)包含以下三個步驟：制定了解內(nèi)部客戶（即需要人力資源部門支持的公司其他部門或人員）需求的一套方法、建立相應(yīng)機制滿足這種需求、設(shè)定相關(guān)指標(biāo)對其有效性進行衡量。 三年前， 當(dāng)基岡加入全球最大的圖書、 有聲讀物和期刊批發(fā)商 -英格拉姆 公司時，遵循的正

12、是這三步走計劃。當(dāng)時，無論是公司整體，還是人力資源部門自身的組織 機構(gòu)都無法跟上當(dāng)今圖書行業(yè)發(fā)展的步伐。 隨著網(wǎng)絡(luò)圖書銷售商、 超市書店和專業(yè)圖書零售 店的大量涌現(xiàn)，圖書行業(yè)已經(jīng)歷了巨大的變革。首先，基岡對上至首席執(zhí)行官、下至一線主管的 400 多位管理人員進行了調(diào)查，要 求他們對人力資源工作的重要性、 勞動力管理的滿意度評分。 另一項面向全體員工的調(diào)查反 映了人力資源部門在哪些方面沒有達到既定目標(biāo)。 在調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上進行小組訪談， 則更 為清晰地揭示了各業(yè)務(wù)單元及員工在實現(xiàn)自身目標(biāo)方面對人力資源的需求。例如，業(yè)務(wù)單元抱怨說人力資源部門響應(yīng)不夠積極。基岡立刻對部門進行重組，為 每一業(yè)務(wù)單元提

13、供單一聯(lián)絡(luò)點， 并在人事、 薪酬及培訓(xùn)發(fā)展等領(lǐng)域設(shè)立了攻關(guān)小組。 人力資 源部門職員會出席其所支持的業(yè)務(wù)單元的會議，從而更好地了解其業(yè)務(wù)模式及需求?；鶎姓J(rèn)，這些措施并沒有多么先進，但先不先進并不是關(guān)鍵。對于那些無法對業(yè) 務(wù)計劃和舉措起到直接的支持作用的所謂新方法 ，人力資源部門絕不采納。例如，運營部門近期要求其所有經(jīng)理和員工接受更多的流程改進方面的培訓(xùn)。 以往， 人力資源部會針對這 個要求，提供標(biāo)準(zhǔn)的課堂式培訓(xùn)。但是，由于公司強調(diào)將所有行動與具體的公司目標(biāo)掛鉤， 人力資源部因此詳細(xì)地了解運營部門的真實需求，并將關(guān)于流程改進的培訓(xùn)措施與具體項目結(jié)合起來。結(jié)果，某配送中心的生產(chǎn)效率提高了31%，

14、每年為公司節(jié)省 100 萬美元。有了新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)查數(shù)據(jù)和績效指標(biāo)，人力資源部就可以采取更為積極主動的 措施?；鶎ν菩信c實現(xiàn)公司目標(biāo)掛鉤的新激勵體系， 以及能對快速發(fā)展的圖書行業(yè)做 出更好回應(yīng)的流線型的公司組織結(jié)構(gòu)。公司高管層減員25%，中層管理人員也減少了 17%，結(jié)果每年公司在工資方面節(jié)省的凈值為510 萬美元。如果人力資源部想占有一席重要之地，則必須像其他業(yè)務(wù)單元一樣從利潤的角度進行思考。 基岡說道， 高管層所使用的語言是數(shù)傳達愿景靠恒心灌輸公司愿景是一項艱苦卓絕的工作， 有時甚至需要徹底改變?nèi)藗兊乃季S方式和信仰。 卡地 納健康公司針對它在全球的 55,000 名員工舉行了一系列

