如何通過(guò)“后果”強(qiáng)化員工行為

1、如何通過(guò)“后果”強(qiáng)化員工行為強(qiáng)化是指人的行為所發(fā)生的某種結(jié)果，會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。也就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。一、強(qiáng)化員工行為的四種方式簡(jiǎn)單地說(shuō)，強(qiáng)化理論就是：一個(gè)人的行為實(shí)際上是被塑造出來(lái)的。當(dāng)員工做得好時(shí)，管理者需要做到三個(gè)方面：第一，予以正強(qiáng)化，促使好的行為重復(fù)出現(xiàn)；第二，不應(yīng)該消退，對(duì)好的行為視而不見(jiàn)會(huì)使好的行為消失；第三，不應(yīng)該懲罰，否則好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。當(dāng)員工做得不好時(shí)，管理者需要做到兩個(gè)方面：第一，不予

2、以正強(qiáng)化，獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為會(huì)強(qiáng)化不好的行為，從而重復(fù)出現(xiàn)；第二，予以懲罰，對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)），哪怕懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，也一定要有懲罰，而且要堅(jiān)決。由此可以推論，可以通過(guò)以下四種方式對(duì)員工行為進(jìn)行強(qiáng)化：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退、懲罰。圖1四種強(qiáng)化方式1.正強(qiáng)化 定義所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。 方式正強(qiáng)化的方式主要有：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、贊美、提升。 要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)有：第一，強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的。第二，強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按企業(yè)所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施。第三，反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。要點(diǎn)提

3、示正強(qiáng)化的方式： 鼓勵(lì)； 認(rèn)可； 贊美； 提升。2.負(fù)強(qiáng)化 定義所謂負(fù)強(qiáng)化，是指當(dāng)某種不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（如批評(píng)、懲罰等），從而使改變后的行為再現(xiàn)和增加。 方式負(fù)強(qiáng)化的方式主要有批評(píng)和指責(zé)等。 要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)有：第一，事先必須確有不利的刺激存在。第二，通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為。需要注意的是，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除不利刺激，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。3.消退 定義所謂消退，其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。 運(yùn)用情境消退主要有以下兩種情況：情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退。情況二：對(duì)

4、原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，這就意味著積極行為將消退。企業(yè)中往往也是這樣，前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，隨著時(shí)間的流逝，慢慢都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。4.懲罰 定義所謂懲罰，就是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 要點(diǎn)懲罰不僅僅是為了懲罰，關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不再發(fā)生。二、管理員工行為的四種錯(cuò)誤

5、方式糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來(lái)的，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理在執(zhí)行方面存在著問(wèn)題。1.好的行為卻加以處罰如果好的行為受到懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱?bào)復(fù)性行為。然而，企業(yè)中卻經(jīng)常出現(xiàn)員工做了好事卻相當(dāng)于受到懲罰的現(xiàn)象。 比慢現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)的效率高，但一些組織中的員工卻比誰(shuí)干得慢。這主要有以下兩方面的原因：虛假的團(tuán)隊(duì)精神。某些部門(mén)經(jīng)理要求本部門(mén)最早完成工作的員工必須幫助未完成工作的員工，美其名曰“團(tuán)隊(duì)精神”。這其實(shí)是對(duì)早完成工作員工的一種變相懲罰，導(dǎo)致員工都有意識(shí)地延長(zhǎng)工作時(shí)間，避免增加自己的工作量。顧及評(píng)分。最早完成工作而下班的員工，往往會(huì)被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”“主動(dòng)”，在

6、考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼，工作拖拉、時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)的員工反而被視為“勤奮”。 比少現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)完成的工作多，但一些組織中的員工往往比誰(shuí)做得少。這是因?yàn)椋喝绻麊T工能干，管理者交給他的工作會(huì)越來(lái)越多；反之，則較少。加之考核激勵(lì)機(jī)制又不能配合好，能干的人多干既沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)也不被認(rèn)可，反而變成了懲罰，員工的積極性大減。 比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意不主動(dòng)提出建議或嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作。這是因?yàn)椋旱谝?，員工提出建議時(shí)，管理者往往會(huì)說(shuō)“好主意，交給你負(fù)責(zé)吧”。也就是說(shuō)，誰(shuí)獻(xiàn)策，誰(shuí)就多做工作。久而久之，員工即使有了新建議，也不會(huì)輕易提出。第二，員工嘗試某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果遭到批評(píng)或被貼上“冒失鬼”“亂搞”

