《麥肯錫問題分析與解決技巧》-精讀

1、1 本書導(dǎo)語“什么叫問題，問題就是事物的矛盾。哪里有尚未解決的矛盾，哪里就有問題?！泵總€人都有需要解決的問題，但你是否認(rèn)真思考過問題的本質(zhì)，為什么會存在問題？不管是得心應(yīng)手的問題解決者，還是焦頭爛額的問題思考者，想要解決問題，都要明確“問題是什么”，掌握問題的本質(zhì)和類型。但是發(fā)現(xiàn)問題不是目的，重點在于能夠切實地解決問題。在解決問題的過程中，你是否有自己的套路，還是說在解決問題的過程中苦不堪言？或者明明有了好的對策，卻由于環(huán)境影響、實施不力、無法保持平常心而導(dǎo)致問題惡化？該如何抓住問題的本質(zhì)、如何分析問題、如何保證策略的順利實行呢？這些困擾你許久的問題，這些你想要習(xí)得的重要技能，正是本書的重點。

2、本書是一本專為商務(wù)人士設(shè)計，提升分析與解決問題能力的指南。當(dāng)然，這本書并不局限于為商業(yè)人士服務(wù)，對于我們解決生活中的大小事務(wù)也具有借鑒意義。作者高杉尚孝，日本知名高校慶應(yīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部畢業(yè)，美國賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院MBA。曾在美孚石油、麥肯錫、摩根銀行等公司任職。其后接掌資訊顧問公司“博雅公關(guān)顧問公司”總經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)品牌建構(gòu)策略與危機(jī)管理公關(guān)策略等，目前擁有自己的顧問公司。著有邏輯表現(xiàn)力問題解決理論等書。本書作者從自身實踐出發(fā)，在邏輯思考的基礎(chǔ)之上，建構(gòu)出一套體系，從理論和實務(wù)兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背后支撐它的分析技術(shù)。本書分為三個部分：1. 從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略，解析了問題的解

3、決流程。2. 情境分析，提高決策質(zhì)量。即在考慮不確定性的基礎(chǔ)上，對策略做出評價。3. 麥肯錫的強(qiáng)項：分析。重點介紹了符合MECE原則的架構(gòu)。就具體內(nèi)容而言，本書主要從解決問題的技巧、提升分析力的要點和保持平常心的方法三個方面進(jìn)行了闡述。首先，作者對問題的本質(zhì)進(jìn)行了定義，對問題進(jìn)行了分類，提出了解決問題的步驟：發(fā)現(xiàn)問題并分類轉(zhuǎn)化問題，設(shè)定具體課題尋找替代方案選取合適標(biāo)準(zhǔn)，評估替代方案選出最佳解決方案，并采取行動。這是比較新穎的地方。其次，提出要在考慮環(huán)境風(fēng)險的基礎(chǔ)上進(jìn)行情境分析，對分析的本質(zhì)、提升邏輯力的要素進(jìn)行了講解。最后從個人的心態(tài)出發(fā)，闡述了在解決問題過程中，保持平常心的重要性。書中的案例

4、涵蓋范圍較廣，從日常生活中的大小事到企業(yè)策略都包含在內(nèi)，相對通俗易懂。要明白，解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方式。我們不能止步于解決問題，或者只是滿足于習(xí)得解決問題的技巧，而是要學(xué)會獨立思考和分析，提高自己的分析力和邏輯思維能力。2 思考與討論其實，簡單說來，人生就一個不斷發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程。相信日常生活和工作中，困擾你的問題也不少，找出一個目前你最為頭疼的問題，想想這個問題是什么導(dǎo)致的？你拖延至今仍未解決的原因是什么？你能想出的解決方案有哪些？在面對不同的問題時，有些問題有一定的相似性，不妨找出幾個類似的問題，說說它們的共性，再來看看作者是如何定義問題、如何對問題進(jìn)行分類的。3

5、 問題的定義和本質(zhì)小到“今天晚上吃什么”，大到“生老病死”，我們每天都被各種各樣的問題困擾著。上學(xué)時，困擾你的可能是論文要如何布局、以后找什么工作，或者是要不要接受正在追求你的人；工作后，你需要考慮如何和上司、同事相處，如何完成方案設(shè)計并向老板匯報。盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優(yōu)先級的兩個標(biāo)準(zhǔn)）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關(guān)鍵在于如何擬定解決策略，并將其付諸實踐?！敖鉀Q”意味著，一旦做出決定就難以撤回。就拿一日三餐吃什么的問題來說，你選擇了西紅柿雞蛋面，吃完了卻后悔沒吃比薩，但你卻沒辦法改變你已經(jīng)將“吃西紅柿雞蛋面”作為解決策略并付諸實踐的事實。對于企業(yè)更

6、是如此。正如書中給出的案例，某公司為了擴(kuò)大營業(yè)額，增加生產(chǎn)線，然而面對其他公司也增加產(chǎn)量的現(xiàn)狀，增加生產(chǎn)線后，這家公司的營業(yè)額也不能實現(xiàn)預(yù)期的增長。但此時“增加生產(chǎn)線”的解決方案已很難輕易撤回，這種大額投資意味著大筆現(xiàn)金被套牢，而且產(chǎn)品賣不出去，閑置資產(chǎn)過多會對企業(yè)造成極大的負(fù)擔(dān)。正因為“解決”了就無法撤銷，所以我們才需要尋求正確的解決策略。要想尋找正確的解決策略，首先需要了解問題的本質(zhì)。作者認(rèn)為，問題的本質(zhì)在于期望與現(xiàn)狀之間的落差。以情感問題為例，正在追求你的A人不錯，但是和你之前列出的標(biāo)準(zhǔn)不符，你開始糾結(jié)是選擇A還是忠于標(biāo)準(zhǔn)，正是為了消除現(xiàn)實和期待之間的落差，才產(chǎn)生了如上問題。以衛(wèi)視節(jié)目為

7、例，空座率被視為問題，說明節(jié)目預(yù)期的空座率和現(xiàn)實之間存在落差。以企業(yè)經(jīng)營為例，產(chǎn)品A在市場上的占有率不如B，企業(yè)開始正視這個問題，說明預(yù)期的A的市場占有率應(yīng)該高于B，而現(xiàn)在預(yù)期與現(xiàn)實產(chǎn)生了落差。或者想想此時此刻，你所面臨的問題，是不是也是因為預(yù)期與現(xiàn)實之間的落差呢？“中午吃什么”也是如此，“希望吃好”和“只是吃飽”之間的落差，讓吃什么成了問題，你在做選擇時也會更加謹(jǐn)慎。正因為問題的本質(zhì)在于期望與現(xiàn)狀之間的落差，因此想要解決問題，就需要了解期待與現(xiàn)實之間的落差有多大，往往落差越大，問題越嚴(yán)重。在了解了問題的本質(zhì)之后，再選定解決問題的課題（必須解答的提問）領(lǐng)域，并對其進(jìn)行細(xì)分，以找到解決方案并付諸

