如何做好市場策劃

1、中小型企業(yè)市場部運作策略談引言：市場部作為一個公司重要的職能部門之一，一直以來頗受 公司決策層和同級部門的關(guān)注，但更多的是其職能定位和工作績效一 直以來頗受紛議。這種現(xiàn)象，在知名企業(yè)存在，在一些中小企業(yè)表現(xiàn) 更為突出。此前已有不少有關(guān)闡述市場部運作觀點的文章。在這里， 筆者主要結(jié)合一些中小型企業(yè)市場部工作的觀察和分析，談談個人觀 點。一般來說，對一個企業(yè)，市場部就是公司的戰(zhàn)略部和參謀部。換 句話言之，即是公司的 準星 準星瞄向哪里企業(yè)就會往何處去！ 從工作內(nèi)容層面看，小到一個平面廣告的設計，大到公司年度促銷計 劃、媒體公關(guān)籌劃、營銷方案、區(qū)域市場運作及公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃的 制定與部署，等等，都要

2、有市場部統(tǒng)籌和前頭組織相關(guān)部門，為公司 進行前瞻性的設計和規(guī)劃?？梢哉f，市場部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關(guān)內(nèi)諸 多中小型企業(yè)，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可 數(shù)。除國內(nèi)各個行業(yè)的幾大知名企業(yè)外， 一些中小型企業(yè)幾乎很少設 置這樣的職能部門，即便設置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí) 行中，往往被動的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色， 漸漸變成了言聽計從 的不折不扣的執(zhí)行者。進一步說，在很多中小型企業(yè)當中，更多的是 將市場部直接定位于銷售部的支持性效勞部門，并沒有將市場部拔高 到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說得通俗點就是公

3、司打雜的部門， 而那 些從事市場部工作的籌劃等專業(yè)人員， 也逐漸淪為文員的角色。筆者 在效勞客戶當中，曾不止一次的聽到一些市場部人員， 談論他們所在 公司市場部的為難的工作狀況等問題，說 市場部人員，做著文員的 活，拿著籌劃人員的不菲薪水。聽到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這 樣現(xiàn)象的企業(yè)擔憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復 制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。當然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種， 既有公司決策 者定位的原因，又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因； 既有部 門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門主管個人統(tǒng)合能力和管理能力 的原因，等等，不一而足?？傊?，一直以

4、來，市場部大多被冠之以務 虛不務實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為， 市場部不是務虛的部門，說市場部務虛是因為一直以來在市場部難以 像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量 標準；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務虛的印象， 是因為市場部并沒有完全發(fā)揮部門職能， 沒有做出成效，沒有令公司 決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。筆者通過考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下:一、職能定位的問題。前面提到，市場部在一個企業(yè)扮演著舉足輕重的角色， 對公司所 起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身

5、市場部的建設 和運行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中 小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度， 由公司 決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門， 完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層 面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門， 凌駕于公 司其它部門之上，在開展中市場部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個 營銷環(huán)節(jié)的工作，進行協(xié)調(diào)運作，高效謀劃，減少、降低和躲避公司 經(jīng)營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場 部站在公司銷售的層面開展工

6、作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽 計從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷 售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運行， 引起紛爭不說，更難以有效發(fā) 揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公 司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間， 這種位 置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的 束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權(quán)限進行了縮小， 逐漸 淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的 意義和價值。二、團隊能力的問題。在市場部門當中，這種團隊能力表現(xiàn)兩個方面：一是主管者的能 力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不

7、同于知名大型企業(yè)，因自身實 力、薪酬支付能力和開展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力 的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往 往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和 薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有 魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市 場部主管。由此，這也就造成了這樣一個為難的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑， 而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能， 卻又缺之這種咼級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心 態(tài)，不再關(guān)注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放 低，任其緩慢開

8、展。三、部門內(nèi)部組織框架設置的問題。相對來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設置相比照擬完善和成 熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當中，雖然有市場部這一部門，但針 對該部門的組織框架， 卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。 筆者接觸 過幾個中小企業(yè)的市場部，一般在 35 人之間，缺乏知名企業(yè)市 場部的一半。 雖然相對知名企業(yè)市場部來說， 中小企業(yè)受自身開展區(qū) 域、開展階段、 公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設 置龐大的人員體系； 但由于一些重要崗位的缺失， 使得部門在人員職 責劃分籠統(tǒng)，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現(xiàn)象十分常見。

9、 職能設置不到位， 將嚴重影響整體部門職能的發(fā)揮， 為數(shù)不多的幾個 人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應有的成效。所以， 這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、 務虛不務實的 不良印象的因素之一。四、部門工作統(tǒng)合和引導的問題。一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析， 以至于在工作推進 中存在 “工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義 的諸多聲 音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在， 至少說明大家各自仍在圍繞各自的一畝 三分地進行耕種， 并沒有形成集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢。 這種問題突出表現(xiàn)在 如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運 行，相同階段卻做著不同的工作， 加之部門

