員工招募調(diào)配與考核方案研討(6頁)

1、員工招募調(diào)配與考核一、人員的招聘、篩選與錄用1. 招聘錄用原則（1）廣開才路、多種渠道（2）人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。可由 各下屬單位自行招聘，并報(bào)企業(yè)備案。（3）人才來源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。（4）企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競爭的優(yōu)先權(quán)。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、 使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內(nèi)部。（5） 確定用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能一味“貪高（學(xué)歷）求洋（留學(xué)）”，以適用人 才為主。（6）為便于集中崗前培訓(xùn)和降低招聘成本，招聘不宜零星而應(yīng)成批進(jìn)行。（7）企業(yè)各部門的員工在性格特征、結(jié)構(gòu)上互補(bǔ)。（8）落實(shí)政府的職業(yè)資格證書制度。職業(yè)技能鑒定制度； 主要針對藍(lán)

2、領(lǐng)職工，由政府勞動(dòng)部門負(fù)責(zé)實(shí)施 首批實(shí)行的涉及8個(gè)行業(yè)50個(gè)工種，包括營業(yè)員、農(nóng)藝工、磨工、電工、 鉗工、駕駛員、摩托車調(diào)試修理工、美容師任職資格考試制度 主要針對白領(lǐng)職工，由政府人事部門負(fù)責(zé)實(shí)施 首批實(shí)行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計(jì)師、審計(jì)師、建筑師、房 地產(chǎn)估價(jià)師、執(zhí)業(yè)藥師、國際商務(wù)師、導(dǎo)游、保險(xiǎn)代理人、公務(wù)員、醫(yī)師、醫(yī)師、 教師、編輯等2. 招聘渠道渠道1： 刊登招聘廣告通過報(bào)紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投 寄企業(yè)（國內(nèi)企業(yè)一般謝絕來訪），經(jīng)初選后面試。優(yōu)點(diǎn)： 傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時(shí)間較長；可附帶作企業(yè) 形象、產(chǎn)品宣傳。缺點(diǎn)： 初

3、選雙方不直接見面，信息失真；廣告費(fèi)用支出較大；錄取成功率 低。適用于各類企業(yè)、各類人才。渠道2： 人才招聘會參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。優(yōu)點(diǎn)：雙方直接見面，可信程度較高；當(dāng)時(shí)可確定初選意向；費(fèi)用低廉。缺點(diǎn)：應(yīng)聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限。適用于初中級人才，或急需用工。渠道3： 職業(yè)介紹所與就業(yè)服務(wù)中心 一般由職業(yè)中介機(jī)構(gòu)撮合或檢索其人才資源庫，實(shí)行單向（或雙向）收費(fèi)。優(yōu)點(diǎn)： 介紹速度較快，費(fèi)用較低。缺點(diǎn)： 中介服務(wù)普遍質(zhì)量不高。 適應(yīng)于初中級人才，或急需用工。渠道 4： 委托獵頭公司 將用人要求和標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)告獵頭公司，委托尋求合適人才。優(yōu)點(diǎn)： 能找到滿意人才，比企業(yè)自

4、己招聘質(zhì)量好，招聘過程隱密、不事聲 張。缺點(diǎn)： 招聘過程較長，各方反復(fù)接洽談判；招聘費(fèi)用昂貴，須按年薪的一 定比例支付獵頭費(fèi)。適用于物色高級人才。 渠道 5： 大專院校 企業(yè)派員到大專院校招聘應(yīng)屆生， 與求職者面談。 有的邀請候選者預(yù)先到企業(yè)實(shí) 習(xí)。優(yōu)點(diǎn)： 雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高。缺點(diǎn)： 應(yīng)聘者流動(dòng)性過大，有時(shí)需支付其旅費(fèi)和實(shí)習(xí)費(fèi)。 用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。渠道 6： 職業(yè)學(xué)校 與大專院校招募類似。渠道 7： 員工內(nèi)部保薦 員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或?yàn)槠鋼?dān)保。優(yōu)點(diǎn)： 用人較為可靠，招募費(fèi)用較低。缺點(diǎn)： 較難做到客觀評價(jià)和擇優(yōu)錄用，容易形成

5、小團(tuán)體和裙帶關(guān)系。 主要招用初級勞工和核心人員。渠道 8： 安置退役軍人按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作， 有的是指令性， 也可以是雙方選擇， 主要 發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和軍隊(duì)優(yōu)秀傳統(tǒng)。3. 篩選與錄用程序（ 1） 初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估計(jì)，決定下一輪的候選者。（ 2） 求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可 供面試者。（ 3） 深入的面試。由人事部主持，由有關(guān)各方組成招聘專家組。主要了解求 職者的更多信息：求職者的激勵(lì)程度；個(gè)人理想與抱負(fù)，與人合作的精神。（ 4） 核實(shí)與評價(jià)。有關(guān)應(yīng)聘材料、證件的真實(shí)性核對、調(diào)查，教育程度與經(jīng) 歷評估。（ 5） 就業(yè)測驗(yàn)：