8、實踐，這就是解決問題的作業(yè)流程。后文將在了解問題類型的基礎(chǔ)上，以不同類型的問題為例，探索其解決之道。4 問題的分類和優(yōu)先級（一）三種類型的問題從現(xiàn)實角度來講，問題往往是錯綜復(fù)雜的，是各種類型的混合，不可能單純地將其歸為某一類。但是作者還是從理論上，根據(jù)目的和時間，將問題大致劃分為了三種類型：“恢復(fù)原狀型”，“防范潛在型”，“追求理想型”?；謴?fù)原狀型即現(xiàn)在與過去的狀態(tài)之間出現(xiàn)了落差，而原本的狀況是你期待的情形，因此需要恢復(fù)原狀。也就是說，若現(xiàn)在的狀況出現(xiàn)了惡化，而且不良狀態(tài)已經(jīng)顯現(xiàn)，如課堂上的學(xué)習(xí)氛圍大不如前，這類問題即為恢復(fù)原狀型，也可稱為顯在型問題。防范潛在型是相對于顯在型問題而言的，是指現(xiàn)

9、階段尚未產(chǎn)生損害，但未來可能顯在化的問題。例如金融化所造成的區(qū)域屏障消除、全球化所引發(fā)的激烈競爭，都是過去潛在型問題如今的顯在化。追求理想型問題發(fā)生的原因在于現(xiàn)狀沒有滿足期待的狀況。雖然現(xiàn)在的狀況并無大礙，短期內(nèi)也不會產(chǎn)生影響，但“今年換大房子”“營業(yè)額增長目標(biāo)”沒能實現(xiàn)就是問題。當(dāng)然這一問題的關(guān)鍵還在于目標(biāo)的設(shè)定，這將直接影響到問題是否能順利解決。對問題的本質(zhì)和類型進(jìn)行界定，有助于接下來課題領(lǐng)域的選定和問題的解決。但需要注意的是，雖然對問題進(jìn)行了細(xì)分，但并不是說給某一問題定性之后就不會發(fā)生改變，問題是可能轉(zhuǎn)換的。如自行車輪胎破了，是一個恢復(fù)原狀型問題，但車用久了也可能會存在其他隱性的問題，未

10、來可能發(fā)生防范潛在型問題，此時，你可以繼續(xù)對車進(jìn)行修補(bǔ)或者索性換一輛轎車，若選擇后者，可能會出現(xiàn)追求理想型問題。（二）如何決定問題的優(yōu)先級有時候，我們會同時面臨多種問題，作者認(rèn)為“總之哪一個都行，先做比較重要”的想法不可取，而應(yīng)該從“緊急性”和“重要性”兩個標(biāo)準(zhǔn)入手對問題進(jìn)行優(yōu)先級判斷，再開始解決問題。據(jù)此，我們可以以“緊急性”為縱軸，以“重要性”為橫軸，繪制如下矩陣圖（后面會對矩陣圖的繪制進(jìn)行講解），將問題細(xì)分：優(yōu)先順序矩陣一是位于矩陣右上方位置的高緊急性、高重要性問題。此項問題比較容易辨別，且必須優(yōu)先處理，否則可能會造成重大影響。如做菜時，鍋中的油起火，此時就需要立刻將火撲滅，否則可能會造

11、成火災(zāi)。二是高緊急性、低重要性的問題。即一些讓你忙不過來的問題，比較好辨別。三是低緊急性、高重要性的問題。這是我們比較容易忽視的問題，因其緊急性較低，我們可能會選擇一拖再拖，或者選擇優(yōu)先解決第二類問題，到了關(guān)鍵時刻才意識到其重要性，才因拖延而后悔。此類問題多為追求理想型問題，必須引起足夠的重視。如對個人而言是比較重要的選擇結(jié)婚對象的問題，對企業(yè)而言則是開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場等問題。四是低緊急性、低重要性的問題。一般選擇延后處理，但需要注意的是，若此類問題為防范潛在型問題，則需要對其預(yù)期的不良影響及其惡化的趨勢進(jìn)行判斷。不良影響程度越大，則越緊急。5 如何解決“恢復(fù)原狀型”問題恢復(fù)原狀型問題，是我

12、們工作和日常生活中最常見的問題類型之一。其基本課題有兩個：分析原因和采取應(yīng)對策略。也就是，首先需要從問題的本質(zhì)出發(fā)，分析現(xiàn)狀和原狀產(chǎn)生落差的原因，并采取相應(yīng)的策略恢復(fù)原狀，同時保持原狀。課題一：分析原因“分析”是指針對對象的狀態(tài)和現(xiàn)象，追根究底地進(jìn)行歸類。這是一項腦力作業(yè)，需要我們在明確問題構(gòu)成要素的基礎(chǔ)上，對已有的混亂的事實要素進(jìn)行區(qū)分歸類，并試圖闡明不同類別事實之間的相互關(guān)系。要想明確問題的構(gòu)成要素，問題解決者必須能夠縝密且冷靜地掌握問題的狀況，即進(jìn)行“事實調(diào)查”（fact finding），對問題發(fā)生的時間、地點、原因等進(jìn)行調(diào)查。這也是麥肯錫公司能夠?qū)ζ渌髽I(yè)有幫助的原因所在，

13、麥肯錫的顧問給出的建議都是以事實分析為基礎(chǔ)的。除了要基于事實，要想了解問題發(fā)生的真正原因，還對人們的分析力提出了一定的要求。若分析力不足，則可能無法明確掌握事物的現(xiàn)狀，解決問題的能力自然也就比較弱?？梢?，在解決問題的過程中，分析力是最重要的因素。分析力的基礎(chǔ)就在于邏輯思考能力，通過下一張卡片的案例，你將對分析力有更深刻的理解。在明確問題現(xiàn)狀之后，還需對問題進(jìn)行歸類。在歸類的過程中，必須符合“不重復(fù)、不遺漏”的原則，即遵循MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原則，后面會詳細(xì)介紹這項原則。當(dāng)然，需要注意的是，

14、并不是所有的問題都需要分析原因。如自行車爆胎屬于修繕型問題，即不必追根究底，只要把損壞的東西修補(bǔ)好即可。自行車爆胎的重點不在于找出是什么原因讓車胎爆了，而在于將車胎修理好。不過當(dāng)這種修繕型問題頻頻發(fā)生時，我們就必須進(jìn)行原因分析，以防止問題反復(fù)出現(xiàn)。對于一些比較緊急的情況，留給你分析原因的時間并不多，如突然流鼻血了，可以在做出緊急止血措施之后再進(jìn)行原因分析。課題二：采取應(yīng)對策略應(yīng)對策略包括緊急處理、根本解決、防止復(fù)發(fā)等課題。不過應(yīng)對策略是否有效，還要看你是否事先進(jìn)行了原因分析，且是否分析出了正確的原因。若事先沒有進(jìn)行原因分析，那么解決策略將“治標(biāo)不治本”，可能只是對問題表象的緊急處理。例如餐館每

15、天都忙不過來，門前排成了長龍，一般我們會認(rèn)為應(yīng)當(dāng)增加服務(wù)人員，但可能是你提供的選擇太多或者是你的定價太零散，分散了服務(wù)人員的精力，此時或許應(yīng)該為顧客提供固定搭配的套餐或者從定價上入手。再如我們身體不舒服時，聽到的“多喝水”這樣萬金油般的套話，就是在不進(jìn)行原因分析基礎(chǔ)上給出的解決策略，有時讓人很無奈?；蛘吣氵M(jìn)行了原因分析，但是由于掌握的事實不充分，或者分析力不足，沒有探究出問題發(fā)生的真正原因，也會影響到解決方案的有效性。后面作者將通過案例教給我們這一重要技能。此外，在擬定解決方案的同時，還要防止問題復(fù)發(fā)。例如，公司某條產(chǎn)品線生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，在做出停止該生產(chǎn)線、提高其他生產(chǎn)線效率的緊急處理之