7、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況：?jiǎn)T工表現(xiàn)優(yōu)秀，管理者卻不敢表?yè)P(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)關(guān)系變得緊張，于是下拉其評(píng)分，并認(rèn)為是在保護(hù)他們。調(diào)查表明，受到這樣待遇的下屬大多會(huì)心生不滿，認(rèn)為上司不能客觀、公正地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，導(dǎo)致工作熱情嚴(yán)重受挫，并因此降低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 袖手旁觀現(xiàn)象在員工的積極行為遭到攻擊時(shí)，管理者袖手旁觀或者當(dāng)“和事老”，不明確表示支持正確的行為，導(dǎo)致整個(gè)組織能力的下降?！景咐可纤拘涫峙杂^現(xiàn)象某公司發(fā)出倡議，請(qǐng)員工給公司內(nèi)部刊物踴躍投稿，某位員工積極響應(yīng)，結(jié)果遭到同事的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”。該員工認(rèn)為無(wú)法在這樣的公司呆下去

8、，最終選擇了離開(kāi)。2.壞的行為卻加以獎(jiǎng)賞不懲罰就是縱容，也等于是獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)中的不良行為沒(méi)有受到懲罰，就會(huì)在管理者的視而不見(jiàn)中得到縱容，例如：下班時(shí)不關(guān)電源、背后說(shuō)人閑話、開(kāi)會(huì)遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者，導(dǎo)致員工逐漸養(yǎng)成不良行為習(xí)慣，且在工作中反復(fù)出現(xiàn)。3.無(wú)功受祿無(wú)功受祿是指組織中有些人的工作沒(méi)有做好，甚至沒(méi)有達(dá)到要求，卻受到了獎(jiǎng)賞。對(duì)不好的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，其就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中主要有以下三種不良現(xiàn)象： 會(huì)哭的孩子有奶吃現(xiàn)象企業(yè)中，待遇最好、受關(guān)照最多的往往是強(qiáng)調(diào)困難、聲稱(chēng)要走的人；對(duì)于工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。長(zhǎng)期如此，便會(huì)形成惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象

9、假定某職位核定的崗位職責(zé)是十項(xiàng)，核定薪酬是四千元。某人剛?cè)温殨r(shí)，因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元，那么等到履行十項(xiàng)職責(zé)時(shí)，他便會(huì)期待八千元甚至一萬(wàn)元的工資，如果還是四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為工作量增加了，而不將后來(lái)的五項(xiàng)職責(zé)視為應(yīng)當(dāng)履行的，導(dǎo)致職責(zé)缺失現(xiàn)象出現(xiàn)。【案例】秘書(shū)職責(zé)缺失有一位秘書(shū)經(jīng)常抱怨工作量太大，實(shí)際上她的工作并不多。本來(lái)這位秘書(shū)要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開(kāi)始工作時(shí)還未任職。三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理上任，于是她多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說(shuō)辛苦了。但她并沒(méi)有收斂，甚至向周?chē)娜吮г埂?人情分現(xiàn)象在現(xiàn)代企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重。很多經(jīng)理給下屬打分時(shí)，往

