質(zhì)量成本分析案例

1、專 題 報(bào) 告公司某事業(yè)部質(zhì)量損失分析報(bào)告一、 文章概要目前公司某產(chǎn)品品質(zhì)非常脆弱，品質(zhì)問(wèn)題已成為制約該事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之一。本文希望從如下方面揭示問(wèn)題：1、 質(zhì)量損失不僅包括顯性損失，而且包含更大的隱性損失。按照隱性損失ABC核算法保守估測(cè)，該產(chǎn)品03年隱性質(zhì)量損失是顯性損失的2倍左右，達(dá) 億元；加上顯性損失 億，質(zhì)量損失高達(dá) 億元；2、 控制質(zhì)量損失具有重要的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)意義，如果按照實(shí)現(xiàn)353規(guī)劃既定質(zhì)量目標(biāo)保守推算，事業(yè)部因提升品質(zhì)平均每年可獲得收益 萬(wàn)元；3、 品質(zhì)問(wèn)題的解決宜從電控著手，以建立大品質(zhì)體系與成本品質(zhì)均衡的決策機(jī)制為手段，逐步擺脫品質(zhì)“監(jiān)控殘缺”的尷尬局面，進(jìn)入

2、“全局掌控-重點(diǎn)突破-系統(tǒng)創(chuàng)新-全面收益”的良性循環(huán)階段。二、 質(zhì)量損失的內(nèi)涵1、 質(zhì)量損失的構(gòu)成所謂質(zhì)量損失，是指企業(yè)為確?；蛱岣弋a(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用支出，以及由于未能達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而造成的價(jià)值損失。它不僅包括為提高質(zhì)量而實(shí)際支出的費(fèi)用，而且還包括因品質(zhì)缺陷導(dǎo)致的價(jià)值流失。根據(jù)可識(shí)別性質(zhì)量損失分為顯性質(zhì)量損失和隱性質(zhì)量損失，按照產(chǎn)生流程分為預(yù)防成本、鑒定成本、損失成本（外部損失、內(nèi)部損失）三部分（圖1）。 預(yù)防成本 鑒定成本 外部損失 內(nèi)部損失 薪資、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)、工作、培訓(xùn)費(fèi)、審核、認(rèn)證費(fèi)質(zhì)量審核；檢驗(yàn)測(cè)試費(fèi)、檢測(cè)設(shè)備折舊、管理費(fèi)用外退返修、市場(chǎng)保修費(fèi)、索賠、事故處理費(fèi)返修損失、廢品損失、事故停工

3、損失顯性損失客戶流失價(jià)格流失供方成本轉(zhuǎn)嫁生產(chǎn)率流失隱性損失圖1：質(zhì)量損失構(gòu)成2、隱性質(zhì)量損失的內(nèi)涵由產(chǎn)品品質(zhì)不良導(dǎo)致的價(jià)值鏈機(jī)會(huì)成本損失是隱性質(zhì)量成本的本源，包括：顧客流失老顧客流失和新顧客流失：老顧客流失顧客因維修體驗(yàn)而在二次選購(gòu)時(shí)放棄選擇原品牌，導(dǎo)致企業(yè)損失原可獲得的收益。據(jù)麥肯錫對(duì)中國(guó)該產(chǎn)品市場(chǎng)的研究，未來(lái)幾年老顧客比例呈迅速增長(zhǎng)趨勢(shì)，將由02年的 上升至08年的 。新顧客流失經(jīng)口碑傳播而建立某品牌不良品質(zhì)形象的潛在選購(gòu)者，當(dāng)其中部分人作現(xiàn)實(shí)購(gòu)買時(shí)放棄選擇該品牌，導(dǎo)致該企業(yè)損失原可獲得的收益。科特勒曾指出，家電消費(fèi)品是顧客購(gòu)買決策受參照群體 有過(guò)同類產(chǎn)品使用體驗(yàn)的同事、親人、朋友。影響最