16、后，就需要深入分析產(chǎn)品產(chǎn)生瑕疵的原因，從根本上解決這一問題；除了解決眼前的問題之外，還要將眼光放得長遠(yuǎn)一些，以此為鑒，避免問題再次發(fā)生。解決恢復(fù)原狀型問題時，其關(guān)鍵在于對原因進(jìn)行分析，只有基于事實，真正掌握事物的現(xiàn)狀，才能對癥下藥。6 “恢復(fù)原狀型”問題案例分析案例：D公司的業(yè)務(wù)是銷售健康食品，由推銷員負(fù)責(zé)販賣并抽取傭金。公司管理部門員工S發(fā)現(xiàn)，最近幾個月，推銷員的生產(chǎn)力呈下降趨勢。（一）發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行分類經(jīng)過簡單的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)該公司現(xiàn)存的問題是：推銷員的生產(chǎn)力與之前的狀況產(chǎn)生了落差，呈下降趨勢。據(jù)此可以確定這是一個恢復(fù)原狀型問題，那么接下來就要分析原因并采取應(yīng)對策略了。由于策略是在正確

17、的分析基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，因此重點對分析技巧和能力進(jìn)行介紹。（二）分析原因首先，必須對“生產(chǎn)力”進(jìn)行細(xì)致分析。就該公司而言，生產(chǎn)力是推銷人員的總銷售額除以推銷員的人數(shù)。生產(chǎn)力下降，也就意味著平均每位推銷人員的銷售額下降了。這只是問題的表象，我們還需要進(jìn)一步地細(xì)致分析。具體到個人，推銷人員的銷售額可以根據(jù)他所擁有的總顧客數(shù)乘以平均每位顧客購買的金額來計算，并與平均銷售額進(jìn)行比對，以判斷個人的工作態(tài)度。據(jù)此，生產(chǎn)力下降可能有3個原因：1. 推銷員的工作積極性降低；2. 平均每位推銷員擁有的顧客數(shù)減少；3. 平均每位顧客的購買金額降低。接下來，我們通過查看統(tǒng)計資料，可以判斷原因。如果主要原因是銷售員的態(tài)度

18、，此時就需要尋找改善銷售員態(tài)度的替代方案。如果我們判斷原因是每位顧客的平均購買金額降低，我們必須深究這種現(xiàn)象為什么會出現(xiàn)，是商品質(zhì)量下降，還是商品形象老舊，或是其他原因？有時候我們難以確定分析原因需要深入到什么程度，作者給出的建議是，參照豐田汽車公司的口號：“當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有瑕疵時至少問自己五次為什么?！保ㄈ┙Y(jié)果驗證在分析原因的過程中，還有一件事就是要對原因和結(jié)果之間的關(guān)系進(jìn)行確認(rèn)。在作者看來，因果關(guān)系要成立，必須具備以下三項條件：1. 視為原因的因素與結(jié)果之間有關(guān)聯(lián)性；2. 視為原因的因素發(fā)生在結(jié)果之前；3. 沒有其他干擾因素。因此，在得出原因之后，不妨從以上三個方面驗證這一因果關(guān)系是否成立。

19、例如，有人會覺得公司生產(chǎn)力下降與員工遲到的頻率有關(guān)，確實，員工遲到與生產(chǎn)力的下降有關(guān)系，遲到這一行為也發(fā)生在生產(chǎn)力下降之前，但是并不能因此說“因為遲到，生產(chǎn)力下降”，因為導(dǎo)致遲到的因素比較多，如熬夜、積極性不高等。若是這樣，即使采取了懲罰遲到行為的策略，也并不一定能提高生產(chǎn)力，畢竟員工的精神面貌和工作態(tài)度沒有得到改善。在斷定因果關(guān)系的過程中需注意：一是因果連鎖。什么是因果連鎖？海因里希因果連鎖論（又稱海因里希模型或多米諾骨牌理論）認(rèn)為，傷亡事故的發(fā)生不是一個孤立的事件，盡管傷害可能在某一瞬間突然發(fā)生，卻是一系列事件相繼發(fā)生的結(jié)果。如戒煙過程中，可能會出現(xiàn)食欲增強(qiáng)的情況而導(dǎo)致發(fā)胖，這就是因果連鎖

20、，但我們并不能說“戒煙會變胖”，所以我們需要找出與問題直接相關(guān)的因素，而不是間接導(dǎo)致問題發(fā)生的現(xiàn)象。二是包含多層面因果關(guān)系的狀況。如上述案例，導(dǎo)致生產(chǎn)力降低的因素是多樣的，此時就需要我們多加留意，理性地進(jìn)行思考和分析。這還有賴于問題解決者的能力與經(jīng)驗，對于問題解決新手來說，可以先對影響因素進(jìn)行羅列，之后再進(jìn)行整合或者排除。7 分析原因的方法為了幫助我們提升分析技能，作者為我們介紹了以下方法：（一）6W3H6W：What，Where，Which，When，Who，Why3H：How，How much，How many6W3H是一種問題解決方案與思路，主要采用提問的形式以發(fā)現(xiàn)問

21、題，并從多個方面來拆解和分析問題。套用6W3H架構(gòu)中的問題，將提高我們的效率，幫助我們掌握狀況。當(dāng)然也要視不同對象和狀況而定，該架構(gòu)并不適用于所有情況。下面附上6W3H分析表：6W3H分析表（二）差異分析簡單說來，差異分析（variance analysis）就是將發(fā)生問題的對象與其他沒有發(fā)生問題的對象進(jìn)行比較，找出差異。就恢復(fù)原狀型問題而言，現(xiàn)狀與原狀之間的落差分析就是一種差異分析。這是對同一對象發(fā)生問題前后的比較，是具有時間序列的差異分析。面對這樣的問題，我們就需要分析在問題發(fā)生之前的那段時間內(nèi)，產(chǎn)生的一些引發(fā)變化的因素。更多的時候，我們是將發(fā)生問題的對象和現(xiàn)行運作良好的對象進(jìn)行

22、比較，與企業(yè)常用的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”（benchmarking）策略類似。如在分析公司面臨的問題時，我們可以將公司和經(jīng)營情況較好的競爭公司進(jìn)行比較。8 今日總結(jié)今天我們對問題的本質(zhì)、類型有了一定的了解。關(guān)鍵詞：問題，本質(zhì)，恢復(fù)原狀型問題，分析原因，因果關(guān)系要點：1. 盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優(yōu)先級的兩個標(biāo)準(zhǔn)）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關(guān)鍵在于如何擬定解決策略，并將其付諸實踐。2. “解決”意味著，一旦做出決定就難以撤回。3. 問題的本質(zhì)在于期望與現(xiàn)狀之間的落差。4. 根據(jù)目的和時間，可將問題分為：恢復(fù)原狀型、防范潛在型、追求理想型。5. 恢復(fù)原狀型問題，是