10、往認(rèn)為他們也不容易，同時(shí)怕分?jǐn)?shù)有高有低，難以平衡組織中的關(guān)系，引發(fā)對(duì)立沖突，往往采取人情分，就高不就低。實(shí)際上，績(jī)效不佳的下屬不會(huì)像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而認(rèn)為這個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。4.對(duì)好的行為視而不見(jiàn)對(duì)好的行為“視而不見(jiàn)”，好的行為將會(huì)消失（消退）。例如：對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的想法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)等。只有極少數(shù)在積極行為被漠視后仍然堅(jiān)持，因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬工作中每一個(gè)小的進(jìn)步都要盡量給予適當(dāng)肯定，使之強(qiáng)化。三、運(yùn)用強(qiáng)化理論改善員工行為管理者在改善員工行為時(shí)，可以運(yùn)用以下強(qiáng)化理論。1.通過(guò)“后果”強(qiáng)化行為

11、最偉大的管理原則管理學(xué)家曾說(shuō)，世界上最偉大的管理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的事情，而不是管理者所希望的事情。因此，管理者應(yīng)當(dāng)善于通過(guò)后果，給員工希望得到的，才能使其行為得到強(qiáng)化?！景咐科髽I(yè)要善于管理企業(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完成培訓(xùn)了，要把所學(xué)運(yùn)用到工作中去。為此，他要求學(xué)員在兩周后交上心得體會(huì)。一個(gè)月過(guò)去了，有很多人沒(méi)有交，因?yàn)榇蠹叶继α耍谑怯值攘艘粋€(gè)月，終于這個(gè)培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也沒(méi)有完全達(dá)到。山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營(yíng)造、倡導(dǎo)一種氣氛，對(duì)于將所學(xué)應(yīng)用于工作中并表現(xiàn)好的人，給予支持、幫助以及肯定。最后組織中慢

12、慢形成了非常正面的習(xí)慣：?jiǎn)T工都善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動(dòng)轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為。 不要空談的口號(hào)在通過(guò)后果塑造行為方面，我國(guó)企業(yè)普遍做得不夠，或者說(shuō)重視得還不夠，今后應(yīng)更加關(guān)注，要特別注意：不能使后果對(duì)行為的強(qiáng)化成為空談的口號(hào)?！景咐恳粍t反映社會(huì)現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會(huì)里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號(hào)里，須辦的急事在會(huì)議里，妥善的計(jì)劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項(xiàng)目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長(zhǎng)在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動(dòng)聽(tīng)的詞匯在匯報(bào)里，輝煌

13、的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績(jī)?cè)谒掷?，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。2.通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)預(yù)期的行為要想通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)預(yù)期的行為，就要全面認(rèn)識(shí)正強(qiáng)化。正強(qiáng)化能夠使希望的行為重復(fù)出現(xiàn)。人都會(huì)做對(duì)自己有利的事情，回避不利的事情。在組織里，要更多地通過(guò)正強(qiáng)化塑造希望的行為。在四種強(qiáng)化方式中，應(yīng)當(dāng)以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體。當(dāng)前組織中的常見(jiàn)問(wèn)題，就是正強(qiáng)化太少。很多公司也考慮如何激勵(lì)下屬，但相關(guān)的激勵(lì)制度和措施往往不夠合理、完善。 正強(qiáng)化的常見(jiàn)錯(cuò)誤正強(qiáng)化的常見(jiàn)錯(cuò)誤，主要有：認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。人總是選擇自己喜歡而不是被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素，錯(cuò)誤地認(rèn)為被強(qiáng)化對(duì)象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對(duì)自己給予的“好東西”作出積極反應(yīng)，實(shí)

14、際上，這種想法忽略了人與人之間的不同，自己喜歡的東西，別人未必會(huì)接受。例如，并不是所有人都喜歡被公開(kāi)表?yè)P(yáng)，這就需要在激勵(lì)時(shí)做到因人而異。相依性錯(cuò)誤。強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。如果以不涉及某一前因的方式得到一種強(qiáng)化因素，那么該強(qiáng)化因素犯了相依性錯(cuò)誤。比如，如果福利補(bǔ)貼人人有份，與具體工作表現(xiàn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，便無(wú)法起到強(qiáng)化作用。延遲錯(cuò)誤。管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高低，區(qū)別不在于更多的正強(qiáng)化，而是及時(shí)、立即。管理者對(duì)下屬的正強(qiáng)化往往不夠及時(shí)，等到給予時(shí)，下屬會(huì)認(rèn)為是理所當(dāng)然的，不會(huì)將之變?yōu)閯?dòng)力。在延遲的過(guò)程中，也許很多積極行為已經(jīng)消退。管理者應(yīng)牢記“辦公室就

