項目管理-成本計算

1、成本計算2009年下半年案例分析試題四某信息系統(tǒng)開發(fā)項目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年，項目總預(yù)算20萬元。目前項目實施已進行到第 8個月末。在項目例會上，項目經(jīng)理就當(dāng)前的項目進展情況進進行分析和匯報。截止第8個月末項目執(zhí)行情況分析表如下：序號活動計劃成本值(元)實際成本值(元)完成百分比1項目活動200021001002可行性研究50Q045001003需求調(diào)研1000012000100%4設(shè)計選型7E0Q08600090%5集成實施6500060000706測試200001500035【問題1】(8分)請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差(CV ,進度偏差(SV),成本執(zhí)行指數(shù)(CPI

2、)和進度執(zhí)行指數(shù)(SPI);判斷項目當(dāng) 前在成本和進度方面的執(zhí)行情況?！締栴}2】(7分)請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容。答案：(高級模式)參考答案及分析 參考答案：【問題1】PV=(2000+5000+10000+75000+65000+20000)元=177000 元AC=(2100+4500+12000+86000+60000+15000)元=179600 元EV=(2000X 100%+500(0 100%+1000(0 100%+7500(0 90%+6500(0 70%+2000(0 35%元=137000 元CV=EV-AC=(137000-179600)元=-42600 元SV

3、=EV-PV=(137000-177000)元=-40000 元CPI=EV/AC=(137000/179600)元=0.76SPI=EV/PV=(137000/177000)元=0.77項目當(dāng)前執(zhí)行情況：成本超支，進度滯后?！締栴}2】(1) 對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；(2) 確保變更請求獲得同意；(3) 當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更；(4) 保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金；(5) 監(jiān)督成本執(zhí)行，找岀與成本基準(zhǔn)的偏差；(6) 準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)的偏差；(7) 防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭传@批準(zhǔn)的變更納入成本或資源使用報告中；(8) 就審定的變更，通知項目干系人

4、；(9) 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。2010年上半年案例分析試題二希賽信息系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項目A的項目經(jīng)理。李某針對 A項目制定了 WBS將整個項目分為10個任務(wù)，這10個任務(wù)的單項預(yù)算如下表。序號工作活動預(yù)算費用（ （PV） ）（萬 元）序號工作活動預(yù)算賽用（ （PV） ）（萬元）1任務(wù)135任務(wù)642任務(wù)23.57任務(wù)76.43任務(wù)孑2.48任務(wù)&3斗任芻459任務(wù)92.55任務(wù)54.510任務(wù)101到了第四個月底的時候，按計劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8,但項目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7,其他的工作都沒

5、有開始，此時統(tǒng)計出來花費的實際費用總和為25萬元。【問題1】（6分）請計算此時項目的 PV AC EV （需寫出計算過程）?！締栴}2】（4分）請計算此時項目的績效指數(shù) CPI和SPI （需寫出公式）。【問題3】（5分）請分析該項目的成本、進度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項目的順利進行。答案：（高級模式）參考答案及分析 參考答案：【問題1】（6分）PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3 萬元AC= 25 萬元EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.3 萬元【問題2】（4分）CPI=EV/AC=24.3/25=0.972SPI=EV/PV=24.3/27.3=0

6、.89【問題3】（5分）因CPI1、SPI參考答案：【問題1】解答要點PV=200CK 5+ 3000X 5+ 4000X 5+ 2000X 5+ 1800X 5=64000 （ 3 分）EV=200CK 10X 20%3000X 9X 30%4000X 12X 30%2000X 13X 80% 1800X 7X 50%=53600 （3 分）【問題2】解答要點SV0，或CV0，項目進度滯后，成本超支 （1分）AC=16000+13000+27000+19000+10000=85000原因：SV = EV- PV = 53600- 64000 = -10400 0或SPI = EV/PV =

7、53600/64000 = 0.83751（2 分）CV = EV- AC = 53600- 85000 = -31400 0或CPI= EV/AC = 53600/85000= 0.6305PVEV說明工作效率低，采取的措施：1）需要用工作效率高的人員替換工作效率低的人員2）或者改進方法，提高工作效率3）加強成本控制。答對一條給1分，最高2分【問題4】解答要點任務(wù)戊計劃的平均日工作量為1/7=14.3% （0.5分）現(xiàn)在的平均日工作量為 50%/2=25%（0.5分）所以平均日工作量增加值為 25%H4.3%=1.75 （ 1分）試題分析：本題主要考查考生對成本管理中掙值分析的計算方法的掌握

