聯(lián)想案例分析課件VIP

1、聯(lián)想案例分析課件 講解：嚴(yán)新講解：嚴(yán)新 組員：楊劍，喻志強，孟凡組員：楊劍，喻志強，孟凡興興 王登旭，任國柱王登旭，任國柱聯(lián)想案例分析課件分工o講解:嚴(yán)新oPPT制作：楊劍，孟凡興o搜集資料：喻志強，王登旭，任國柱聯(lián)想案例分析課件案例簡介o聯(lián)想集團成立于1984年11月，到1995年底發(fā)展成為了中國最大的計算機企業(yè)。1995年聯(lián)想集團銷售收入達67億元，在中國500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第56位，在中國電子百家企業(yè)中排名第四位。集團擁有12億元資產(chǎn)，3000多名員工，包括北京聯(lián)想集團和二十余家國內(nèi)分公司、27個海外分支機構(gòu)及600多個經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)點的大型產(chǎn)業(yè)集團，主要從事計算機研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營

2、。聯(lián)想案例分析課件案例簡介o聯(lián)想集團是一家國有民營企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制。實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責(zé)制(管理14個事業(yè)部和12個職能管理部，具體結(jié)構(gòu)如下圖：集團董事會集團總裁職能部職能部事業(yè)部事業(yè)部聯(lián)想案例分析課件案例簡介o1988年，由于聯(lián)想研發(fā)的漢卡獲得初步成功，使得聯(lián)想在資金、技術(shù)和市場上都有了一定的資本，為聯(lián)想以后的騰飛奠定了基礎(chǔ)。同時當(dāng)時市場的形勢是這樣的：由于中國的改革開放的擴大，導(dǎo)致國內(nèi)電腦市場的擴大；雖然世界知名廠商在中國的發(fā)展已有四五年的歷史，但中國市場還是沒有主導(dǎo)型產(chǎn)品；而電腦技術(shù)上，美國和日本在當(dāng)時具有壟斷優(yōu)勢?；谝陨蠋c，聯(lián)想管理層決定將市場定位于電腦板卡的開發(fā)和制

3、造，同時爭取做大廠商的國內(nèi)代理，積累資金和銷售經(jīng)驗，并學(xué)習(xí)電腦整機開發(fā)技術(shù)。事實證明聯(lián)想的這一戰(zhàn)略是正確的，聯(lián)想占領(lǐng)了全國漢卡市場份額的一半以上，同時成為了美國AST公司在大陸的唯一代理商，經(jīng)過雙方共同努力，AST電腦成為中國微機市場上的主導(dǎo)機型，連續(xù)幾年取得了很好的銷售成績。聯(lián)想案例分析課件案例簡介o到1994年的下半年，聯(lián)想集團步入了一個新的發(fā)展階段，開始逐步成為一個成熟的企業(yè)。企業(yè)的自由資本超過10億元，海內(nèi)外互補性經(jīng)營格局基本形成，聯(lián)想集團已經(jīng)成為初級規(guī)模和實力的跨國集團。然而樹大招風(fēng)，由于聯(lián)想集團的現(xiàn)實規(guī)模和強大發(fā)展勢頭，許多國際大公司已把聯(lián)想當(dāng)成重要的競爭對手，而不再是合作伙伴。在

4、這種形勢下，聯(lián)想必須做出改變。聯(lián)想現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)被聯(lián)想人成為“大船結(jié)構(gòu)型”，也就是直線制組織 聯(lián)想案例分析課件案例簡介o然而時過境遷，這種組織模式已難以適應(yīng)新的情況，為了適應(yīng)新的環(huán)境，也為了聯(lián)想集團自身的發(fā)展，公司提出組織體制改革。調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式改為“艦隊結(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。聯(lián)想案例分析課件案例分析o聯(lián)想集團成立于1984年11月，到1995年底發(fā)展成為了中國最大的計算機企業(yè) ，能夠在這么短的時間間里取得這么大的成功有諸多原因，但聯(lián)想集團能夠根據(jù)形勢及時調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式，無疑為聯(lián)想的成功作出了巨大的貢獻。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品