4、大的產(chǎn)品之一，一個(gè)有過(guò)維修體驗(yàn)的顧客會(huì)將痛苦體驗(yàn)傳播給48個(gè)人。價(jià)格損失中低價(jià)位的該產(chǎn)品，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，產(chǎn)品品質(zhì)差異因素帶來(lái)的售價(jià)差異平均超過(guò)10 內(nèi)部訪談一致認(rèn)為，產(chǎn)品品質(zhì)是影響價(jià)格差異的關(guān)鍵因素之一，其影響力至少超過(guò)50。謹(jǐn)慎起見(jiàn)，本文取10。生產(chǎn)率流失將投入到不良品返修的勞動(dòng)力和設(shè)備資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)合格品可獲得的收益。事實(shí)上，同等條件下返修生產(chǎn)往往低于正常生產(chǎn)效率，目前下屬某工廠按照正常生產(chǎn)工時(shí)的2.5倍來(lái)核算返修工時(shí)。供方成本轉(zhuǎn)嫁從系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性來(lái)看，供方的部分質(zhì)量成本損失必然會(huì)通過(guò)后期成交價(jià)格、供貨質(zhì)量、議價(jià)能力變化等方式，以及采購(gòu)方供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)嫁給購(gòu)買者。這部分轉(zhuǎn)嫁的質(zhì)量

5、成本，主要體現(xiàn)為篩選不合格退貨物料價(jià)值、物料在線下線導(dǎo)致的生產(chǎn)率流失。三、 該產(chǎn)品質(zhì)量損失測(cè)算1、顯性質(zhì)量損失呈迅速攀升趨勢(shì)2002年，事業(yè)本部顯性質(zhì)量損失已達(dá)到 萬(wàn)元 據(jù)品質(zhì)統(tǒng)括部2002年度質(zhì)量分析報(bào)告分析， 2000年、2001年質(zhì)量成本數(shù)據(jù)存在嚴(yán)重低估失真。，比上年凈增 多萬(wàn)元。平均單臺(tái)質(zhì)量成本 元，其中質(zhì)量損失達(dá)到 元/臺(tái)，見(jiàn)圖2。圖2：外部損失是攀升過(guò)快的主要表現(xiàn)外部損失呈現(xiàn)出較快的攀升速度，02年占到了顯性質(zhì)量損失的70。02年顯性質(zhì)量損失構(gòu)成如圖3。2、隱性質(zhì)量損失隱性損失是顯性質(zhì)量成本的2倍以上根據(jù)隱性質(zhì)量成本估算模型與估量公式（詳見(jiàn)附件1）計(jì)算可知，03銷售年度隱性質(zhì)量損失

6、合計(jì)達(dá) 億元，是顯性質(zhì)量成本的2倍以上，其中顧客流失所占比例最大。按質(zhì)量成本的來(lái)源分，隱性內(nèi)部損失 億元，隱性外部損失 億元。（見(jiàn)圖4）。（已刪除） 相對(duì)于品質(zhì)的“冰山理論”（顯性：隱性=1：9）而言，我們對(duì)該產(chǎn)品質(zhì)量隱性損失的以上估算是非常保守的！1個(gè)顧客的不滿會(huì)傳給2人，2人傳給4人，4人傳給16人，。顯性特征與隱性特征具有1：9的關(guān)系。隱藏在海面以下的隱性損失（潛能）占總損失（能力）的90。發(fā)生1件報(bào)廢品（1個(gè)顧客投訴），意味著29件同樣品質(zhì)問(wèn)題存在（29個(gè)顧客抱怨），意味著300件同樣品質(zhì)問(wèn)題隱患（300個(gè)顧客不滿）。冰山理論 海因里奇法則 2級(jí)數(shù)效應(yīng) 1：9 1：29：300 2n,

7、n=1,2,3, 綜合以上分析，我們不難得到如下結(jié)論： 03銷售年度該事業(yè)部?jī)?nèi)銷總體質(zhì)量損失 因未作銷售年度顯性質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)，實(shí)際測(cè)算03銷售年度總質(zhì)量成本時(shí)使用了02財(cái)年的數(shù)據(jù)。因財(cái)年統(tǒng)計(jì)區(qū)間早于銷售年度統(tǒng)計(jì)區(qū)間半年，實(shí)際數(shù)據(jù)前者會(huì)小于后者，故本文測(cè)算是謹(jǐn)慎和可信的。高達(dá) 億元（其中：顯性損失為 億元，隱性損失 億元），占當(dāng)年內(nèi)銷銷售收入的 以上。由此可見(jiàn)，該產(chǎn)品品質(zhì)收益彈性較大，即通過(guò)提高品質(zhì)降低總體質(zhì)量損失而增加經(jīng)營(yíng)效益的潛力巨大。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境極度惡劣，該事業(yè)部探索規(guī)模與利潤(rùn)平衡增長(zhǎng)的盈利模式背景下，提高品質(zhì)以增加事業(yè)部總體收益具有更加重要的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)意義與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義； 居高不下的市場(chǎng)維修

