企業(yè)戰(zhàn)略管理平時作業(yè)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理平時作業(yè) （一）單項選擇1.戰(zhàn)略管理的目的是（D ）。A.加強內(nèi)部管理B.拓展市場空間C.提高企業(yè)的環(huán)境適應能力D.保證計劃的落實2.處于戰(zhàn)略結構第二層次的是（D ）。A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.經(jīng)營戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認為，中小企業(yè)可能采?。ˋ ）。A.計劃性模式B.企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式C.適用性模式D.市場模式4.（D）不是行業(yè)進入壁壘。A.預期的競爭者的報復B.規(guī)模經(jīng)濟C.品牌忠誠度D.供應商的討價還價能力5.當敵對的公司進行更具侵略性的競爭時，（C）。A.這是一個退出壁壘低的行業(yè)B

2、.規(guī)模經(jīng)濟在增加C.行業(yè)增長緩慢D.購買者具有很強的討價還價能力6.企業(yè)更愿意將（B ）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎。A.有形資源B.無形資源C.流量資源D.短周期資源7.分析資源利用情況，原則上運用（B ）來進行。A.利潤與銷售收入的比率B.產(chǎn)出與資源投入的比率C.利潤與成本的比率D.利潤與資金的比率8.企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于（A ）。A.企業(yè)的核心競爭力 B.企業(yè)能力C.企業(yè)資源D.企業(yè)素質(zhì)9.企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D ）。A.企業(yè)目標B.企業(yè)哲學C.企業(yè)宗旨D.企業(yè)環(huán)境10.（A ）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條

3、件。A.企業(yè)環(huán)境B.企業(yè)使命C.企業(yè)能力D.企業(yè)目標11.對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A.SWOT分析矩陣B.政策指導矩陣C.優(yōu)劣是分析D.波士頓矩陣分析12.不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D ）。A.集中戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.多樣化戰(zhàn)略D.收獲戰(zhàn)略13.規(guī)模經(jīng)濟是指（C ）。A.當在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加B.當在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少C.當在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變D.產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會越低14.（D ）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。

4、A.強化整個公司的戰(zhàn)略競爭力B.擴充業(yè)務活動以減少管理風險C.獲得與競爭者相關的市場勢力D.提高某個業(yè)務單元的不佳經(jīng)營狀況15.一個公司收購其產(chǎn)品供應商的行為屬于（C ）。A.橫向收購B.不相關收購C.縱向收購D.惡意接管16.國際化戰(zhàn)略是指（A）。A.公司為了抵抗在其國內(nèi)銷售的國外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略B.在本國市場以外銷售公司的產(chǎn)品C.歐盟國家的整合D.公司在美國市場銷售的擴張17.推進全球生產(chǎn)一體化進程的壓力主要來自于（B）。A.低成本的新進入者B.全球性的產(chǎn)品需求C.合資企業(yè)的水平提高D.政府管制的增加。18.差異化戰(zhàn)略的核心是（C ）。A.產(chǎn)品的差異化B.生產(chǎn)過程（工藝）的差異化C.取得某

5、種對顧客有價值的獨特性D.取得某種對生產(chǎn)者有競爭優(yōu)勢的獨特性19.如果在一個技術已基本成熟、相應的產(chǎn)品市場由賣方市場轉向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應當采取什么戰(zhàn)略（A ）。A.差別化戰(zhàn)略B.低成本戰(zhàn)略C.專一化戰(zhàn)略D.領先性戰(zhàn)略20.在新產(chǎn)品投放市場的過程中，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A ）。A.有多少利潤B.成本怎樣C.價格多少D.怎樣推銷（二）問答題1.簡述戰(zhàn)略管理的特點。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。 第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。 第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。 第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。 第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)

6、上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。 第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分地利用機會。 第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。2.什么是企業(yè)的價值鏈分析？答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。3.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？答：重要的原因是最高層領導所持有的價值觀。許多高層領導將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表

7、明了他們作為領導的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股權。如果企業(yè)的發(fā)展能導致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。4.為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè)資源的基礎。5.如何進行競爭對手分析？答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的

8、假設和競爭對手的能力。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？6.什么是差異化戰(zhàn)略？答：差異化戰(zhàn)略被認為是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。7.企業(yè)使命與企業(yè)文化建設有什么樣的關系？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應當擔當?shù)慕巧拓熑巍＃?）企業(yè)文化是處于一定

9、社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設有著密切的關系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設去豐富和完善。文化建設是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)

10、下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應，相互匹配。8.成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結構調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴張戰(zhàn)略。9.試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關系。答：企業(yè)資源相當于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎，核心能力相當于人的大腦，是企業(yè)壯大的關鍵 。競爭優(yōu)勢相當于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。 企業(yè)戰(zhàn)略相當于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)

11、競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。每個組織都是資源和能力的結合體，這一結合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿

12、和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關鍵因素。10.什么是企業(yè)的核心能力？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企