10、之間又缺乏溝通和業(yè)務對 接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合 性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作， 進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗以及一線反 饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略， 缺乏深入一線，感受 市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費大量 時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措 施、本錢與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的 圍繞兩端價格及時反應市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當?shù)貐^(qū)

11、域現(xiàn)狀和特點，進行區(qū)域性規(guī)劃與設計，提供人 員培訓和營銷指導效勞等工作；調(diào)研人員那么每天根據(jù)主管領(lǐng)導的臨時 安排無方向進行單一性的調(diào)研活動， 不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工 作需要開展有針對性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動， 等等。可以說以上部門成 員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得 部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成 這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的 引導和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在 制定下月工作方案前，主管經(jīng)理首先應該進行方案前的引導工作， 確 定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面

12、制定計 劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進 中，主管經(jīng)理應站在營銷中心的高度， 對每個人員的工作推進狀況及 時進行點評和引導，防止少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業(yè) 當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。五、部門之間協(xié)調(diào)的問題相信在市場部工作過的人員或主管人士， 一定有這樣一個很深的 體會，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對解難。其實，造成這種問題的主要原 因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。 如果將市場部首先設置在 所有部門之上，形成上下級關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時，市 場部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間， 盡

13、快出成效，擺脫公司決曾 和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能， 加強學習，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞 公司目標、部門方案，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量， 圍繞公司階段營銷目標，針對區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格表現(xiàn)、 網(wǎng)絡開發(fā)、新品上市與推廣、促銷籌劃與推廣、品牌建設與推廣等層 面進行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設計，并組織相關(guān)部門權(quán)責主管就方 案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公 司負責人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、 市場部、管理中心分別從職能角

14、度進行監(jiān)督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的催促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時，自身首先到達一 種協(xié)調(diào)的步伐。六、績效考核的問題。這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之 間以及市場部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。 我們前面提到市場部因 職能定位原因更多是站在企業(yè)開展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀 劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標說明工作 績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指 標一直難以有一個很好的評定標準和體系。 在工作的推進中，一個方 案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調(diào)研報告是否全面 和深入；每次的專項工作是否合理，執(zhí)行的是

15、否到位，等等，到最后， 都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？ 各個崗位的績效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤， 工作是否有成效，關(guān) 鍵是否能有效通過營銷指導、效勞支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當?shù)?市場的銷量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外， 還應從任務效 率能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意、責任使命 有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務、溝通協(xié) 調(diào)善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作、授權(quán)指導善 于分配權(quán)利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務等方面進行考 核與評估；建議部門成員，除本職

16、工作、直接與市場當月銷售目標達 成掛鉤外外，還應從工作業(yè)績能時時跟進，追蹤工作，提前完成工 作任務、合作精神與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效、市場認知對 市場與競爭格局了解較透徹 ,把握時機與協(xié)助當?shù)剞k事處開拓市場較 有成效、信息管理收集，整理市場信息積極主動等方面進行評 估。七、理論和實踐的問題。在一些中小企業(yè)當中， 市場部門出具有一個個政策或方案后， 往 往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后， 已經(jīng)通過， 即拋給了 銷售部進行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時進行跟蹤和總結(jié)，但 從某種程度上說， 易使部門工作陷入被動局面， 進而有可能同銷售部 在政策或方案執(zhí)行一段時間后發(fā)生意見爭執(zhí)， 相互推

17、諉。 到底是屬于 政策或方案的問題， 還是屬于后期執(zhí)行的問題， 短期內(nèi)很難界定清楚。 在這方面，筆者認為，為盡量躲避這種工作的被動局面，不妨直接劃 歸市場部一個區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的 “練兵 場 、“試驗田 。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區(qū)域 進行試驗和總結(jié)，通過改良和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進行推廣。與此 同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和 把脈市場現(xiàn)狀。 市場部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)， 實踐出 真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。此前筆者曾接觸過的一個區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種 模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌

18、企業(yè)借鑒八、內(nèi)外和外力整合的問題。一些中小企業(yè)在開展到一定階段， 往往甚感力不從心，尤其是在 一些重大事件行銷活動或規(guī)模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷效勞機構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達致各項營銷指 標。這是企業(yè)開展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。 而這期間，企業(yè)市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷效勞機構(gòu) 相互溝通和思想傳達的主要關(guān)鍵性部門。 在借用外部資源的同時，一 些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場部的作用和功能， 單純或盲目一味的依靠 外腦，陷入 外來和尚會念經(jīng)的怪圈。對企業(yè)來講，外腦相對企業(yè)市場部雖有比擬專業(yè)的知識和行業(yè)豐富的經(jīng)驗，但僅僅依靠短短一到 兩個月的時間了解公司的實際運營狀況， 還不夠全面，真正諳熟公司 內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司效勞多年的市場部門主要職責人員。 所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控 和整合，取長補短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比擬 合 身的策略和指導。八、工作思維導向的問題。市場部相對同級部門