23、我們工作和日常生活中最常見的問題。其基本課題有兩個：分析原因和采取應(yīng)對策略。6. 分析原因的方法包括“6W3H”和差異分析。思考與討論：作者的所有論述都建立在他對問題本質(zhì)的定義上，當(dāng)然你可以對此存疑，抱著懷疑的態(tài)度看看作者如何構(gòu)建自己的論述框架，想想如果你想要反駁他的觀點，你要如何組織語言。你目前面臨的問題是什么，屬于哪種類型？今天我們學(xué)習(xí)了如何解決恢復(fù)原狀型問題，不妨開闊思路想想，如何解決另外兩種類型的問題？這之間是否有共同點？9 思考與討論昨天我們學(xué)習(xí)了如何解決恢復(fù)原狀型問題，那么當(dāng)我們面對防范潛在型和追求理想型問題時，該如何應(yīng)對呢？可以試著先細(xì)分出這兩種類型問題的研究課題，看看其解決思路

24、與之前所讀的有什么區(qū)別。相信你已經(jīng)大致了解了問題的解決流程，具體到各步驟應(yīng)該如何做呢？例如如何發(fā)現(xiàn)問題、如何設(shè)定課題。10 如何解決“防范潛在型”問題從“防范”一詞可知，這類問題還未顯在化，我們要做的是事先做好準(zhǔn)備，積極地發(fā)現(xiàn)問題，而不是被動地等到問題顯在化之后才慌忙著手處理。正所謂“有備無患”。解決防范潛在型問題時，其基本課題有二：找出誘發(fā)不良狀態(tài)的原因；擬定預(yù)防策略和發(fā)生不良狀態(tài)時的應(yīng)對策略。如何對尚未顯在化問題的潛在原因進(jìn)行分析呢？作者給出了兩種解決途徑：（一）由下而上法由下而上法由下而上是指從目前個別的狀況和現(xiàn)象著手，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。其具體操作步驟如圖所示。首先，我們需要確定必

25、須注意的個別因素，此時，我們可以使用差異分析法。有時候，個別因素比較復(fù)雜，我們可以按照引發(fā)不良狀況的概率，將各因素排序，從概率高的著手排除。其次，在確定了需要注意的個別因素之后，就要問問自己“所以呢”“之后會怎樣”，對各種可能的結(jié)果進(jìn)行歸納，推測不良狀態(tài)是否真的會發(fā)生。例如，你正在做一個重要的項目，大量的數(shù)據(jù)和信息存儲在辦公室電腦中，最近聽說同事的電腦突然壞了，數(shù)據(jù)全丟失了。此時可以觀察到的個別因素就是電腦可能會崩潰，如果這樣你可能就悲劇了，所以要多加防范，及時備份。再如，公司推出產(chǎn)品時，市場上出現(xiàn)了價格、質(zhì)量類似的競品，也許會導(dǎo)致本公司產(chǎn)品的銷量下降，減少其市場占有率?？梢?，這些個別因素都會

26、引發(fā)不良狀態(tài)，也就是說，這些就是可能的誘因，也是問題所在。最后，在確定了誘因之后，就需要想策略了，包括預(yù)防策略和應(yīng)對策略。需要注意的是，有些事是我們無法控制的，就像天要下雨、競爭公司要推出類似產(chǎn)品一樣，我們無法采取措施預(yù)防這一狀況的發(fā)生，所以只需制定應(yīng)對策略。（二）由上而下法由上而下法是指先假設(shè)可能會發(fā)生的某種不良狀態(tài)，再思考引發(fā)這一狀態(tài)的誘因。由下而上法是從需要注意的個別因素入手，分析可能的不良狀況；而由上而下法是先假設(shè)不良狀態(tài)，再進(jìn)行誘因分析。也就是這兩種方法的前面兩個步驟正好相反，而后面的步驟相同，具體操作步驟如下。由上而下法開車最重要的就是安全，作者以行車過程中不希望發(fā)生的一種不良狀態(tài)

27、車子打滑為例，進(jìn)行了講解。誘因分析：下雨天路面油脂浮現(xiàn)；猛踩剎車導(dǎo)致輪胎抱死；猛打方向盤；輪胎過度磨損等。預(yù)防策略：下雨天不開車或者減速行駛；避免猛踩剎車；學(xué)會順暢地打方向盤；駕車前對輪胎進(jìn)行檢查，定期對車和輪胎進(jìn)行保養(yǎng)。應(yīng)對策略：預(yù)先進(jìn)行練習(xí)，包括打滑時應(yīng)該如何使用方向盤、安裝安全氣囊、購買保險等。此外，作者還以“硬盤”問題為例進(jìn)行了分析，如果你對由上而下法掌握不透徹，可先試著根據(jù)以上步驟進(jìn)行分析，再看看作者是如何分解的。其實我們早已掌握了由上而下法，我們會使用外接硬盤、云盤等存儲設(shè)備對電腦上的數(shù)據(jù)進(jìn)行備份；在電腦崩潰過一次之后，我們更加謹(jǐn)慎，隨時保存，及時備份。這也說明，在解決了恢復(fù)原狀型

28、問題之后，防止復(fù)發(fā)的策略與由上而下法基本類似，不同的是，此時我們已經(jīng)對可能的不良狀態(tài)有所了解，不需做出假設(shè)，直接采取預(yù)防措施即可。11 由上而下法的應(yīng)用：危機(jī)管理對于企業(yè)經(jīng)營來說，危機(jī)管理（Crisis Management）越來越受到關(guān)注。危機(jī)管理是專門的管理科學(xué)，是企業(yè)為應(yīng)對各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動過程，其目的是消除或降低危機(jī)帶來的威脅和損失。危機(jī)管理問題是一個防范潛在型問題，因此主要有兩個課題：風(fēng)險分析；制定危機(jī)預(yù)防和處理策略。（一）風(fēng)險分析在此，可采用由上而下法，事先假設(shè)可能的不良結(jié)果。以食品行業(yè)為例，存在天災(zāi)、意外事故、盜竊等風(fēng)險。其

29、中，最令人擔(dān)憂的危機(jī)便是可能會引起重大傷害的瑕疵產(chǎn)品，也即食品安全問題。從蘇丹紅到三聚氰胺，從地溝油到瘦肉精問題，食品安全問題從未杜絕。假設(shè)可能的不良結(jié)果之后，接下來就要對可能的誘因進(jìn)行分析了。在較大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部，可以從不同部門、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)著手，分析不良狀況產(chǎn)生的誘因。當(dāng)出現(xiàn)瑕疵產(chǎn)品時，我們可以從購買原料、制造和銷售上中下三個環(huán)節(jié)，來分析不良狀況產(chǎn)生的原因。以制造階段為例，可能是機(jī)器不夠潔凈、人員不夠細(xì)心，導(dǎo)致細(xì)菌滋生或者混入異物，從而使得產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵。（二）危機(jī)處理預(yù)防。為了避免危機(jī)，一般情況下，企業(yè)會擬定作業(yè)程序守則，也有部分企業(yè)會進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，對已經(jīng)發(fā)生過的問題的應(yīng)對策略進(jìn)行記錄并形