13、業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，核心能力的培育、維護和提升是一個復雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復的重復過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學習和創(chuàng)新，不斷培育、維護和提升自己的核心能力。1、建立評價體系；2、建立團隊建設,以團隊力量進行核心能力的管理；3、缺什么補什么是最有效的解決方法；4、做好領導干部培養(yǎng)工作。11.企業(yè)進行國際化經(jīng)營與進行國內(nèi)化經(jīng)營有什么區(qū)別？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應的，經(jīng)營思路和策略也應不同。國際化經(jīng)營要符合各個目標市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務會計準則等條條框框。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國

14、家進行并購或者設立分支機構，你就得有充分的準備來應付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預有關。企業(yè)在進行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙。12.描述增長率市場占有率矩陣中的四個象限。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：     

15、橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應該有較高的利潤率，從而應得到較多的現(xiàn)金流量。     在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關系。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12的市場占有率和45的市場占有率兩種不同的情況下，具有10的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。顯而易見，第一種情

16、況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。     在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。當然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認為是高于10，而高與低相對市場占有率的分界線是1.5，也就是說，如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍或更多，則它被認為具有較高的相對市場占有率。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的

17、劃分界限。     波士頓咨詢公司認為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。     A.金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對金牛類的經(jīng)營單位，應采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略；或采取抽資轉向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。 

18、;    B.狗類是指那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低，用追加投資來擴大市場占有率的辦法往往是不可取的。因為，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。     C.幼童是那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經(jīng)營單位。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉變成明星。當

19、市場增長率降低以后，這顆明星就轉變?yōu)榻鹋?。如果認為某些幼童不可能轉變成明星，那就應當采取放棄戰(zhàn)略。D.明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位 。13.影響戰(zhàn)略管理者選擇戰(zhàn)略的因素有哪些？答：1、政治因素。2、區(qū)域因素。3、宗教信仰。4、人文因素（包含少數(shù)民族民土風情習慣等）。5、戰(zhàn)爭。6、本企業(yè)的產(chǎn)品或服務的周期性及持久性。7、同行業(yè)的發(fā)展情況。14.如何進行公司層的資源分配？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進行資源分

20、配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務等。實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。（1） 資源庫中對變動程度的需要。（2） 分配過程的集中程度。如果公司中的管理人員認為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。當公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進行分配。15.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構有什么樣的關系？

21、答：（一）組織結構服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性；（三）組織結構與戰(zhàn)略的匹配。（三）論述題16.理論聯(lián)系實際，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應如何制定競爭戰(zhàn)略。答：17.試對縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進行分析。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權（2）如果一個企業(yè)的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當企業(yè)產(chǎn)品或服務的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略

22、，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。18.在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此

23、帶來管理上的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。 多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每

24、一次業(yè)務的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。19.談談你對公司治理的理解。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：1、管理意識顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。只要是一個思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個人學習和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識更強。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。這其中，管理是基礎、管理是保障。2、管理理論理論實際上就是一種文

25、化，就是一種知識，是大家認知的一種東西。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。管理理論同樣如此。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理?？梢哉f，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因為高層主管大都是從風雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經(jīng)驗判斷，然后才會由現(xiàn)有的經(jīng)驗知識轉化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。但是，在轉化的過程中，有一個轉化的比例問題和被傳授之人的接受問題

26、。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識要強于基層員工的原因。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學習的機會。3、管理技術技術是什么？技術就是方法、就是技巧、就是工具、就是標準。管理技術也就是說在具體的管理活動中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標準等。由此可以看出，管理技術與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。方法需要不斷地進行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進行總結；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標準呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進行一個度量，這就是標準，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的。在有些公司，標準很難嚴格地執(zhí)行到位?？傊芾砑夹g

27、實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好?？梢姡芾淼姆椒?、技巧以及工具、標準是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。4、管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術的修養(yǎng)和素質(zhì)。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來自性格方面的，有來自品德修煉方面的，等等。個人認為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術，意識越強，知識和技術也會越高。但是管理的意識、理論與技術與管理能力卻不是呈正相關的。因為有些人，具備了強烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術，但是卻沒有較強的管理能力。不能夠帶好一個團隊，不能夠管理好一個

28、企業(yè)。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補的。反過來講，有些人學歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結，結果管理能力體現(xiàn)的非常好。這是因為，這些人具備了非常強的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個人首先要增強管理意識，提高個人的修養(yǎng)和品德，加強素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學習管理理論和知識，并且從學習到的管理理論與知識中進行不斷地總結，并有效地結合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。在學好和用好管理的基礎上，再利用公司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進行準確地評價。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠大前景。20.試分析組織不愿意變革（抵制變革）的原因。答：企業(yè)實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關者反對。企業(yè)的利益相關者主要包括:政府、顧客、供應商、社區(qū)等等。但從國內(nèi)外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。 傳統(tǒng)的看法認為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術的改變與進步將會導致他們失業(yè) 。然而據(jù)勞倫斯的研究