KPI績效指標的建立

1、KPI 績效指標的建立鐵路行業(yè)質量管理體系 IRIS 要求企業(yè)以過程為導向 建立體系，而 KPI 的建立則是用來衡量過程的績效，以此來 考核企業(yè)的目標是否通過過程的有效實施來實現。在 IRIS 體系中，因為指標是基于長期的考慮，可以因組織類型不同 而有所不同?？冃е笜说慕撃荏w現企業(yè)的戰(zhàn)略目標、 引導企業(yè)成功的關鍵關鍵過程 （可以理解為 IRIS 中強制要求 建立 KPI 的過程）。很多企業(yè)在 KPI 建立和執(zhí)行過程中， 經常存在一些問題， KPI 系統的這些問題均對企業(yè)的管理體系是否能夠實現經營 目標、是否能夠高效運營，體系的持續(xù)改進等產生影響。比 如指標的設置不能體現經營方向和目標，不

2、能根據經營狀態(tài) 的發(fā)展變化和環(huán)境要求的變化對指標做調整，從而使指標失 去引領作用；指標層次混亂，指標值定義不當，不可測量， 缺乏挑戰(zhàn)性不能正確體現過程的績效；對不良趨勢或超標狀 態(tài)沒有糾正措施等。下面是在 KPI 建立方面的一點認識：有效的建立 KPI 系統首先要考慮的問題要確定 KPI 能夠體現企業(yè)的戰(zhàn)略目標： 如果企業(yè)的戰(zhàn)略 目標有“要成為鐵路行業(yè)中利潤最高的企業(yè)” ，那么就應該 設定一個 KPI 來測量企業(yè)的利潤。又如，軸承生產廠家的戰(zhàn) 略目標為“為顧客提供更好的服務” ，那么就應該建立一個 測量客服部門對其服務響應績效的 KPI 。建立的 KPI 應體現引導企業(yè)成功的關鍵過程： 建立

3、KPI ， 最重要的是要為那些對于企業(yè)成功的關鍵要點上。關鍵成功 因素是指企業(yè)獲得良好績效，二必須給予特別關注的一些事 情，包括目前及未來影響切運營獲得的成功因素，使用關鍵 成功因素，使得戰(zhàn)略目標得以分解，保證所有的部門和員工 的努力方向與企業(yè)一致，同時使戰(zhàn)略目標實現過程得以監(jiān) 控。同時要保持少量的 KPI ，這樣可以保證每位員工能夠專 注于實現這些目標。 這不是說， 企業(yè)只要有 3-4 個 KPI 即可， 而是講 KPI 的層次分解，各部門也要有 3-4 個 KPI 來支持企 業(yè)總體目標的實現。比如：企業(yè)級的 KPI 設定為“增加客戶 滿意”，那么該 KPI 在不同的部門應關注的內容會有不同

4、， 制造部應設定一個“質量檢查拒收數量”的KPI ；銷售部應設定一個“銷售代表響應客戶要求時間”的KPI ；銷售和制造部門目標的達成有助于實現企業(yè)的總體目標。建立的 KPI 應該可量化（可測量） ：量化的 KPI 必須要 有方法來準確定義和測量。比如“要成為一個最受歡迎的企 業(yè)”就不能設定為 KPI ，因為企業(yè)的受歡迎程度無法測量， 或無法與其他企業(yè)作比較。比如設定“增加銷售”為 KPI ，則需要考慮要測量的是 銷售量還是銷售額，銷售額為指標時，是以定價作為指標還 是以實際銷售價為指標，是否要扣除利潤？都是要考慮的事 情。但是“員工流動每年減少 5% ”則是一個定義清晰的目 標，它能夠被所有人

5、理解并能夠采取具體措施完成。設定 KPl 的原則設定 KPI 時，可以按照 SMART 原則來考慮設定： 明確具體化：指績效考核要切中特定的工作指標，不能 籠統，保證所有員工對指標有相同的理解?？蓽y量：指績效考核應當有明確可行的考核方法和考核 標準；即驗證績效指標的數據或信息可測量，且實測值能夠 與目標值進行比較?？蓪崿F：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避 免設立過高或過低的目標；為了一個永遠都無法達成的目標 而努力，會令人失去信心。一致性：KPI要與企業(yè)戰(zhàn)略/經營目標保持一致，KPI的? 現才能有助于企業(yè)的戰(zhàn)略 /經營目標的實現。時限性：指完成績效指標的期限。及時公布在一定時期 內需要

6、完成的 KPI 指標值非常重要， 只有當員工了解了相關 的要求，才能意識到 KPI 對企業(yè)的影響并加以努力去實現， 因此， KPI 的實現和標準化要求都需要有時限要求。范例 1：定義明確的 KPIKPI 標題：員工離職定義：無論伺種原因辭職的員工數量加上由于績效原因 終止合同的員工數量除以年初員工總數量。強制減員除外。測量：人力資源信息系統中記錄所有員工信息。離職部 分記錄了員工的離職原因和離職日期。人力資源部每月查詢 數據庫，向部門主管提交員工離職動態(tài)報告，并在內部網上 公布報告圖表。目標：員工離職率每年降低 5%。范例 2：定義不明確的 KPIKPI 標題：銷售增長定義：按月改變銷售量測量

7、：各區(qū)的總銷售量 目標：每月增長 這是一個不明確的定義，員工無法從中清晰地理解此KPI 要測量的是銷售額還是銷售量？是否考慮利潤， KPI 有 調整時是否計算在申報月份中，基礎數據來源，如何確保各 銷售點的數額都計入一個區(qū)域，而沒有遺漏或重復計入？我 們每月要增加多少銷售量（按百分比或價值或數量計算）等 等，諸多問題不能明確，這個 KPI 對于過程的績效就不能準 確地表達出來。測量 KPl 時需要考慮的內容確定KPI的計算方法，（如：（X/Y ） *100 ,（實際值-計 劃值）等）測量單位必須確定（如：百分比、價值、數量等） 固定的報告時間間隔（如：月度、季度） 確立表達形式（如：餅圖、柱狀

8、圖、蜘蛛圖等） 報告周期的目標值要公布 （如：向客戶的交付績效 95%） 確定數據源（如： XYZ 表格來源于 ERP 系統） 保證 KPI 數據的準確度： 確定數據收集人員（如：采購部采購員） ： 確定 KPI 的所有者： 可能影響 KPI 趨勢的因素（如：新項目，新供應商，供 應商產品修改，不確定的采購信息，供應商的其他問題） ：采取措施的指導性文件要確定（如針對供應商交付質 量，采取與供應商會面，加強來料檢驗等方式）所有的先決條件要形成文件按規(guī)定存檔 （如， KPI 文檔） 上述是在 KPI 體系建立過程中的一點認識， 切實可行的 KPI 體系的建立和實施能夠使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公 司價值最關鍵的經營活動隋況；使管理者及時診斷經營活動 中的問題并采取措施；