我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

1、    我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策    王秀華摘要：全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理形式，企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該具有全面控制的意識，作為管理者和財(cái)務(wù)人員更應(yīng)該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)化的方法。文章首先介紹了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和重要性，并結(jié)合我國的實(shí)際情況分析了我國企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決措施。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;重要性;問題;對策伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，全面預(yù)算管理作為一種優(yōu)秀的企業(yè)管理方式，已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)至關(guān)重要的管理工具。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，不僅可以提

2、升企業(yè)管理能力，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)化的方法，還可以讓企業(yè)經(jīng)營狀況良性發(fā)展。一、企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理是我國在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中從西方引入國內(nèi)的，目的主要用于控制企業(yè)費(fèi)用，降低企業(yè)成本，提升企業(yè)凈利潤。隨著企業(yè)管理系統(tǒng)信息化的發(fā)展，預(yù)算管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)編制預(yù)算過程中將企業(yè)各部門，各層級，各生產(chǎn)要素，企業(yè)資金流，人力資源等各方面的信息納入預(yù)算管理，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者

3、更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。二、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性首先，全面預(yù)算管理可以提升戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通常是一個模糊化、概念化的長遠(yuǎn)規(guī)劃，而全面預(yù)算管理是讓這種長遠(yuǎn)規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的有用工具。全面預(yù)算管理通過將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為中短期目標(biāo)，然后通過年度、季度、月度的指標(biāo)預(yù)算來進(jìn)行落實(shí)。其次，全面預(yù)算管理可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過編制全面預(yù)算，可以預(yù)計(jì)下一年度，甚至近幾年十幾年的經(jīng)營狀況，以便企業(yè)管理者通過參照預(yù)算的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)公司潛在的危機(jī)與商機(jī)，及時采取相應(yīng)的防范措施和主動態(tài)度，從而為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和尋找商機(jī)提供了保障。再次，全面預(yù)算管理為績效考核提供了參考依據(jù)。

4、企業(yè)將中長期的預(yù)算分解成年度、季度、月度指標(biāo)預(yù)算，而企業(yè)管理者會不定期對各階段的指標(biāo)預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，作為對企業(yè)員工的獎懲依據(jù)，從而最大限度地調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了保障。最后，全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)收入的提升和成本費(fèi)用的節(jié)約。企業(yè)通過預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合的管理機(jī)制，對預(yù)算的完成進(jìn)度進(jìn)行獎懲考核，能在最大范圍內(nèi)激勵企業(yè)員工追求高的收入增長，并增加成本控制的意識。三、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題（一）全面預(yù)算管理形式化在現(xiàn)代大部分企業(yè)中，預(yù)算大多由財(cái)務(wù)部門牽頭草擬，并最終由財(cái)務(wù)部門來審核完成，導(dǎo)致各部門認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，跟其他各部門沒有任何關(guān)

5、系，在編制預(yù)算過程中也只是走過場，敷衍了事，工作落實(shí)不到位，過于形式化。由于企業(yè)不夠重視或者忽視預(yù)算管理，使得預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部無法有效開展，這不僅影響企業(yè)的短期利益，也會影響企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成各種問題。（二）全面預(yù)算編制準(zhǔn)確率不高大部分企業(yè)對預(yù)算的編制不是很重視，沒有特別的去參加各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)，往往僅依賴財(cái)務(wù)部門人員，在現(xiàn)有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，一般采用平均分?jǐn)偡?，來預(yù)估下年度的變動費(fèi)用;在現(xiàn)有固定費(fèi)用的基礎(chǔ)上，加加減減預(yù)估出下年度的固定費(fèi)用，這樣就構(gòu)成了全年度的預(yù)算表。而財(cái)務(wù)部門一方面所擁有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較匱乏，對企業(yè)狀況了解不夠全面，并且與市場信息不相匹配，從而導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)

6、失去了原本的意義;另一方面，財(cái)務(wù)部門人員的財(cái)務(wù)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力，參差不齊，往往會導(dǎo)致編制的預(yù)算前后矛盾、沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系。再加上預(yù)算的編制往往是年底著手準(zhǔn)備編制，而年底是財(cái)務(wù)部門比較忙的時間段，根本沒有過多的時間和精力去一一核實(shí)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，導(dǎo)致預(yù)算的數(shù)據(jù)與實(shí)際偏差較大，使得預(yù)算失去了原本的參考價值。（三）預(yù)算控制不到位企業(yè)往往重視全面預(yù)算的編制，但在實(shí)際執(zhí)行過程中卻疏忽對預(yù)算完成情況的管理。或者企業(yè)往往重視年度的預(yù)算執(zhí)行情況，沒有對預(yù)算進(jìn)行事前、事中的監(jiān)督控制，導(dǎo)致年底發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行發(fā)生重大差異時，已經(jīng)錯失了改變經(jīng)營策略的最佳時機(jī)，從而使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受到影響?；蛘咂髽I(yè)沒有預(yù)算預(yù)警機(jī)制