6、 智力測驗(yàn)。測試學(xué)習(xí)、分析、解決問題的能力，包括表達(dá)、計(jì)算、推理、記 憶和理解能力技能測驗(yàn)。 測試某些具體工作所需的特殊技， 如手的靈巧程度、 手與眼的協(xié) 調(diào)程度。熟練度測驗(yàn)。 測試某些具體工作所需的熟練程度， 如打字、操作電腦、速記。 個(gè)性測驗(yàn)。測試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心。 職業(yè)傾向測驗(yàn)。測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。以上這些測驗(yàn)有的與面試同時(shí)進(jìn)行， 有的在工作現(xiàn)場或模擬情景， 甚至可以委托 專業(yè)的人才測評機(jī)構(gòu)測試。6）體格檢查7）建議錄用8）頂頭上司的面試9）錄用，進(jìn)入企業(yè)試用期以上步驟并不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳過。4. 人職匹配理論（美國職業(yè)指導(dǎo)專家）

7、一般來說， 不同性格的人與不同職位之間有最相適應(yīng)的關(guān)系， 據(jù)此可作為人員錄 用和崗位調(diào)配的依據(jù)。二、人員調(diào)配1. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施2. 進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)（ 1） 根據(jù)過去的人事經(jīng)驗(yàn)和對未來的職位預(yù)測，確定每年職位變動(dòng)和任命比 例。（ 2） 為每一個(gè)重要職位，進(jìn)行后備干部梯隊(duì)建設(shè)。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年 數(shù)（及其他因素）篩選。對每個(gè)職位的后備人員劃分為以下幾類： 可（應(yīng)）立即提升 可 1 年后提升 將來可能提升 令人滿意但不能提升（ 3） 將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業(yè)各個(gè)層面，即要老中青 三結(jié)合。（ 4） 堅(jiān)持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機(jī)會，在同

8、一管理層 下的各部門內(nèi)工作，以拓寬其工作經(jīng)驗(yàn)和管理視野。（ 5） 打破人才本位主義，謹(jǐn)防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不 愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調(diào)用。（ 6） 注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導(dǎo)到其 他部門。3. 一般企業(yè)均實(shí)行從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)配的人事政策 這有助于提高員工士氣和期望， 使有前途的員工更愿效力。 對大型企業(yè)， 其內(nèi)部 人才濟(jì)濟(jì)時(shí)是較為可行的，但完全靠內(nèi)部調(diào)配的一些弊病。4. 實(shí)行公開競爭的人事政策企業(yè)亦可實(shí)行公開競爭的人事政策， 企業(yè)內(nèi)外部公平競爭職位。 從另一個(gè)方面講， 從外部調(diào)配人員， 有利于帶進(jìn)新思想， 注入新鮮血液， 對內(nèi)部自以為有繼承權(quán)的

9、人員形成競爭壓力。西方企業(yè)常常從外界選拔高級主管。5. 考慮彼得原理（ ）的效應(yīng)彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。 尤其在某一職位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。 所以在企業(yè)人事調(diào)配中， 對有功之人應(yīng)按職位與能力匹配原則進(jìn)行， 不足之處靠 其他獎(jiǎng)勵(lì)措施彌補(bǔ)。三、績效考核1. 考核目的（ 1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（ 2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。（ 3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。 著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（ 4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促

10、進(jìn)上下級的溝通。（ 5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策 時(shí)參考。2. 考核原則（ 1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要 求和重點(diǎn)不同。（ 2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。（ 3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入 考評主辦個(gè)人好惡。（ 4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（ 5） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并 允許其申訴或解釋。（ 6） 大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中， 不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序， 更反對無

11、實(shí)效的走過場、搞形式主義。3. 考核時(shí)間（ 1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。4. 考核指標(biāo)體系企業(yè)考核指標(biāo)體系對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。對不同考核目的： 獎(jiǎng)金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。5. 考核人與考核形式（ 1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價(jià)，其缺點(diǎn)是日 常接觸頻繁，可能會摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對一線的工人。（ 2） 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評價(jià)。（ 3） 同事評議。同級或同崗位的職工之

12、間相互考核和評價(jià)，須保證同事關(guān)系 是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。（ 4） 自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn) 自夸現(xiàn)象。（ 5） 下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價(jià)。弊病較 多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信， 工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無記名評價(jià)表或問卷。（ 6） 外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒）， 對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價(jià)。（ 7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀； 但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。（ 8） 現(xiàn)場考核或

13、測評。 企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評， 或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。 各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。6. 考核辦法（ 1） 查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng) 計(jì)。（ 2） 定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核， 以此為基礎(chǔ)積累考核資料。（ 3） 書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。（ 4） 考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式 選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。（ 5） 重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼洠瑢ｉT記錄其重要的工

14、作 事件，均包括好的和壞的。（ 6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣 或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。目前績效考核的方法很多， 企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、 考核對象等因素選用； 或者綜 合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。7. 考核結(jié)果的反饋（ 1） 考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：通知和說服法主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人， 并用實(shí)例說明考績的正確性， 最后鼓 勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。通知和傾聽法 主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。解決問題法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人， 而是幫助其自我評價(jià)， 重點(diǎn)放在尋找解決問 題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。（ 2） 為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意： 不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯(cuò)； 不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級； 不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；對事不對人；保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； 創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（ 3） 典型考核后的面談技巧：對考核優(yōu)秀的下級 繼續(xù)鼓勵(lì)下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