8、情況。掙值分析法的核心是將已完成的工作的預(yù)算成本（掙值）按其計劃的預(yù)算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預(yù)算成本（計劃值）和已經(jīng)完成工作的實際成本（實際值）進行比較，根據(jù)比較的結(jié)果得到項目的績效情況。2011年上半年案例分析試題二某大樓布線工程基本情況為：一層到四層，必須在低層完成后才能進行高層布線。每層工作量完全相同。項目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有人員和工 作任務(wù)，預(yù)計每層需要一天完成。項目經(jīng)理編制了該項目的布線進度計劃，并在3月18號工作時間結(jié)束后對工作完成情況進行了績效時間評估，如下表所示:2011 年 3 月 172011年3月麗2011 年 3 月 192011 年 3 月 20計劃進度任務(wù)完成第

9、一層布線完成第二層布鮭完成第三層布線完戚第四層布線計劃預(yù)算（元）1000100001000010000實際迪度完庶第一層實際績效冥際花費（兀）8000【問題1 1】（5 5分）請計算2011年3月18日時對應(yīng)的 PV、EV、AC、CPI和SPI，（2）分析當(dāng)前的績效，并指岀績效改進的具體措施。（2分）【問題3 3】（6 6分）（1） 如果在2011年3月18日績效評估后，找到了影響績效的原因，并糾正了項目偏差，請計算ETC和EAC并預(yù)測此種情況下的完 工日期。（3分）（2）如果在2011年3月18日績效評估后，未進行原因分析和采取相關(guān)措施，仍按目前狀態(tài)開展工作，請計算ETC和EAC,并預(yù)測此種

10、情況下的完工日期。（3分）答案：（高級模式）參考答案及分析 參考答案：【問題1 1】PV=10000+10000=20000 元AC=8000 兀EV=10000元CPI = EV/AC =1000（8000=1.25SPI = EV/PV = 1000020000 = 0.5當(dāng)前時間【問題2 2】（4 4分）（1）根據(jù)當(dāng)前績效，在下圖中劃出 AC和EV曲線。（2 分）【問題2 2 （4 4分）（1 1）根據(jù)當(dāng)前績效，劃出的AC和EV曲線如下圖所示(2 )狀態(tài)：成本節(jié)省、進度滯后 改進方法a) 因當(dāng)前成本是節(jié)約的，可以采用加班的方式來加快進度。b) 可以采用增加資源的方式來提高效率。c) 可以

11、使用高效率資源來替換低效率資源的方式來加快進度d) 改進方法，提高工作效率e) 增加人員、趕工、調(diào)整基準(zhǔn)計劃【問題3 3】(1 )第1小問ETC=BAC-EV = 4000-10000 =30000 元EAC=AC+ETC=8000+30000=3800元預(yù)測完工日期，原計劃一天完成一層的工作，到3月18日為止，項目進度滯后一天，所以項目的完成日期為 3月21日。(2)第2小問ETC=(40000-10000)/CPI =30000/1.25 =24000元EAC=AC+ETC =8000+24000 =3200元預(yù)測完工日期，后面所需要的施工天數(shù)=所剩工作量原計劃天數(shù)/當(dāng)前的進度績效。完成后

12、面所剩工作還需 6天，表示完成后面的工作還需 要6天才能完成，總工期為8天，所以項目的完成日期為 3月24日。試題分析：這道題主要考查考生對成本管理中掙值與預(yù)測知識點的理解。【問題1】PV是計劃工作量的預(yù)算成本，因為項目從3月17日開始，每天預(yù)算10000元，預(yù)測到3月18日結(jié)束的PV,只需要將這二天的計劃成本相加：即PV=10000+10000=20000 元AC=8000 兀EV為實際完成工作量的計劃成本，到3月18號實際完成第一層，則 EV為10000元CPI是成本績效指數(shù)，比較完成工作的價值與實際成本的一種指標(biāo)，它考核已完成工作的成本效率，是EMV最重要的指標(biāo)。當(dāng) CPI小于1.0時，