30、成手冊，以預(yù)防問題再次發(fā)生。此外，企業(yè)也會對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高員工的業(yè)務(wù)能力、明確員工職責(zé)。還會定期進(jìn)行模擬演練，以備問題真正發(fā)生時能應(yīng)對自如。另一件作者提醒我們需要提前做好準(zhǔn)備的工作是，處理好與媒體之間的關(guān)系，媒體的報道會對輿論導(dǎo)向產(chǎn)生較大的影響。應(yīng)對。當(dāng)問題顯在化之后，就需要思考應(yīng)對策略。作者建議，企業(yè)可以事先成立危機(jī)管理團(tuán)隊，以應(yīng)付所有緊急情況，當(dāng)然，團(tuán)隊成員要級別夠高、足夠權(quán)威，有權(quán)做出決策。具體的應(yīng)對策略還要因地制宜，以強(qiáng)生公司為例，1982年，強(qiáng)生公司所銷售的知名品牌止疼藥“泰諾”，在零售店中被混入氰酸鉀，造成美國芝加哥地區(qū)6人死亡。有人提議“只要收回芝加哥周邊地區(qū)的產(chǎn)品即可”，

31、但強(qiáng)生公司花了1億美元收回了美國國內(nèi)所有的產(chǎn)品。而且在事件發(fā)生一個月內(nèi)，公司管理人員接受了超過600名記者的采訪。為了避免此類問題，公司將容易被人下毒的膠囊改成了藥丸，將包裝也替換成了能夠辨識是否開封過的設(shè)計樣式。這樣，強(qiáng)生公司渡過了難關(guān)，也在再次推出產(chǎn)品的時候能夠站穩(wěn)腳跟。而日本雪印乳業(yè)公司的結(jié)局卻不盡如人意。2000年，日本雪印乳業(yè)公司發(fā)生了集體食品中毒事件，由于公司在媒體方面處理不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)形象崩潰?？梢姵似綍r要和媒體搞好關(guān)系之外，企業(yè)也要學(xué)會運用媒體應(yīng)對手段，提高自身公關(guān)能力。12 如何解決“追求理想型”問題前面提到，追求理想型問題的本質(zhì)是理想和現(xiàn)狀之間的落差。要解決這一問題，重點

32、課題還在于你將理想定位于何處。如果你還未設(shè)定理想，就需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的設(shè)問，“如何規(guī)劃和定位自己的理想”；待選定明確的理想后，你需要問問自己“怎么做才能實現(xiàn)理想”，這是一個規(guī)劃性的課題：擬定并執(zhí)行切實的行動計劃。下面將從明確理想和實現(xiàn)理想兩個方面進(jìn)行探討。（一）明確理想進(jìn)行戰(zhàn)略性思考從價值觀出發(fā)，定位理想。日常生活中，我們總是對現(xiàn)狀不滿，但是卻又不知道如何解決這種不滿情緒，變得更好。此時，我們需要從自我價值觀出發(fā)，以此為基礎(chǔ)，分析出屬于自己的理想形象。就像找對象一樣，我們可以先根據(jù)自己的價值觀列出一些條件，從健康、家庭、職業(yè)、興趣等層面，勾勒出具體的理想形象。在遇到一個對象之后，如果你的價值標(biāo)準(zhǔn)

33、明確，就比較容易做出選擇，也能夠堅持自我，不隨波逐流。在定位理想的過程，我們還需要思考是否真的要追求理想，以及實施起來的實際成本和機(jī)會成本。有時候，由于現(xiàn)實的需要，我們還需要在實施過程中對事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。就像你很難遇到一個完全符合你標(biāo)準(zhǔn)的異性，你可能需要適當(dāng)放棄某些要求，退而求其次。另外，理想隨價值觀、立場、時間點而不同。以日本企業(yè)的目標(biāo)為例：20世紀(jì)50到70年代，企業(yè)的目標(biāo)是如何達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場占有率；20世紀(jì)80年代，日本在經(jīng)歷了1973年和1978年兩次石油危機(jī)之后，企業(yè)開始反思并將目標(biāo)改成確保獲利。經(jīng)過泡沫經(jīng)濟(jì)進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，企業(yè)開始重視企業(yè)價值和企業(yè)社會責(zé)任（

34、CSR, Corporate Social Responsibility）。（二）實現(xiàn)理想解決規(guī)劃性課題此時，我們主要考慮的是“怎么做”的問題，并為之制訂行動計劃。在作者看來，行動計劃必須包含以下項目：設(shè)定實現(xiàn)理想的期限?，F(xiàn)實中，阻礙我們實現(xiàn)理想的一個重要原因就是拖延癥的存在，要是總想著明天才開始，理想永遠(yuǎn)無法成真，所以deadline非常重要。期限的設(shè)定要考慮到個人能力、年齡等現(xiàn)實問題，同時還要適度，給自己預(yù)留充足的時間，又不至于因時間過長而失去動力。列出必要條件。如果你的目標(biāo)是出國深造，語言能力是必備的條件，但不僅這一個條件，還有諸多必要條件會影響到目標(biāo)的實現(xiàn)

35、。所以在開始行動之前，你就要明確你必須具備哪些條件，才能實現(xiàn)理想。學(xué)習(xí)技術(shù)和知識。學(xué)習(xí)技術(shù)和知識的目的是讓自己具備完成目標(biāo)所需的必要條件。具體可以通過專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、專業(yè)刊物、網(wǎng)絡(luò)、朋友等渠道搜集信息，進(jìn)行學(xué)習(xí)。制訂實施計劃。要知道，目標(biāo)不能一蹴而就，千里之行始于足下。簡單來說，實施計劃就是將整體目標(biāo)進(jìn)行拆分，并安排每一個小目標(biāo)的順序，將平日小目標(biāo)達(dá)成的小成果累積起來，最后實現(xiàn)大目標(biāo)，完成量變到質(zhì)變的飛躍。一般情況下，我們常常使用“甘特圖”（Gantt chart，也稱為“條狀圖”）來呈現(xiàn)計劃的實施進(jìn)度。即以圖示的方式，通過活動列表和時間刻度形象地表示出特定項目的活動順序與持續(xù)時間。橫

36、軸表示時間，縱軸表示項目，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它能夠較為直觀地表明計劃在什么時候進(jìn)行，及實際進(jìn)展與計劃要求的對比、還剩下哪些工作要做。此外也可使用“計劃評核術(shù)/要徑法”（PERT/CPM,Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method），這是一種網(wǎng)絡(luò)圖方法，由作業(yè)（箭線）、事件（節(jié)點）和路線三個因素將某項工作流程表示出來，如下圖所示。甘特圖和PERT圖需要注意的是，在追求理想的過程中，我們要對手段和目的進(jìn)行區(qū)分。例如為了“健康”這一目的

37、，將“購買健身器材”當(dāng)作手段。但我們購買之后卻很少使用，我們將“購買健身器材”當(dāng)作了目的。13 如何發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題上面我們對如何解決三種不同類型的問題進(jìn)行了解讀。接下來，我們將從問題的解決流程出發(fā)，對各環(huán)節(jié)的具體操作步驟進(jìn)行講解。（一）發(fā)現(xiàn)問題要知道，解決問題的原點在于你能否發(fā)現(xiàn)問題的存在。越能及早發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)對起來也就越容易，最好是在事態(tài)尚未擴(kuò)大時就發(fā)現(xiàn)問題，所以我們必須對事物的變化保持高度的敏感。同時要積極主動地發(fā)現(xiàn)問題，而不是像學(xué)生一樣等待老師提供問題。但并不是你發(fā)現(xiàn)了問題，就能夠解決該問題，例如當(dāng)問題超出了你的工作和權(quán)限范圍時。所以作者建議我們，要以開闊的、大格局的視角來掌握事情的