8、率與質(zhì)量損失，不僅使公司在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相持中失去經(jīng)營(yíng)效益的比較優(yōu)勢(shì)，而且導(dǎo)致對(duì)顧客滿意度、品牌、信譽(yù)等企業(yè)無(wú)形價(jià)值的損傷與蠶食。在空調(diào)行業(yè)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)即將來(lái)臨，無(wú)形資源競(jìng)爭(zhēng)逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位的形勢(shì)下，公司的品質(zhì)脆弱性會(huì)嚴(yán)重削弱公司可持續(xù)發(fā)展能力。為此，必須下決心改變主打產(chǎn)品的品質(zhì)現(xiàn)狀。四、 提升品質(zhì)水平（降低質(zhì)量損失）的經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略意義 經(jīng)營(yíng)意義1、市場(chǎng)維修率與質(zhì)量損失相關(guān)關(guān)系回歸分析一般說(shuō)來(lái)，市場(chǎng)維修率與質(zhì)量損失兩個(gè)要素之間具有如下正相關(guān)關(guān)系：cf(ro)AroB，c質(zhì)量損失，ro年度市場(chǎng)維修率，A、B相關(guān)系數(shù)。對(duì)0103年度美的空調(diào)市場(chǎng)維修率、質(zhì)量損失數(shù)據(jù)的歸納分析（詳見(jiàn)附件2），剔除銷售價(jià)格變

9、化因素影響（折合到03年），該產(chǎn)品年度市場(chǎng)維修率與加權(quán)單臺(tái)質(zhì)量損失的相關(guān)關(guān)系為：c=281ro+71，具體回歸關(guān)系圖如下：表中圓點(diǎn)表示事業(yè)本部0103年實(shí)際經(jīng)營(yíng)所處的品質(zhì)與質(zhì)量損失發(fā)生點(diǎn)。說(shuō)明：質(zhì)量損失因多變、復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)背景不同而有所不同，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)的不斷演變，必然引起以上相關(guān)關(guān)系系數(shù)值的漂移，目前有限的樣本數(shù)（3個(gè)年度數(shù)據(jù)）所回歸的邏輯關(guān)系只能揭示變化規(guī)律，具體數(shù)據(jù)則不完全精確。2、2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失預(yù)測(cè)品質(zhì)統(tǒng)括部三五三質(zhì)量規(guī)劃提出的市場(chǎng)維修率控制目標(biāo)如表1，到三五三戰(zhàn)略階段的最后一年，市場(chǎng)維修率將下降為 ,總降幅 。但與行業(yè)品質(zhì)水準(zhǔn)對(duì)比，這個(gè)指標(biāo)仍然不及國(guó)

10、際大品牌等企業(yè)目前品質(zhì)水平（東芝市場(chǎng)維修率 %），也僅比03年國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品質(zhì)水平強(qiáng)一點(diǎn) 據(jù)內(nèi)部訪談：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)年市場(chǎng)維修率僅為該事業(yè)部 以下，年度市場(chǎng)維修率與當(dāng)年市場(chǎng)維修率具有同幅趨同特性，故推測(cè)其年度維修率應(yīng)為該事業(yè)部的 。因此樹(shù)立更為積極、更富有挑戰(zhàn)性的質(zhì)量目標(biāo)十分必要。表1：20042008年質(zhì)量規(guī)劃目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)2004年2005年2006年2007年2008年質(zhì)量三五三規(guī)劃目標(biāo)相比03年維修率降幅1020303030年度市場(chǎng)維修率（）13.19%10.55%7.38%5.17%3.62%更積極的質(zhì)量目標(biāo)相比03年維修率降幅2030303030年度市場(chǎng)維修率（）11.72%8.2

11、0%5.74%4.02%2.81%根據(jù)以上質(zhì)量規(guī)劃目標(biāo)中的具體數(shù)據(jù)及回歸方程c=281ro+71，可得到2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失曲線如下：由上圖可見(jiàn)，降低質(zhì)量損失將為企業(yè)帶來(lái)巨大的節(jié)支收益，其增加幅度隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而不斷擴(kuò)大。在三五三戰(zhàn)略實(shí)施階段，該產(chǎn)品質(zhì)量水平如實(shí)現(xiàn)品質(zhì)統(tǒng)括部規(guī)劃的質(zhì)量目標(biāo)，相比參考狀態(tài)，累計(jì)可節(jié)約質(zhì)量損失4.4億元，平均每年為8800萬(wàn)元；而更積極的質(zhì)量目標(biāo)狀態(tài)將節(jié)支達(dá)7.8億元，平均每年1.56億元。 戰(zhàn)略意義 1、三大品牌品質(zhì)戰(zhàn)略與實(shí)踐對(duì)比戰(zhàn)略 95年實(shí)施精品戰(zhàn)略 84年開(kāi)始樹(shù)立優(yōu)質(zhì)觀念 01年提出“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)一切”執(zhí)行 “總經(jīng)理12條” “砸冰箱” “作