13、說明已完成工作的成本超支；當(dāng) CPI大于1.0時，則說明到目前為止成本有結(jié)余。CPI等于EV與AC的比值。公式：CPI = EV/AC =100008000=1.25SPI進度績效指數(shù)是比較項目已完成進度與計劃進度的一種指標(biāo)。有時與成本績效指數(shù)(CP) 起使用，以預(yù)測最終的完工估算。當(dāng)SPI小于1.0時，說明已完成的工作量未達到計劃要求；當(dāng) SPI大于1.0時，則說明已完成的工作量超過計劃。由于SPI測量的是項目總工作量，所以還需要對關(guān)鍵路徑上的績效進行單獨分析，以確認(rèn)項目是否將比計劃完成日期提早或延遲完工。SPI等于EV與 PV的比值。公式：SPI = EV/PV = 1000020000

14、= 0.5【問題2 2】(4 4分)(1)根據(jù)當(dāng)前績效，劃出的 AC和EV曲線如下圖所示。當(dāng)前吋間是違法問題熱也讓同樣 5 我也投入與他人啊讀后感 124204531582114624452001156420153 地方 發(fā)的供貨商啥好煩的人個人太炎熱和誰讓他就如同(2)根據(jù)當(dāng)前的數(shù)據(jù)來分析，SPI1，說明當(dāng)成進度滯后，成本節(jié)約。根據(jù)當(dāng)前的績效情況，可以采取下列的措施來提高效率：a)因當(dāng)前成本是節(jié)約的，可以采用趕工(例如采用全體加班)的方式來加快進度。b)可以采用增加資源的方式來提高效率。c)可以使用高效率資源來替換低效率資源的方式來加快進度d)改進方法，提高工作效率.【問題3 3】這是測試考

15、生如何進行預(yù)測，預(yù)測主要包括預(yù)測項目完工日期與預(yù)測完工費用。隨 著項目進展，項目團隊可根據(jù)項目績效，對完工估算(EAC進行預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果可能與完工預(yù)算(BAC存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項目經(jīng)理應(yīng)預(yù)測 EAC預(yù)測EAC是根據(jù)當(dāng)前掌握的信息和知識，估算或預(yù)計項目未來的情況和事件。預(yù)測根據(jù)項 目執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的工作績效信息來進行，并在必要時更新和重新發(fā)布預(yù)測。工作績效信息包含項目過去的績效，以及可能在未來對項目產(chǎn)生影響的任何信息。在進行預(yù)測時，我們分成二種情況，一種稱為典型偏差，另一種稱非典型偏差。所謂典型偏差是指當(dāng)前的項目績效仍作為完成后續(xù)項目工作的績效指數(shù)。公式： EAC=( B

16、AC-EV /CPI.非典型偏差是指當(dāng)前項目的績效發(fā)生了偏差，可能只是偶然，在后續(xù)的工作中，會不再岀現(xiàn)這樣的偏差，后續(xù)工作的績效仍按原計劃正常的方式進行。公式 EAC=BAC-EV第(1)問：如果在2011年3月18日績效評估后，找到了影響績效的原因，并糾正了項目偏差，請計算ETC和 EAC,并預(yù)測此種情況下的完工日期。這一問需要考生掌握，在計算時需要使用非典型偏差的方式來進行。ETC=BAC-EV = 4000-10000 =30000 元EAC=AC+ETC=8000+30000=3800元預(yù)測完工日期，原計劃一天完成一層的工作，到3月18日為止，項目進度滯后一天，項目總的工期為5天，所以

17、項目的完成日期為3月21日。(2)如果在2011年3月18日績效評估后，未進行原因分析和采取相關(guān)措施，仍按目前狀態(tài)開展工作，請計算ETC和EAC,并預(yù)測此種情況下的完工日期。(3分)這一問是測驗考生是否掌握如何使用典型偏差的方式來計算ETC與EAC題目中明確告訴了 仍按目前狀態(tài)開展工作”，也就是說仍按當(dāng)前的績效來完成后面的工作。所以采用典型偏差的方式來進行計算。公式：EAC=( BAC-EV /CPI.ETC=(40000-10000)/CPI =30000/1.25 =24000元EAC=AC+ETC =8000+24000 =3200元預(yù) 測完工日期，原計劃一天完成一層的工作，共需4天完成，到3月18日為止，項目進度滯后一天，CPI=1.25, SPI=0.5,仍按當(dāng)前的進度來進行施工，后面所需要的施工天數(shù)=所剩工作量原計劃天數(shù)/當(dāng)前的進度績效，這樣就可以算岀按當(dāng)前進度完成后面的任務(wù)還需 多少天。施工天數(shù)=(計劃天數(shù)-實際完成 工作所需要的天數(shù))/當(dāng)前的進度績效=(4-1) /0.5 =6天，表示完成后面的工作還需要6天才能完成，項目總的工期為