38、全貌，但是最好專注于自己的權(quán)責(zé)范圍，以當(dāng)事者的身份解決問題。為了便于我們更有效率且切實地發(fā)現(xiàn)問題，作者為我們推薦了一種麥肯錫顧問公司常用的，能有效地發(fā)現(xiàn)問題和設(shè)定課題的架構(gòu)SCQA分析（SituationComplicationQuestionAnswer Analysis）。所謂SCQA分析，是通過對當(dāng)事者的心理及狀況的描述，以設(shè)問的方式刻畫出課題的問題接近法。作者以日本家喻戶曉的民間故事“桃太郎”為例，說明了SCQA分析的五個步驟：桃太郎案例此外，作者還以美國一家制藥公司X為例，展開了探討，以幫助我們更好地了解SCQA分析。1. 主角：描述當(dāng)事者的具體形象。主要對這家X制藥公司的

39、歷史進(jìn)行了簡要介紹，“X制藥公司20世紀(jì)80年代從美國企業(yè)工業(yè)公司獨立出來，成為專門生產(chǎn)藥劑、科研產(chǎn)品的企業(yè)”。此時要注意減少“很久很久以前”“在某個地方”等抽象的表述。2. S-狀況：目前安穩(wěn)狀況的描述。包括公司的營業(yè)情況、利潤、規(guī)模、市場占有率以及未來的規(guī)劃?！皠?chuàng)立3年以來，公司的營業(yè)額增長3倍。其中利潤率最高的醫(yī)藥部門。目前本公司抗癌藥物的全球市場占有率為第二位?！卑卜€(wěn)狀態(tài)并不僅指平安舒適的狀況，也可以是相對艱苦但是卻比較長久持續(xù)的狀態(tài)。3. C-問題：假設(shè)一個正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。在有成長機(jī)會的項目里，競爭對手和自身存在的缺陷正是阻礙發(fā)展的因素。“本公司預(yù)計兩年后在日本上市新藥，

40、但對手Y制藥已經(jīng)在市場上推出了另一種新藥，且是目前市場上唯一的抗劑”，“該領(lǐng)域?qū)Ρ竟緛碚f是全新的領(lǐng)域”，“對于患者而言，本公司在知名度和認(rèn)知度上還有待加強(qiáng)”此時還需要對問題的類型進(jìn)行判斷，制藥公司的規(guī)劃是為了開拓新領(lǐng)域，這是一個追求理想型問題。4. Q-課題：針對問題，假設(shè)一個對主角而言十分重要的疑問。追求理想型問題的根本課題就是：該不該追求這個理想。既然該公司決定要開拓新的市場，此時的課題就應(yīng)該設(shè)定為“如何實現(xiàn)理想”。包括提高消費者對本公司的認(rèn)知、提升企業(yè)專業(yè)的形象，如何在新市場中占據(jù)優(yōu)勢等問題。5. A-回答：擬定解決課題的方案，必須具備說服力，還需要對方案進(jìn)行篩選和評估。如果決定追求理

41、想，就需要擬定行動計劃并付諸實踐。在日常生活中，我們不僅要發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，還要能夠契合對方的考慮，充分理解對方的問題要點，特別是從事提案型業(yè)務(wù)的人，他們需要針對顧客的問題提出可行的解決方案。第一步就是要發(fā)現(xiàn)對方的問題，且“符合對方的問題要點”，即問題領(lǐng)域符合對方的業(yè)務(wù)范圍且是對方關(guān)心的；問題類型和課題領(lǐng)域是對方重視的。從事該業(yè)務(wù)的人，在確定問題類型和課題領(lǐng)域之后，還可以適當(dāng)?shù)財U(kuò)展問題的廣度。例如，顧客咨詢的是恢復(fù)原狀型問題，你可以追加提出同一問題或者課題領(lǐng)域的方案，或者提出同一問題類型其他課題領(lǐng)域的方案，以擴(kuò)大雙方業(yè)務(wù)配合的廣度。（二）確定本質(zhì)課題“課題的設(shè)定，決定了解答的范圍?！保═he

42、 issue definition determines the solution boundary.）也就是說，具體課題設(shè)定的好壞，將直接影響到問題解決質(zhì)量的優(yōu)劣。舉個再簡單不過的例子，我們要出發(fā)去另一個地方開會，發(fā)現(xiàn)天氣不好，“快要下雨”這一防范潛在型問題后，我們可能會選定的具體課題是：是否要帶把傘？實際上，這一課題限制了決策范圍，只能選擇帶或者不帶，沒有其他的替代方案。但如果我們從現(xiàn)實與期待的狀況的落差出發(fā)，就可以意識到問題的本質(zhì)是“可能會被雨淋濕”，本質(zhì)性的課題應(yīng)該是“怎樣才能不被淋濕”，這時可供選擇的方案就多了。當(dāng)然，對于天

43、要下雨的問題，即使沒有意識到本質(zhì)性的課題，也無關(guān)緊要，但對于生活和工作中其他復(fù)雜的問題，可就不一定了。如某公司為了提升市場占有率，將課題定義為“提升制造產(chǎn)品的能力”。由于該公司一直以來都是自己生產(chǎn)，這一課題就將外包、合作等其他選項排除在外了，沒有給其他替代方案與之進(jìn)行比較的機(jī)會。這可能會對企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響。相信大家能夠體會到本質(zhì)性課題與表面性課題之間的微妙差別，也明白在設(shè)定具體課題時要基于問題本質(zhì)和豐富的信息資源，同時也要具備開闊的眼界和豐富的實踐經(jīng)驗。14 評價替代方案、制定并執(zhí)行行動計劃（一）評價替代方案在發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題之后，就需要思考解決方案了。一旦決定采取某種解決方

44、案，就難以撤回，錯誤的解決方案只會加劇問題的嚴(yán)重性。最好的做法是盡可能多地列出“各種替代方案”（Alternative Solution），一種能夠有效且全面網(wǎng)羅替代方案的方法是腦力激蕩法（Brainstorming）。即我們熟知的頭腦風(fēng)暴法，1939年由美國的亞力克斯奧斯本(AlexF.Osborn)所創(chuàng)。這種方法鼓勵思想的自由碰撞，也能夠打破個人自身的陳舊觀念。在使用該方法時要注意：營造愉悅的氛圍，鼓勵自由發(fā)言，不批評別人的想法。當(dāng)然，腦力激蕩時不批評別人的想法，并不表示可以容忍違背倫理道德和法律法規(guī)的方案。明知產(chǎn)品有瑕疵仍推向市場的方案，是不應(yīng)該予以考慮的。我們只能選出最好的一

45、種方案付諸實踐，所以我們需要明確選擇的標(biāo)準(zhǔn)。大致包括兩種：絕不讓步的“必需項目”；有最好、沒有也無妨的“優(yōu)先項目”。首先，我們可以將那些不符合絕不退讓條件的方案去除，如購車時你的標(biāo)準(zhǔn)是價格30萬元以下的小轎車，就可以縮小選車范圍了。其次，思考有最好、沒有也無妨的優(yōu)先項目，如省油、舒適度高、內(nèi)部空間大等期待項。我們可以用打分的形式（10分制）評估替代方案，方法如下：1. 為優(yōu)先項目評分，如5分；2. 評估替代方案在該優(yōu)先項目上的得分，如8分；3. 將兩個分?jǐn)?shù)相乘，即是該優(yōu)先項上該替代方案的得分，為40分；4. 用同樣的方法算出該替代方案在其他優(yōu)先項上的得分，將所得分?jǐn)?shù)相加即為該替代方案的總分（以