5、戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、文化建設(shè)和流程再造等先進的管理理念正成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的主流思想。而企業(yè)如何實施這些先進的管理理念,達到企業(yè)預(yù)期的設(shè)計目標(biāo),很重要的一點,就是要建立與這種先進管理理念相匹配的組織結(jié)構(gòu)。有效的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和有效管理的保證。o聯(lián)想集團的組織結(jié)構(gòu)模式由創(chuàng)業(yè)期的直線制組織結(jié)構(gòu)到成長期的職能制結(jié)構(gòu)，再到成熟期的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。聯(lián)想案例分析課件創(chuàng)業(yè)期o聯(lián)想集團在其創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)模式是直線組織結(jié)構(gòu)基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層基層管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理

6、層中級管理層基層管理層基層管理層聯(lián)想案例分析課件創(chuàng)業(yè)期o直線制是工業(yè)發(fā)展初期所采用的一種簡單的組織形式。主要特點是組織內(nèi)上級管理層與下級管理按垂直系統(tǒng)進行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個下級只打接受一個上級管理者的命令，而不設(shè)立專門的職能機構(gòu)。o優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、指揮與命令統(tǒng)一、聯(lián)系簡捷、決策迅速、用人較少、費用較低、工作效率高；o企業(yè)實力進一步加強，在成功擠入國際市場的同時在國內(nèi)市場的地位穩(wěn)步提高；建立了良好的市場資源，培育了企業(yè)發(fā)展新的生長點；有了一支可參與國際市場競爭的隊伍，同時樹立了良好的企業(yè)形象。o缺點：組織內(nèi)信息溝通不順暢、不符合“例外管理”原則要求。這種組織

7、形式只和合于那些產(chǎn)品單一、供銷渠道穩(wěn)定、工藝過程簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。聯(lián)想案例分析課件成長期o聯(lián)想集團在其創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)模式是直線組織結(jié)構(gòu)最高管理層職能科室職能科室基層管理層基層管理層基層管理層聯(lián)想案例分析課件成長期o聯(lián)想的這種組織結(jié)構(gòu)被聯(lián)想人成為“大船結(jié)構(gòu)型”，也就是職能制組織，具體而言就是公司強調(diào)和規(guī)范各部門、員工的專業(yè)化分工以及職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)，強調(diào)部門、員工的全局意識和公司的統(tǒng)一管理，這種組織模式在經(jīng)營方面的突出表現(xiàn)就是統(tǒng)一指揮，集中作戰(zhàn)，資源向重點項目集中，進行突破。o然而樹大招風(fēng)，由于聯(lián)想集團的現(xiàn)實規(guī)模和強大發(fā)展勢頭，許多國際大公司已把聯(lián)想當(dāng)成重要的競爭對手，而不再是合作伙伴。

8、在這種形勢下，聯(lián)想必須做出改變。 聯(lián)想案例分析課件成熟期o為了適應(yīng)新的環(huán)境，也為了聯(lián)想集團自身的發(fā)展，公司提出組織體制改革。調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式改為“艦隊結(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。集團董事會集團總裁職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門子公司子公司子公司子公司子公司子公司 子公司子公司子公司聯(lián)想案例分析課件成熟期o集團總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項目主要經(jīng)理人員和財務(wù)負責(zé)人等進行直接控制，其他權(quán)力都下放給事業(yè)部。這樣這個事業(yè)部的經(jīng)營機制靈活，能夠更加有效的根據(jù)市場來做出反應(yīng)

9、。o但是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也存在許多缺點：一是在總部與事業(yè)部中都各自需要一整套職能機構(gòu)，結(jié)構(gòu)重疊會導(dǎo)致管理費用上升；二是因為獨立核算，可能會導(dǎo)致事業(yè)部之間的競爭，造成資源的浪費和內(nèi)耗；三是受到事業(yè)部規(guī)模的影響，不利于集中力量進行戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)；四是各事業(yè)部之間會形成內(nèi)部市場，會影響總部投資方向的決定；五是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系難以把握。聯(lián)想案例分析課件聯(lián)想人的策略o“ 瞎子背瘸子” , 優(yōu)勢互補o在海外辦合資公司, 首先面臨的是如何選擇合作伙伴的問題。如果找資本雄厚的大公司合作, 可以比較容易地解決資金問題, 但大公司一般都有自己的一套運作方式, 與其合作容易受制于人, 而聯(lián)想進軍海外市場的目的不單