15、的小型 員工通氣會 ，議題涵蓋了醫(yī) 療保健業(yè)的競爭環(huán)境、公司的具體目標(biāo)及其財務(wù)和利潤模式。所有溝通的核心內(nèi)容是體現(xiàn)公司如何為其股東、客戶和員工創(chuàng)造價值。魯奇說道。在這些會議上，員工可以就其心目中的公司核心價值觀暢所欲言。這可以讓員工真 正相信公司的價值觀，而不是懷疑公司只是試圖推行一套子虛烏有的公司文化。Menlo 物流公司提供了一個網(wǎng)站，在這個網(wǎng)站上員工和客戶可以向公司披露其工作 人員堅守公司核心價值觀的事跡。 大部分的事跡都是講述員工如何針對客戶的問題， 提供創(chuàng) 新性的解決方案。 整個網(wǎng)站瀏覽起來也非常有趣， 而且公司上下每一個人都能看見員工是如 何為實現(xiàn)公司目標(biāo)做出貢獻的。 當(dāng)你覺得你已

16、經(jīng)對愿景和目標(biāo)進行了充分的傳達和溝通時，你還需要再付出兩倍的努力。 庫恩說道， 如果你的直覺告訴你這已經(jīng)足夠，你必須付出這種努力程度的三倍，才 能真正地將訊息傳達出去。 有時，經(jīng)理們需要變得強硬起來?？ǖ丶{健康公司的魯奇說道，每個公司通常都有 以下三類員工：熱心支持公司目標(biāo)的人、服從公司目標(biāo)的人以及刻意抵制公司目標(biāo)的人。在我 32 年的管理生涯中，前 28 年都花在試圖讓底端的那三分之一的人回心轉(zhuǎn)意， 他說道， 我浪費了 28 年的時間。這些人幾乎不會對你效忠。反省自己，我應(yīng)該把99%的時間都花在認(rèn)同公司目標(biāo)的人身上，因為他們才是驅(qū)動變革和創(chuàng)新的人。 至于那底端的三分之一，魯奇會盡快讓他們負(fù)起

17、責(zé)任來。 我會告訴他們：這是我們要到達的目的地；你有 六個月的時間實現(xiàn)上述目標(biāo)，搭不搭乘這趟車由你自己決定。 這表明了公司的嚴(yán)肅態(tài)度，并最終激發(fā)了員工的積極性。魯奇說： 你必須簡明扼要 地傳達愿景，然后讓人們投身于實現(xiàn)愿景目標(biāo)的努力中去。 原文經(jīng)許可摘自 Workforce 雜志 2003 年 12 月號。 Crain Communications,Inc. 公司登記版權(quán)。 魏力譯。 Joe Mullich 是美國加利福尼亞州的自由撰稿人。員工有作為，企業(yè)享成功在管理咨詢顧問菲茲-恩茲看來，連鎖醫(yī)院第一保健( Health First)是成功地將公司目標(biāo)和 員工個體行為掛鉤的最佳典范。他指出，

18、 10 年前，第一保健 由于糟糕的病人護理、超支的 成本預(yù)算、糟糕的員工士氣和嚴(yán)重的人員流失，處于分崩離析的境地。后來，第一保健的高層制定了五大目標(biāo)，其中包括改善病人護理環(huán)境和對成本進行 控制等。 他們將這些目標(biāo)一級一級的傳達至每一經(jīng)營單位，菲茲 -恩茲說道， 每年伊始，每位領(lǐng)導(dǎo)都會坐下來與每一個員工進行交談， 告訴他們公司有五大目標(biāo)， 而你需要完成的部 分是這些。你需要將你職位的經(jīng)營成本降低5%，我們將在7月1日對此進行檢查?！贬t(yī)院就此成立了工作團隊， 并且將員工一半的薪水與其個人和所屬團隊的績效掛鉤。一年后， 患者的滿意度幾乎翻了個倍。第一保健的人力資源副總裁薩特爾斯(Bob Suttles)說，公司堅持將人力資源措施與公司戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。 3 年前，公司面臨著許多行業(yè)的共同挑戰(zhàn)：尋找到足夠數(shù)量的專業(yè)人 員和技術(shù)工人。 第一保健決定， 應(yīng)對挑戰(zhàn)的解決方案是：