46、第一案為例，為220分）；5. 算出其他替代方案的總分之后，進(jìn)行比較，選出最高分，第三案得分最高。這種方法既直觀，也對各替代方案進(jìn)行了較為綜合的比較，大大提升了可靠性。最后，我們還需要對評分最高的替代項目進(jìn)行負(fù)面評價，即思考它可能帶來的副作用。如果替代方案缺點較多，不良狀態(tài)發(fā)生概率較高，會影響到替代方案的評分，此時就需要考慮各替代方案的負(fù)面因素，對分?jǐn)?shù)靠前的幾個替代方案進(jìn)行評估比較。以上是有多種替代方案的情況，但多數(shù)情況下我們面對的是別人的單一提案，如獵頭提供的工作機(jī)會、企業(yè)選擇投資某一事業(yè)的案例?？梢圆扇⑵渑c理想方案進(jìn)行對比的方法，為單一提案的評估提供參考標(biāo)準(zhǔn)。這樣可以減少因現(xiàn)狀而引起的偏

47、見，也不會因為對現(xiàn)在的工作不滿，而高估獵頭的提案，低估換工作的風(fēng)險。（二）制訂并執(zhí)行行動計劃對于一些簡單的問題，不需要詳細(xì)的行動計劃；而對于企業(yè)決策來講，必須要有具體的預(yù)算、日程、承辦人或部門等細(xì)節(jié)，才能采取行動。擬定妥善的行動計劃還不夠，執(zhí)行者還需要具備一定的執(zhí)行能力。如果執(zhí)行力不夠，還需要思考彌補(bǔ)執(zhí)行力的方案。如果執(zhí)行力無法彌補(bǔ)，則需要考慮選擇相對比較容易執(zhí)行的方案。例如，對于難度100分的方案，如果執(zhí)行力不足，執(zhí)行率只有30%，將導(dǎo)致最后只能達(dá)到30分；對于80分的方案，就算執(zhí)行率只有80%，也可以得64分。在確定行動計劃之后，為確保公司內(nèi)部員工了解解決策略的主旨，可采取項目組的形式，即

48、從各部門調(diào)派人員組成負(fù)責(zé)傳達(dá)計劃的項目小組，對公司公文加以解釋說明，讓企業(yè)經(jīng)營理念滲透到員工心中。15 今日總結(jié)今天我們學(xué)習(xí)了如何解決防范潛在型問題和追求理想型問題，并且對解決問題的流程進(jìn)行了拆解敘述，包括如何發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題、評估替代方案等內(nèi)容。關(guān)鍵詞：防范潛在型問題，追求理想型問題，發(fā)現(xiàn)問題，確定本質(zhì)課題，替代方案要點：1. 由下而上是指從目前個別的狀況和現(xiàn)象著手，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。由上而下法是指先假設(shè)可能會發(fā)生的某種不良狀態(tài)，再思考引發(fā)這一狀態(tài)的誘因。2. 理想隨價值觀、立場、時間點而不同。3. 實現(xiàn)理想的行動計劃必須包含以下項目：設(shè)定實現(xiàn)理想的期限；列出必要條件；學(xué)習(xí)技術(shù)和知識

49、；制訂實施計劃。4. SCQA分析，是通過對當(dāng)事者的心理及狀況的描述，以設(shè)問的方式刻畫出課題的問題接近法。5. 課題的設(shè)定，決定了解答的范圍。具體課題設(shè)定的好壞，將直接影響到問題解決質(zhì)量的優(yōu)劣。思考與討論：在解決三種不同類型的問題時，存在哪些相通之處。你對SCQA分析了解多少？試著用自己的話將其表述出來，并從你的某個問題出發(fā)，從主角、狀況、問題、課題和回答五個方面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題。就某一問題，如公司訂單減少，考慮這是一個什么類型的問題，試著設(shè)定具體的課題，并想出可行的替代方案，還可以利用文中的方法對替代方案進(jìn)行評估。16 思考與討論前兩天，我們完成了本書第一部分從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略的學(xué)習(xí)

50、，對不同類型問題的解決方案，以及問題的解決流程有了較為系統(tǒng)的了解。今天我們將開始第二部分情境分析，提高決策質(zhì)量的學(xué)習(xí)。什么是情境分析呢？說說你的理解。還記得第一天關(guān)于優(yōu)先級問題的討論中，我們繪制了一個矩陣，想想矩陣的橫縱坐標(biāo)分別是什么？不妨動手將其繪制出來。你是否明白矩陣的繪制方法？應(yīng)該如何選擇兩軸代表的內(nèi)容？通過今天的學(xué)習(xí)，你將找到答案。17 情境分析VS環(huán)境預(yù)測分析前面，我們對替代方案的評估是基于方案本身能否解決問題，這是一種理想狀態(tài)下的分析，并未考慮實施替代方案時的環(huán)境因素。實際上，問題周遭的環(huán)境會帶來許多不確定性，大大影響方案的實施效果。特別是實施替代方案周期較長時，如想要解決防范潛在

51、型和追求理想型問題，需要較長的準(zhǔn)備時間，方案實施之后還需要較長時間才能看到效果，其間，環(huán)境的變化可能導(dǎo)致我們無法實現(xiàn)預(yù)期的效果。例如個人想取得會計師資格，需要較長的準(zhǔn)備時間，但也不是說考出了好成績就能有好未來。再如公司研發(fā)新產(chǎn)品，從前期決策、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)到投入市場，需要較長的時間，這期間市場需求、消費者喜好可能會發(fā)生改變，從而影響產(chǎn)品銷量。在作者看來，一項好的決策，除了能帶來期待的結(jié)果之外，還必須能預(yù)見決策之后可能發(fā)生的風(fēng)險。因此，為有效地提高決策質(zhì)量，我們需要進(jìn)行情境分析。情境是以故事的形式對未來環(huán)境進(jìn)行描述，在主要風(fēng)險因素的影響下產(chǎn)生的不同情況（故事），我們稱之為腳本。情境分析即將不確定

52、性帶入解決問題的過程中，對各種腳本進(jìn)行分析，這種事前的考量有利于對變化做出及時反應(yīng)。為了讓我們充分理解情境分析，作者將其與傳統(tǒng)的環(huán)境預(yù)測分析進(jìn)行了對比：1. 環(huán)境預(yù)測分析最大的特征是以“未來可預(yù)測”為前提，只要掌握足夠的信息，就可以百分之百預(yù)測未來，它以牛頓機(jī)械論（主張世界是一個龐大的機(jī)械裝置，不能準(zhǔn)確預(yù)測未來的唯一原因是，沒有足夠的信息）為典范。所以無論花費多少精力去預(yù)測未來都是值得的。而情境分析則以量子力學(xué)、量子物理學(xué)的不確定性為典范，認(rèn)為不可能完美地預(yù)測未來，只能以概率表示未來發(fā)展的方向。所以過度依賴或者花費過多時間在預(yù)測上都非明智之舉。2. 環(huán)境預(yù)測分析的特點是分工明確，專家負(fù)責(zé)預(yù)測，

