中層管理者角色定位之我見

1、講師：吳玉督教授 助理：劉杰 聯(lián)系電話：中層領導管理專家（吳玉督）博客中層管理者角色定位之我見引言筆者寫此文之時，僅能算作一個剛剛入門的管理從業(yè)者。畢業(yè)后的八年工作時間里，筆者逐步完成了，由一名普通的技術型知識工作者，向中層管理干部角色的轉變。至今，在中層管理領導崗位上雖不足四年，卻也經(jīng)歷了許多困難與挫折，有時甚至焦頭爛額、不知所措，幾欲放棄。后經(jīng)指導，加之進一步潛心學習、認真實踐總結，終有小獲，愿與大家分享。筆者認為，那些曾經(jīng)發(fā)生在自己身上的矛盾、沖突，大凡中層管理工作者在工作實踐過程中，幾乎都會多多少少遇到，并受之困擾。這些矛盾與沖突，大都是由于管理者們對自己的角色定位不清、在工作中不能擺

2、正位置、端正態(tài)度所致。此類問題具有一般性和普遍性，在我本人和同事（上級、同級、下級）、朋友身上，都曾多次發(fā)生并至今延續(xù)著。其表現(xiàn)特征如下：1) 某些重大問題的決策上過于自我及草率。對不同意見、對他人（上級、同級、下級）誠懇的建議和意見置之不理（有時認為聽了別人的意見，覺得功勞不是自己的），結果致錯。2)日常工作中苛求他人（上級、同級、下級）。對他人的缺點和過失較難容忍，而對他人的優(yōu)點則視而不見，并在以后的工作、活動或相關決策中，對此人的片面的看法起主導作用。3)凡事總想親歷親為。時常擔心他人做某事的結果不盡己意。4)一味的認為所有的下屬，都必須以自己的要求為準，人人都須克盡職守，任己調度。5)

3、某些事情上（尤其表現(xiàn)在兄弟部門之間的協(xié)作上），各管理者的關注點僅停留在自己的小集體的局部“利益”（效率、成果、績效）上；在關鍵性意見上，妥協(xié)于小集體的局部“利益”，而使得整個組織的利益遭受損害。6)時常埋怨自己所能掌控的時間少。一天下來沒有一塊完整的時間，做自己想做或更應該做的工作。7)經(jīng)常面對多頭緒、多條件制約的事情，無法決策。面對一堆突如而來的事情，分不清輕重緩急，無所適從；特別是在，由多個上級領導吩咐，且存在資源沖突的有關事情上，決策更是難上加難。8)有時也和其他員工一樣，當眾埋怨公司的環(huán)境差、管理不善、企業(yè)文化貧乏、薪資待遇不盡人意等。為什么不能跟IBM、Micosoft學，為什么不，

4、如此云云。9)雖然是中層管理者，很多時候也難免會遇到人事方面的決策問題。人事方面的問題是非常嚴肅的事情。如果有失慎重，將會導致不可挽回的錯誤。筆者在此類問題上，有過切膚之痛。當然，在管理工作實踐過程中，還會遇到很多其它問題，這里不再一一羅列。那么，面對諸多問題，作為中層管理群體中的一員，我們究竟該如何找準自己的角色，并擺正位置、端正態(tài)度，從而使組織的愿景、員工的目標均得以較完美的實現(xiàn)呢？我想，作為一名中層管理者，應該從實踐活動中的實際工作情況出發(fā)，切實扮演好組織要求我們應該扮演的主要相關角色，給自己準確定位。管理實踐工作的背景下，一個中層管理者要經(jīng)常與上級、下屬、同級別同事之間有頻繁的工作聯(lián)系

5、，主要會涉及五大角色的輪換扮演過程。即：對組織崇高事業(yè)的忠誠度及表現(xiàn)忠誠的“傳教士”角色、自我約束管理及表現(xiàn)“嚴以律己”且會工作的人角色、與下級之間受人尊敬的“教練”角色、與上級之間聰明的“諫臣”角色、與同級之間真誠合作的“戰(zhàn)友”角色。1.   做一個忠誠的“傳教士”對組織（企業(yè)）崇高事業(yè)的認識和相關做法上，要努力扮演好忠誠的“傳教士”角色。一個組織（企業(yè)）存在及行為的最高準則，就是其愿景、價值觀，以及由此引申的人文理念和經(jīng)營理念。作為組織中的一員，無論是管理者，還是普通的知識工作者，都必須能夠將組織的最高準則和行動綱領，作為自己日常的最高行為準則；重塑個人價值觀，使自己的

6、價值觀同組織的整體價值觀大致趨同。理論上講，這樣最容易達到所謂 “雙贏”的目標。中層管理者有責任和義務去理解，甚至創(chuàng)造、提升企業(yè)的價值觀，并把這一崇高的理念傳遞到所轄部門的任何一個角落。就像西方的忠實的“傳教士”一樣，把“圣音”傳到任何可能傳到的地方。其實，兩年前對于上述看法，我是不屑一顧的。甚至認為，那些所謂的組織愿景、價值觀，都是些虛無飄渺的空話，是那些大企業(yè)家或文人墨客賣弄所致。然而，三年多的實踐讓我深切的明白了自己的幼稚和無知。記得老師曾說過：沒有共同目標和理想的群體是沒有戰(zhàn)斗力的群體，一個組織沒有鮮明的旗幟、沒有崇高的理想和目標，那是注定要解散的。相反，一個卓越的組織，必定擁有組織內