15、是自己的現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)在工作中看到員工好的表現(xiàn)馬上給予肯定，不要總是等到月底、年終時(shí)進(jìn)行匯總表?yè)P(yáng)。頻率錯(cuò)誤。一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睿噲D將正強(qiáng)化“畢其功于一役”是不可行的，這屬于頻率錯(cuò)誤。精確確定錯(cuò)誤。很多企業(yè)的正強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊而無(wú)法界定，這屬于精確確定錯(cuò)誤。競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。組織在評(píng)估過(guò)程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，其他人都成了失敗者，這也會(huì)影響員工的積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。 正強(qiáng)化的技巧正強(qiáng)化有以下基本技巧和方法： 到現(xiàn)場(chǎng)； 由接受者評(píng)判； 一致性考慮； 多樣化考慮； 長(zhǎng)期、短期相結(jié)合； 41正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍； 了解需求； 仔細(xì)觀察，建立

16、一個(gè)正強(qiáng)化清單； 教會(huì)他人利用正強(qiáng)化。3.改善懲戒要想通過(guò)改善懲戒以規(guī)范員工行為，應(yīng)注意以下方面： 堅(jiān)決懲戒懲戒是得罪人的事，也是讓人不高興的事，卻是組織中必不可少的。如果對(duì)組織中不好的行為長(zhǎng)期不給予懲戒，就會(huì)縱容這種行為。所以，對(duì)于確實(shí)違反公司制度、原則的，要堅(jiān)決予以處理、解決。 減少懲戒文化如果組織中的懲戒文化泛濫，正面的正強(qiáng)化過(guò)少，就會(huì)人人自危，也就不可能努力工作。因此，要以正面的正強(qiáng)化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，保證企業(yè)的正常運(yùn)作。 掌握懲戒的方式管理者應(yīng)掌握好以下懲戒方式，才能做到適當(dāng)懲戒： 填寫(xiě)過(guò)失單； 分派較不受歡迎的工作； 取消特權(quán)，如外出打車(chē)、乘飛機(jī)等； 降低評(píng)分；

17、公開(kāi)警告或處分； 孤立他； 不理睬他； 扣掉獎(jiǎng)金； 建議辭退?！景咐壳擅钸\(yùn)用懲戒方式某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)相當(dāng)差，當(dāng)銷(xiāo)售部經(jīng)理與其談這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)差、購(gòu)買(mǎi)力低、消費(fèi)習(xí)慣不好等。于是銷(xiāo)售部經(jīng)理與他專(zhuān)門(mén)溝通，說(shuō)由于他提到的那些原因，公司正在考慮將該地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽(tīng)到這個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說(shuō)，雖然有很多困難，但是他愿意再試一試。幾個(gè)月之后，他的業(yè)績(jī)獲得大幅提升。 懲戒的心得體會(huì)進(jìn)行懲戒時(shí)，要注意： 公平、公正； 依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定； 組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同； 方法多樣； 以正面激勵(lì)為主背景。 區(qū)分懲戒和批評(píng)組織上的懲戒與管理者對(duì)下屬工作不足的批評(píng)，是兩個(gè)不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。4.消除負(fù)效應(yīng)通過(guò)消除負(fù)效用改善員工行為時(shí)，要注意以下方面： 負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)主要有： 懲罰好的行為； 老好人現(xiàn)象； 無(wú)功受祿； 視而不見(jiàn)。 拉伯福問(wèn)題國(guó)際上有一個(gè)對(duì)企業(yè)中常見(jiàn)的負(fù)效應(yīng)的專(zhuān)門(mén)研究，叫做拉伯福問(wèn)題，主要內(nèi)容包括：不看績(jī)效看形式。即獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人。本末倒置。即希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)