53、決策者單純接受預(yù)測結(jié)果并據(jù)此做出判斷，此為單一腳本分析。如公司向相關(guān)機(jī)構(gòu)購買市場需求預(yù)測分析報告。而情境分析時，預(yù)測者和決策者的角色分工不會如此分明，重點在于所有人對未來可能發(fā)生的狀況達(dá)成共識，并對各種不同情況給予同樣的重視，最后再來思考個別狀況發(fā)生的概率。一般情況下，情境分析由三到四個腳本構(gòu)成。3. 環(huán)境預(yù)測分析的一大特征是敏感度分析，即將某一風(fēng)險因素當(dāng)作獨立的變量，觀察其變動和影響，而情境分析考慮了多個風(fēng)險因素之間的關(guān)聯(lián)性。例如，環(huán)境預(yù)測分析會想“先只調(diào)整風(fēng)險因素A，看看利潤如何變化”，而情境分析會考慮“市場需求降低的風(fēng)險因素是A，A可能是由風(fēng)險因素B引起的，必須把A和B當(dāng)作一組變量”。情

54、境分析由于事前在組織內(nèi)部已經(jīng)做好了信息共享，并綜合考慮了風(fēng)險之間的相關(guān)性，在問題發(fā)生時，組織能迅速做出有效應(yīng)對措施?？梢?，情境分析優(yōu)于傳統(tǒng)的環(huán)境預(yù)測分析。18 制作環(huán)境腳本的步驟制作環(huán)境腳本即在解決問題過程中，對周遭的風(fēng)險進(jìn)行列舉和分析，選取兩種重大風(fēng)險因素組合成不同的環(huán)境腳本。在制作環(huán)境腳本時，步驟如下：（一 ）掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)這是篩選風(fēng)險因素的必要手續(xù)。此時，我們需要掌握環(huán)境由哪些因素構(gòu)成，又是哪些因素造成了風(fēng)險。對于企業(yè)而言，其目標(biāo)是追求利潤的最大化，因此可以將這一企業(yè)關(guān)心的問題作為參考項目，從企業(yè)的損益表和現(xiàn)金流表出發(fā)分析影響利潤的風(fēng)險所在。如市場需求動向、原材料的可獲得性、市場上替

55、代產(chǎn)品的競爭、法律法規(guī)態(tài)勢等風(fēng)險因素都會影響到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時企業(yè)內(nèi)部的定價行為、生產(chǎn)技術(shù)、工人技能等因素也是需要考量的。在這一步需要盡可能多地列舉各種風(fēng)險，確保網(wǎng)羅性。切不可遺漏重大因素，此時可能會出現(xiàn)一些部分性質(zhì)重復(fù)的因素，可先列出，待下一步再予以考慮。確保網(wǎng)羅性是第二步的關(guān)鍵。（二）掌握各類風(fēng)險的重要度列出各種風(fēng)險因素之后，我們還需要繪制“風(fēng)險矩陣”。風(fēng)險矩陣的案例如圖，矩陣的縱軸表示風(fēng)險因素對當(dāng)事者的影響度，即風(fēng)險一旦發(fā)生后企業(yè)所受到的沖擊。橫軸表示風(fēng)險因素的不確定性，不確定性越低，越便于預(yù)測。這里要注意，不論方向好壞，只要趨勢穩(wěn)定可預(yù)期，就是不確定性低的風(fēng)險因素，換句話說，企業(yè)確

56、定某項風(fēng)險因素（如原料價格上漲）將會持續(xù)惡化，但這屬于可預(yù)測的風(fēng)險，因此它的不確定性很低。對于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，未來人事成本的變動較大，變動對企業(yè)的影響度高，則置于矩陣的左上方。我們不用“發(fā)生概率”來替代不確定性，是因我們很難預(yù)判所有因素的發(fā)生概率。繪制完成之后，需要思考各因素之間的關(guān)系，縮小范圍。以免因風(fēng)險因素過多，而提前有了放棄的念頭。最好是鎖定兩個重要的風(fēng)險因素（又稱為腳本驅(qū)動程序）作為腳本矩陣的兩軸。為什么是兩個因素，因為超過兩種風(fēng)險因素，會產(chǎn)生多種腳本和替代方案，在實務(wù)上意義不大，難以應(yīng)付。而且這兩個因素最好是相互獨立且意義重大的。如果兩個因素相關(guān)性較高，那么你制作出來的腳本也會趨同，

57、無本質(zhì)上的差別。那么如何進(jìn)行選取呢？我們可以運用以下方法鎖定兩種風(fēng)險因素：1. 以因果關(guān)系鎖定，即鎖定原因和結(jié)果其中的一項。2. 以相關(guān)性鎖定，A和B之間無因果關(guān)系，但是A發(fā)生后B發(fā)生的概率較高，此時鎖定其中一項即可。3. 以因子分析鎖定，鎖定大的因子，將分因子編入在內(nèi)。4. 以因子統(tǒng)合鎖定，將多種風(fēng)險因子群組化。 鎖定風(fēng)險因素在這一過程中，作者提醒我們要特別重視處于風(fēng)險矩陣右上方的因素，即不確定性高、對業(yè)績影響度大的因素，其次是左上方不確定性低、影響度大的因素。而對于處于風(fēng)險矩陣左下方影響度小、不確定性低的因素，可以忽略。而且，從經(jīng)驗出發(fā)，多數(shù)情況下，腳本驅(qū)動程序總是某幾項因素。以

58、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境為例，多數(shù)時候以需求、供給、收入、成本等項為腳本矩陣的軸，但具體依實際情況而不同。有時法規(guī)、技術(shù)也可以作為腳本驅(qū)動程序。而且一般要避開天災(zāi)、事故等置于左上方的因素，這些需要事先做好應(yīng)變計劃的項目應(yīng)屬于危機(jī)管理范疇。（三）制作環(huán)境腳本確定兩項風(fēng)險因素之后，可以用兩種有對比的狀態(tài)來描述兩軸，如高低、好壞等，借由這些組合的狀態(tài)，即可建構(gòu)出四套腳本。以“產(chǎn)品需求”為例，可分為“提升”和“疲軟”，當(dāng)然我們可以分得更細(xì)，但在便于理解和精密度之間，作者建議我們選擇前者。一般，矩陣的右上方為最佳腳本。19 制作腳本/行動矩陣要知道，制作腳本并非最終目的，而是為了提升解決問題的質(zhì)量。因此，我們還需要將替代方案套用在環(huán)境腳本中，對替代方案做出評價。具體操作是以縱軸為環(huán)境腳本、橫軸為替代方案，繪制腳本/行動矩陣。以之前提到過的“今天可能下雨”為例，其本質(zhì)課題是“如何不被淋濕”。但如果出現(xiàn)了另一環(huán)境風(fēng)險“風(fēng)也很奇怪”，此時就需要情境分析了，即以風(fēng)和雨為腳本驅(qū)動程序，制作環(huán)境腳本、可能的腳本如下：風(fēng)大雨大強(qiáng)風(fēng)暴雨腳本風(fēng)大雨小大風(fēng)腳本風(fēng)小雨大大雨腳本風(fēng)小雨小小雨腳本然后從現(xiàn)實出發(fā)，決定行動。大風(fēng)天最好是不出門，但由于現(xiàn)在一定要出門，可以考慮攜帶折疊傘、大雨傘、雨衣。最后繪制腳本/行動矩陣，以環(huán)境腳本的