7、，當(dāng)在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題時，并不能及時提醒管理者去調(diào)整經(jīng)營的方式方法。（四）預(yù)算編制不科學(xué)許多企業(yè)在預(yù)算編制過程中，主要由財(cái)務(wù)人員利用相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)編制，而財(cái)務(wù)人員為避免麻煩，根本沒有對企業(yè)的實(shí)際情況做合理預(yù)測，也沒有和各部門，各管理人員進(jìn)行有效溝通;或者預(yù)算數(shù)據(jù)并不是根據(jù)相關(guān)經(jīng)營狀況、采用科學(xué)的方法編制，而是主要由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，自行決定。這些問題導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)只是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的異動，使預(yù)算結(jié)果缺乏科學(xué)性、合理性、權(quán)威性。（五）考評機(jī)制不完善完善合理的考評機(jī)制有助于在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)公平的競爭環(huán)境。但在實(shí)際過程中，有許多企業(yè)并沒有嚴(yán)格按照考評制度進(jìn)行考核，沒有明確各部門、各人員相關(guān)責(zé)任，一旦預(yù)

8、算與實(shí)際執(zhí)行情況存在差異時，當(dāng)事人往往會找各種借口推卸自身的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算無法得以落實(shí)。四、企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施（一）加強(qiáng)宣傳教育企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)積極宣傳教育，要求企業(yè)各部門全程參與預(yù)算管理活動的編制、執(zhí)行、控制、考核分析以及績效考評等各個環(huán)節(jié)中來。首先將預(yù)算管理列入企業(yè)的文化中，讓全員意識到預(yù)算管理的重要性，并意識到預(yù)算管理與自己的工作環(huán)環(huán)相扣，從而調(diào)動并激發(fā)全員的工作積極性;其次，企業(yè)應(yīng)不定期組織相關(guān)專家對人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，提高預(yù)算編制人員的專業(yè)能力，或者組織內(nèi)部人員，去參加各類財(cái)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，以提升自己的專業(yè)知識 ;再次，建立完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)，明確各部門的工

9、作職責(zé)，落實(shí)第一責(zé)任人，并規(guī)范預(yù)算管理的操作流程，使之在預(yù)算工作中能及時解決各種問題，提高工作效率，為全面預(yù)算的執(zhí)行提供保障，也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。（二）采用適宜的預(yù)算編制方法公司全面預(yù)算管理制度包含經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。其中經(jīng)營預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人工預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算等;財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等;投資預(yù)算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。針對不同的業(yè)務(wù)，企業(yè)可以采用多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，以達(dá)到企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確性、合理性。對于隨市場和經(jīng)濟(jì)條件影響而進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，如銷售預(yù)算，可以采用滾動預(yù)算法;對于辦公設(shè)

10、備、運(yùn)輸設(shè)備等固定資產(chǎn)類的預(yù)算，可以簡單的采用固定預(yù)算法;對于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目的投資預(yù)算，可以采用零基預(yù)算方法。（三）加強(qiáng)對預(yù)算管理事中、事后的監(jiān)督對于全面預(yù)算管理，我們不僅要重視事前的編制，也要注重事中和事后的執(zhí)行與監(jiān)督，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，全面分析預(yù)算管理中每項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況，分析差異產(chǎn)生的原因，針對不同的原因，及時采取不同的解決措施。若是預(yù)算編制時人為原因造成的差異，則及時調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù);若是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化引起的，則采取相應(yīng)的對策，及時采取應(yīng)對措施，將差異降至最小，保證公司的利益最大化。同時也可利用企業(yè)信息化系統(tǒng)，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，當(dāng)預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)情況

11、不一致時，能及時警示預(yù)警，讓企業(yè)經(jīng)營者能即時發(fā)現(xiàn)問題，達(dá)到解決問題的目的。（四）提高預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性預(yù)算編制是是全面預(yù)算管理的基石，預(yù)算編制結(jié)果的好壞，將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此在預(yù)算編制過程中需要采用科學(xué)的方法，比如采用增量預(yù)算，彈性預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算，零基預(yù)算等不同預(yù)算編制方法，針對不同部門，不同業(yè)務(wù)等做針對性的預(yù)算編制。在預(yù)算編制過程中，我們還可以充分利用企業(yè)的信息化系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)，智能化等方式對企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營狀況做出合理、前瞻性的預(yù)測，根據(jù)這些預(yù)測結(jié)果來進(jìn)行編制預(yù)算，從而減少預(yù)算編制過程中的盲目性和隨意性，達(dá)到預(yù)算編制的合理化要求。（五）建立完善的考評機(jī)制企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算完成情況，對不同級別、不同崗位、不同部門編制相應(yīng)的績效考評制度，以求公平、公正、公開，達(dá)到最大程度調(diào)動全員的工作積極性，從而達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。針對高管考核，應(yīng)重點(diǎn)傾向于企業(yè)預(yù)算的整體完成情況，如根據(jù)銷售預(yù)算、利潤預(yù)算等指標(biāo)的完成情況，進(jìn)行績效獎懲考核;針對部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)重點(diǎn)考核部門收入預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算等指標(biāo)的完成情況;針對各部門的普通員工，應(yīng)根據(jù)各部門的考核指標(biāo)，分解到個人的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行考核，同時還應(yīng)參考平時對領(lǐng)導(dǎo)及各部門之間的配合度、工作主動性等柔性指標(biāo)進(jìn)行考核，獎懲分明，最大限度地調(diào)動員工的積極性。五、總結(jié)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建設(shè)，已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要途徑和方法，