12、秀” 落實(shí)不到位口碑（國(guó)內(nèi)） 行業(yè)最佳質(zhì)量口碑 服務(wù)口碑掩蓋質(zhì)量口碑 中低檔產(chǎn)品的質(zhì)量口碑對(duì)品牌的拉動(dòng) 非常明顯，成長(zhǎng)迅速 逐步弱化，優(yōu)勢(shì)漸失 主要以價(jià)格拉動(dòng)采購(gòu)方式協(xié)作與招標(biāo)雙軌，采購(gòu)成本略高協(xié)同與競(jìng)價(jià)，采購(gòu)成本相對(duì)較低公開(kāi)招標(biāo)為主，采購(gòu)成本相對(duì)最低物料檢驗(yàn)方式全檢不檢篩選市場(chǎng)維修 這里指當(dāng)年銷售產(chǎn)品當(dāng)年發(fā)生的市場(chǎng)維修比率，預(yù)測(cè)值來(lái)自品質(zhì)統(tǒng)括部市場(chǎng)稽查的經(jīng)驗(yàn)判斷。預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)售價(jià)差異高過(guò)元品質(zhì)支撐高過(guò)元以上服務(wù)支撐/價(jià)格拉動(dòng)品質(zhì)硬件資源篩選工廠、投資最多的實(shí)驗(yàn)室資源與公司基本相當(dāng)與基本相當(dāng)2、源自質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)比較××：質(zhì)量損失低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一半市場(chǎng)維修率的差異反應(yīng)了質(zhì)量成本

13、的差異。××市場(chǎng)維修率目前是公司的 ，借鑒公司品質(zhì)與質(zhì)量損失回歸關(guān)系曲線可以推斷，××具有低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一半左右的質(zhì)量損失控制能力，已形成其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并贏得了較好的消費(fèi)者口碑；××：質(zhì)量損失與公司相當(dāng)依靠產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、售后服務(wù)來(lái)粉飾品牌形象與口碑以維持產(chǎn)品的高價(jià)位。公司：質(zhì)量損失較高，售后服務(wù)沒(méi)有特色，處于品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)任何一個(gè)行業(yè)前三強(qiáng)的國(guó)際性品牌，都不是三流的品質(zhì)能力所能支撐的。目前我們的品質(zhì)能力僅處于業(yè)界中下游水平，三五三戰(zhàn)略需要將其提升到一個(gè)適合的水準(zhǔn)，至少必須接近乃至超越××、××

14、等國(guó)際二流質(zhì)量水平，而目前差距還相當(dāng)明顯。公司必須從自身質(zhì)量損失形成的源頭進(jìn)行檢討梳理，明確戰(zhàn)略方向與具體策略并迅速行動(dòng)。五、質(zhì)量損失產(chǎn)生的根源剖析 1、零部件質(zhì)量問(wèn)題2002年家用內(nèi)銷維修率前10名的零部件如下圖：從上圖可以看出： 電子件品質(zhì)控制能力非常薄弱近幾年，電子件（電控部件、電子元器件）零部件始終占維修總量4060，其中室內(nèi)電控主板、遙控器等一直處在維修率最前列。2002年內(nèi)新進(jìn)入維修前10名的4類零部件中有3類即是電子件。管溫傳感器更是一路攀升，到今年9月不僅一舉占據(jù)維修排行榜榜首，而且創(chuàng)下了單件零件超過(guò)總維修量10的不良記錄。這充分表明了電子件品質(zhì)控制能力是提升品質(zhì)水平的關(guān)鍵瓶頸