7、廣為認同的崇高理念和鮮明旗幟，并被加以認真貫徹和執(zhí)行。中國共產(chǎn)黨，就是一個舉世聞名卓越組織的典范。他們正是因為嚴格操守了崇高的無產(chǎn)階級革命理念，加之，各層級黨組織在人民群眾中廣為貫徹、深入領會，共產(chǎn)黨才能在中國歷史上寫下光輝篇章，實現(xiàn)中華民族的振興與富強。三年多的實踐，使我深刻認識到, 崇高的組織愿景、企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念，對組織的重要性是無可替代的。作為一名中層管理者，在組織中的地位是“承上啟下”的，在扮演好“傳教士”的角色時建議采用以下方法：· 中層管理者首先必須忠于組織，要明確自己對組織的事業(yè)負有重大責任和義務。     

8、60;     前以述及（前言中第8條），那種怨天尤人、不認可組織及其事業(yè)的說法和做法，在許多企業(yè)中（尤其是中小企業(yè)）廣泛存在。部分中層管理者感覺自己并不屬于管理者的一員，逃避責任，這樣不僅會削弱自己的意志，而且會使自己在下屬中威信漸失。因此，中層管理者均應該有強烈的主人翁意識和責任感，這樣才能提高整個組織的工作熱情和工作成效。·  中層管理者必須能夠及時有效的將組織的愿景、價值觀、經(jīng)營理念，以最通俗、準確的方式方法傳授給自己的部下，以幫助他們重塑個人價值觀。· 作為一名中層管理者，應該要求自己，對提升和完善組織整

9、體的愿景、價值觀、人文理念、經(jīng)營理念中的任何一部分能夠做出貢獻，那也將是自我實現(xiàn)的一種新境界。2.   做一個嚴以律己且會工作的人中層管理者對自身行為處事、自我約束管理及工作態(tài)度上，要苛求自己做一個嚴以律己，且會工作的人。作為企業(yè)的中層管理者，應該在自我管理和自我約束上做到嚴以律己；在工作方法上做到吐故納新，大膽實踐、大膽創(chuàng)新。否則，將會與組織賦予我們的神圣職責相背離，我們也終將被前進中的組織所拋棄。在這一點上，我有深切的感受：由于方式方法的問題，同時也有自我管理和約束的不足，我在管理實踐當中走了許多彎路，碰了不少硬釘子。正如我在引言中提到的，長期以來，我和許多同事被時間的

10、“匱乏”搞得手忙腳亂，不能自已，以致于整天叫苦連天、罵聲不迭。同時，也不得不面對“永遠”做不完的工作、以及那些相互牽制、相互矛盾的事情。由于，很難做到“會工作”，致使我本人心情壓抑，痛苦萬分，甚至徹夜難眠。雖然，這些問題是我所經(jīng)歷過所有困難中的一小部分，可我覺得很具有代表性。管理大師彼得·F·德魯克在有效的管理者一書中指出：一個組織之所以聘用管理者，是期望他們能夠進行有效的工作。同時還表明：管理者對其服務的組織負有有效工作的重大責任。有效性不是一門“學科”，而是一種“自我約束”。我想，恰恰就是這種管理實踐行為中的“自我約束”，為大家在管理實踐行為過程中，在自我管理、自我約束

11、方面給予了高度的概括和指導。德魯克老先生的這段話有兩層含義：第一，管理者有效的工作是每個組織的基本需求條件；第二，管理者有效的工作是一種基本責任和從業(yè)素養(yǎng)。最近，人們常常提到：“性格決定命運”、“態(tài)度決定一切”、“細節(jié)決定成敗”等等，我認為這些都與那些成功的管理者自我管理和自我約束有著高度的一致性。德魯克老先生在這方面給我們的建議很值得借鑒：· 學會如何利用自己的時間。找出可以集中起來的零散時間片，集中進行有效的工作。· 注重貢獻（工作的結果），而不是工作過程本身。· 充分發(fā)揮他人之所長。不要只是盯著別人的缺點。· 重要的事情優(yōu)先處理。大膽的拋棄不重要的

12、事，或者授權下屬處理次要的事情，自己集中精力做好幾件大事。· 善于做出有效的決策，找出問題的邊界條件，慎重分析。這里，我不再展開論述，請參閱“參考文獻”。另外，還有一個觀點非常值得推崇，即中層管理者，必須做一個現(xiàn)實主義的管理者。至少今天，我們還不是一個偉大的領袖，還不是一個舉世聞名的CEO，還要每天處理很多事宜、面對許多問題與矛盾。這個時候我們必須在“理性的堅持”和“感性的沖動”的矛盾中做出選擇，大膽的想、細心的做，不做完美主義者、不做理想主義者，唯有實踐才能出真知。3.   做一個受人尊敬的“教練”對待下屬，要以能夠成為人人尊敬的“教練”式的人物為目標，從而行使