10、單在于賺錢, 而是要發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢, 使自己研制生產(chǎn)的產(chǎn)品在國際市場上占有一席之地。聯(lián)想案例分析課件聯(lián)想人的策略o“ 田忌賽馬, 以上對下”o從跟蹤先進技術(shù)入手, 以國際通用產(chǎn)品為目標(biāo), 與港臺廠商爭市場。他們把它歸結(jié)為“ 田忌賽馬策略”。因為論技術(shù)實力, 聯(lián)想公司可以說是屬于上等馬。有這樣一支實力較強的技術(shù)力量, 聯(lián)想公司卻實施了以“ 上馬對下馬” 的產(chǎn)品開發(fā)策略。即在產(chǎn)品層次上,選擇了技術(shù)層次較低, 但應(yīng)用面廣、市場大、易于商品化的徽機產(chǎn)品, 而不是搞大型機、小型機等高層次產(chǎn)品, 在產(chǎn)品檔次上, 選擇了徽機產(chǎn)品中的低檔機型一一；在產(chǎn)品形式上, 從開發(fā)板級產(chǎn)品入手, 而不是一上來就搞整機

11、；在競爭對手上, 避開美國心日本等強手, 先與臺灣香港的廠商展開競爭, 以便逐步積系經(jīng)臉, 減少開發(fā)風(fēng)險。聯(lián)想案例分析課件聯(lián)想人的策略o“ 兩頭在外, 中間在內(nèi)”o “ 兩頭”是指產(chǎn)品開發(fā)和銷售這兩個環(huán)節(jié)。開辦合資公司后, 除了產(chǎn)品銷售要面向國際市場外, 最使我們受益的是能夠把研究開發(fā)部門直接設(shè)在香港。這樣做的好處是第一, 能夠迅速得到市場需求變化和技術(shù)發(fā)展動態(tài)方面的信息, 第二, 能夠及時獲得齊全的技術(shù)資料, 第三, 能夠及時采購到高質(zhì)的元器件。o“ 中間在內(nèi)”是指把生產(chǎn)基地設(shè)在深圳深圳的房地產(chǎn)價格、加工費和勞動力成本, 都比香港便宜。在探建設(shè)生產(chǎn)基地, 可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想案例分析課

12、件聯(lián)想人的策略o“ 茅臺酒質(zhì)量, 二鍋頭價格”o旨在用貿(mào)易收入支持自制產(chǎn)品打牌子, 用286鋪路, 為商檔機進入國際市場打通道。這個策略的核心點是確保產(chǎn)品質(zhì)量。聯(lián)想案例分析課件聯(lián)想人的策略o “公雞也能下蛋”o在舊的科研體制的束縛下, 科研活動與經(jīng)濟建設(shè) 相脫節(jié), 科研與生產(chǎn)、銷售相割裂。科研人員通過科學(xué)實驗, 研制出樣品、樣機, 寫出論文, 通過鑒定,就算達到了出成果出人才的目的。至于科研成果如何發(fā)展成商品, 怎樣產(chǎn)生經(jīng)濟效益, 就無人間津了。因此, 計算所的科研成果曾被稱為“ 不會下蛋的公雞”,創(chuàng)辦高技術(shù)企業(yè), 則結(jié)束了公雞不下蛋的歷史。聯(lián)想案例分析課件啟示o在學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的同時，還要

13、關(guān)注國家政治與政策。o當(dāng)一件事有良好的前景時沒有條件也要創(chuàng)造條件上。o合作能產(chǎn)生共贏。o順潮流而動，及時改變組織結(jié)構(gòu)。聯(lián)想案例分析課件案例分析題o1、在聯(lián)想集團的成長過程中采用了哪幾種組織結(jié)構(gòu)？答：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。聯(lián)想案例分析課件案例分析題o2、聯(lián)想集團進行了哪幾次組織變革？為什么要進行這樣、聯(lián)想集團進行了哪幾次組織變革？為什么要進行這樣的組織變革？的組織變革？答：進行了兩次組織結(jié)構(gòu)變革：聯(lián)想集團的組織結(jié)構(gòu)模式由創(chuàng)業(yè)期的直線制組織結(jié)構(gòu)到成長期的職能制結(jié)構(gòu)，再到成熟期的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。第一次變革是由于隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，管理變得越來越復(fù)雜，原有的那種直線制組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)來管理整個集團，采用強調(diào)和規(guī)范各部門、員工的專業(yè)化分工以及職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)，強調(diào)部門、員工的全局意識和公司的統(tǒng)一管理職能制組織結(jié)構(gòu);第二次變革是由于聯(lián)想集團的現(xiàn)