15、。建議事業(yè)部對(duì)電子件采取“品質(zhì)優(yōu)先，兼顧成本”的長(zhǎng)期制造開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略； 關(guān)鍵零部件質(zhì)量控制能力呈現(xiàn)維持甚至弱化跡象一方面，一些長(zhǎng)期性品質(zhì)問(wèn)題尚未得到有效扭轉(zhuǎn)。例如，自2000年以來(lái)室內(nèi)電控主板、室內(nèi)連接管等六類零部件始終位于維修率前10名之列；另一方面，以往免檢的關(guān)鍵零部件維修率也在迅速上升，如壓縮機(jī)已躍居維修率前10名，返修率高達(dá)2.83%。2、質(zhì)量管理問(wèn)題檢討 品質(zhì)問(wèn)題未引起各單位的實(shí)質(zhì)性重視主要表現(xiàn)為“認(rèn)識(shí)上不到位、思想上不關(guān)心、行動(dòng)上不重視”。部分單位的主要領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有從系統(tǒng)與全局的高度上認(rèn)識(shí)到現(xiàn)階段公司產(chǎn)品品質(zhì)提升對(duì)降低整體成本、提高總體經(jīng)營(yíng)效益的事實(shí)，片面將品質(zhì)與成本、市場(chǎng)反應(yīng)速度對(duì)立起

16、來(lái)，總是按照“非此即彼”的簡(jiǎn)單邏輯處理品質(zhì)與成本的關(guān)系。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣的情況下，往往從部門本位與短期利益出發(fā)，采取簡(jiǎn)單的“竭澤而漁”的方式追求成本最小化而犧牲品質(zhì)； 品質(zhì)決策與監(jiān)控體系“殘缺不全”，系統(tǒng)的“大品質(zhì)體系”遠(yuǎn)未形成在降成本的慣性壓力下，影響品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如技術(shù)開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈招標(biāo)、工藝技術(shù)改進(jìn)等）進(jìn)行相關(guān)決策時(shí)，幾乎聽(tīng)不到品質(zhì)的聲音，因此，成本品質(zhì)的均衡決策與監(jiān)控機(jī)制在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，造成品質(zhì)工作的“緣木求魚(yú)”； 責(zé)任缺位事業(yè)部究竟誰(shuí)對(duì)居高不下的品質(zhì)損失負(fù)責(zé)？應(yīng)該考核誰(shuí)？如何考核？這些問(wèn)題尚未落到實(shí)處； 涉及品質(zhì)提升的某些關(guān)鍵問(wèn)題（如電控）遲遲不能突破，影響了整體品質(zhì)水平提升電控開(kāi)發(fā)與

17、制造技術(shù)停留在憑感覺(jué)摸索的“手工作坊”時(shí)代，對(duì)行業(yè)技術(shù)規(guī)律與同行的對(duì)比分析認(rèn)識(shí)不深，提不出創(chuàng)造性的改革突破方案； 事業(yè)部品質(zhì)管理部門“長(zhǎng)于技術(shù)、疏于管理”對(duì)某些危及品質(zhì)的嚴(yán)重現(xiàn)象（如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的“刪、減、換、省”）既缺乏約束機(jī)制與評(píng)價(jià)結(jié)論，也缺乏有效的管控制止手段。六、建議行業(yè)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)即將來(lái)臨，無(wú)形資源（如品牌、品質(zhì)、差異化等）將逐漸取代有形資源（成本、促銷等）成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)與主宰力量。為適應(yīng)行業(yè)變革趨勢(shì)，適應(yīng)公司與跨國(guó)品牌同臺(tái)競(jìng)技的新形勢(shì)，戰(zhàn)略管理部提出如下品質(zhì)管理改革建議：1、建議事業(yè)部將“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”調(diào)整為“成本品質(zhì)均衡領(lǐng)先戰(zhàn)略”Ø 建立健全事業(yè)部的大品質(zhì)管控體系。將品質(zhì)管控范圍擴(kuò)充到影響品質(zhì)的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)評(píng)審、供應(yīng)鏈招標(biāo)評(píng)審、工藝改進(jìn)評(píng)審、進(jìn)貨檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)等），強(qiáng)化品質(zhì)系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量影響因素的決策制衡或一票否決功能，以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑事業(yè)本部研、產(chǎn)、銷整條價(jià)值鏈的成本品質(zhì)均衡決策機(jī)制與“大品質(zhì)管控體系”。Ø 按照“品質(zhì)經(jīng)營(yíng)化”的方向改革現(xiàn)行品質(zhì)管理方式。建議品質(zhì)統(tǒng)括部從事業(yè)部品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的高度，構(gòu)建品質(zhì)經(jīng)營(yíng)效益的分析評(píng)估模型、規(guī)范成本品質(zhì)