13、管理職責。每一個中層管理者背后都有一群人，他們共同組成組織中的一個子部門。這個子部門的所有工作內容，一般都會由中層管理者進行合理的分解、下派，而不可能都由管理者親自完成。這樣，管理者就和下屬就形成了一個不可分割的整體作業(yè)單元。僅就任務分配這一項事件來說。雖然一個管理者完全可以利用組織賦予他/她的“制度權”，進行類似行政命令的任務派發(fā)，但是，這種任務的下發(fā)方式，已經(jīng)逐漸不適時宜。有如我在引言中所述，在我的管理經(jīng)歷中，“命令式”的任務分配使我嘗到了許多苦頭，對我的震撼最大。直到前不久，我才明白了過去自己在對“知識工作者”方面的認識上，和在管理工作中自我角色的定位上出了問題。老師說過，管理者應該把自

14、己的角色定位成球隊的“教練”最好是一個受人尊敬的“教練”。本人十分贊同。對于中層管理者來講，這是兩步，同時也是兩種境界：第一，成為“教練”；第二，成為受人尊敬的“教練”。其中，第一步對管理者來講是基本要求，第二步對管理者自身來說，是一種境界，是一種自我價值實現(xiàn)的標志。要做好“教練”的角色，在與下屬一起工作的過程中，建議如下幾點做法：· 對下屬的認知上，要不斷的重新認識下屬（應該是同事，僅為了區(qū)分定義，下同），充分理解21世紀“知識工作者”的特點。以前，我從來沒對“知識工作者”這個詞匯感興趣。的確，我受傳統(tǒng)管理學思想的影響較深，或者說我的思想認識比較傳統(tǒng)。我認為，任何一個員工都只應該是

15、“制度”的附屬品，只有那些兢兢業(yè)業(yè)、墨守陳規(guī)、聽命于領導、照章辦事的員工才是“好員工”；員工在工作中，不應該有任何不符合工作要求的行為和舉動。然而事實上，知識工作者是靠頭腦、靠知識進行工作的，他們從不遷就于不合自己情愫的“制度”，沒有一個“制度”可以讓他們主動的把頭腦里的知識都貢獻出來，卻會因為不合理的“制度”使他們流失。現(xiàn)在，很多企業(yè)有這樣的經(jīng)營理念：以人為本，制度第一。很多人（包括我）都認為，核心是在“制度第一”上。事實上，以人為本才是核心，才是真正的第一。因此，對知識工作者的認識，應該建立在“理解認識上”，應該建立在不斷的“重新審視重新認識上”。作為領導者，要了解員工的個性、特點和不足；

16、認識員工是資源，不是成本；理解員工的成長需求。· 與下屬的合作關系上，應該在上述認知的前提下互相尊重、平等相待，盡量避免越俎代庖，學會授權，提倡服務式管理。· 對待下屬的成長方面，應該適時的給予員工成長的機會。在工作上，要體現(xiàn)“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法；在人事安排上，要以員工的優(yōu)點主導自己的評判意識，避免缺點主導評判的思想。4.   做一個聰明的“諫臣”工作中和上級相處，要使自己能夠成為一名聰明的“諫臣”。一個中層管理者，許多工作，尤其是涉及組織的稀有資源、人事關系、制度文化、關乎全局的決策，及相關執(zhí)行活動等，都要需要能夠得到上級

17、領導的支持和幫助，方能順利進行。特別是，事情出現(xiàn)下述現(xiàn)象特征時：· 當一件事情，在你深思熟慮過后認為是值得嘗試的，但上級領導卻不十分感興趣，或因為其它重要工作而不能“傾心”的時候；· 當一件事情，你與上級領導有不同的觀點，在你審慎研究后認為領導的觀點有缺陷和漏洞，而自己的觀點是比較全面的時候；· 當一件事情，在沒有一個主流意見被證實是較好的，上級領導和自己有著不同的觀點，而又不能相互說服的時候。當然，以上第三種情況比較特殊，而前兩種是比較常見的。我親身經(jīng)歷過多次，有以下體會，供大家分享：· 理解領導也是人，需要得到職位上的尊重。因此在遇到意見分歧時不能硬

18、碰硬，不能不顧及領導的顏面，委婉的提議、中肯的建議、虛心式的補充將會在你和領導之間架起理解與信任的橋梁。· 了解并熟悉領導的個性及溝通傾向特點。普遍認為，人的溝通傾向有兩大類：閱讀型、傾聽型。掌握領導的溝通傾向將有助于自己工作的順利開展和良好建議的采納。· 要把握時機。好的想法及建議不一定非要在工作時間里提出，任何時間地點，如在聚會場所、電梯里、用餐時等等。但要注意，在適當?shù)臅r候將好的想法和建議形成文稿，請領導確認，這樣容易貫徹執(zhí)行下去，不致半途而廢。· 要執(zhí)著且有耐心。要明白，我們是通過領導獲取資源來開展工作，而不是跟誰賭氣。領導的工作重心，不可能以某一個中層管理者的事情而轉移。因此，不要因為一