物流成本管理案例

1、案例分析一：東方藥業(yè)物流問題案例剖析一、東方藥業(yè)的總體概況和發(fā)展前景東方藥業(yè)有限公司是一個以市場為核心、現(xiàn)代醫(yī)藥科技為先導(dǎo)、金融支持 為框架的新型公司，是西南地區(qū)經(jīng)營藥品品種較多、較全的醫(yī)藥專業(yè)公司。公 司成立以來，效益一直穩(wěn)居云南同行業(yè)前列，屬下有一個制藥廠， 9 個醫(yī)藥經(jīng)營 分公司， 30 個醫(yī)藥零售連鎖藥店。它有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)以昆明為中 心，輻射整個云南省乃至全國，包括醫(yī)療單位網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)調(diào)撥網(wǎng)絡(luò)和零售連鎖 網(wǎng)絡(luò)。公司預(yù)計在 2007年完成“銷售 4個億，利潤 400萬元”的任務(wù)目標。但面 對目前市場競爭越演越烈，該公司要順利完成預(yù)定目標又談何容易呢？二、東方藥業(yè)企業(yè)物流管理中面

2、臨的主要問題目前，東方雖已形成規(guī)?；漠a(chǎn)品生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)化的市場銷售，但其流通過 程中物流管理嚴重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價格優(yōu)勢。這嚴重 阻礙了物流服務(wù)的開拓與發(fā)展，成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的 “瓶頸 ”，主要表現(xiàn)在：（一）裝卸搬運費用過高裝卸搬運活動是銜接物流各環(huán)節(jié)活動正常進行的關(guān)鍵，它滲透到物流各個 領(lǐng)域，控制點在于管理好儲存物品、減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸 時間等。而東方恰好忽視了這一點，由于搬運設(shè)備的現(xiàn)代化程度較低，只有幾 個小型貨架和手推車，大多數(shù)作業(yè)仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，工作效率 低，且易損壞物品。另外倉庫設(shè)計的不合理，造成長距離的搬運。并且?guī)靸?nèi)作 業(yè)流程混亂，

3、形成重復(fù)搬運，大約有 70%的無效搬運，這種過多的搬運次數(shù)， 損壞了商品，也浪費了時間。（二）儲存費用過高目前，東方的倉庫的平面布置區(qū)域安排不合理，只強調(diào)充分利用空間，沒 有考慮前后工序的銜接和商品內(nèi)的存放，混合堆碼的現(xiàn)象嚴重，造成出入庫的 復(fù)雜的性和長期存放，甚至一些已過效期發(fā)生質(zhì)變和退回的商品沒能得到及時 處理，占據(jù)庫存空間，增大了庫存成本。三）運輸費用沒有得到有效控制運輸費用占物流費用比重較大，據(jù)日本通產(chǎn)省六大類貨物物流成本的調(diào)查 結(jié)果表明，運輸成本占物流總成本的 40%左右，是影響物流費用的重要因素 東方擁有龐大的運輸隊伍，但由于物流管理缺乏力度，沒有獨立的運輸成本核 算方法，該企業(yè)只

4、單純的追求及時送貨，因此不可能做到批量配送，形成不必 要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪費。而且由于部分員工的工作作風(fēng)敗 壞，乘送貨之機辦自己的私事，影響了工作效率也增大了運輸費用。（四）物流管理系統(tǒng)不完備1在企業(yè)中物流信息的傳遞依然采用 “批條式 ”或“跑腿式 ”方式進行，電腦、網(wǎng) 絡(luò)等先進設(shè)備與軟件基本上處于初級應(yīng)用或根本不用，使得各環(huán)節(jié)間嚴重脫離 甚至停滯，形成不必要的損失。綜上所述，我們可以看出，物流成本控制著重在運輸和儲存費用的控制。 在運輸中可以加強運輸?shù)慕?jīng)濟核算，合理選擇運輸路線，有效調(diào)配運輸車輛和 人員，嚴格監(jiān)控運輸中的差錯事故就可以大幅度的降低運輸費用。而在儲存 中，有些費

5、用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有 很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點，那么企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)如何進行合 理化改造？三、東方藥業(yè)倉儲系統(tǒng)的合理化改造（一）企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因1. 倉庫的現(xiàn)代化程度低，設(shè)備陳舊落后，不少仍處于人工作業(yè)為主的原始狀 態(tài)，人抬肩抗，工作效率低。貨物進不來出不去，在庫滯留時間過長，或保管 不善而破損、霉變、損失嚴重，加大了物流成本。這與企業(yè)的經(jīng)濟實力及遠景 規(guī)劃有關(guān)。企業(yè)建立倉庫僅把它作為存放貨物的地方，因此對設(shè)備現(xiàn)代化的要 求很低，而且廉價的勞動力使得企業(yè)放棄改造設(shè)備的打算，大量的手工作業(yè)使 得人員不至于閑置， “不怕慢，只怕站

6、 ”的思想在人們的心中根深蒂固，降低了 工作效率。2. 倉庫的布局不合理。由于企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性，導(dǎo)致不同品種的零散物品 占據(jù)很大的倉庫面積，大大降低倉庫的利用率；而且堆碼、分區(qū)都很混亂，給 出入庫、盤點等帶來諸多不便，往往是提貨員拿著一張?zhí)嶝泦卧趥}庫里來回尋 找，影響了工作效率，也影響了配送，降低了服務(wù)質(zhì)量。3. 庫存成本過大。企業(yè)目前沒有一套庫存控制策略，包括經(jīng)濟定貨批量，訂 貨間隔期，訂貨點，安全或保險庫存等。當某些物品的供大于求時就造成積 壓，浪費人力、物力和財力；當供小于求，發(fā)生缺貨時，妨礙了企業(yè)的正常生 產(chǎn)和銷售，不僅帶來經(jīng)濟損失，也使企業(yè)失去信譽。另一方面是破損、質(zhì)變及 退回商品

7、沒能及時處理所形成的庫存。企業(yè)的倉儲部與質(zhì)檢科聯(lián)系不緊密，信 息傳遞緩慢，對破損、質(zhì)變等商品的單據(jù)處理及層層上報批復(fù)的過程復(fù)雜，甚 至是責(zé)任不明確形成的互相推卸，這一切造成了庫存的增大和庫存成本的提 高。4. 倉庫管理信息系統(tǒng)不完備，其信息化和網(wǎng)絡(luò)化的程度低。這是受企業(yè)的經(jīng) 濟是實力、人員素質(zhì)及現(xiàn)代化意識等因素的影響。現(xiàn)在，企業(yè)的儲運部只有一 臺計算機，接收訂單、入帳、退貨單處理、報損、退廠、查詢等工作都只能由 它完成，工作量大而繁，易出錯，同時也影響了整個管理鏈條中的信息傳遞和 庫存管理控制。2針對這些現(xiàn)狀，企業(yè)如何在廣泛的空間充分發(fā)揮自己的潛力，以不被淘汰 呢？企業(yè)除了引進先進技術(shù)和人才，

8、整合營銷，樹立全球競爭觀念，開拓國際 市場，走國際化經(jīng)營之路外，更重要的是根據(jù)企業(yè)的特色優(yōu)勢，實行內(nèi)部改 革，在完善管理和引進技術(shù)的同時，加強企業(yè)的文化建設(shè)，這樣才能推進東方 的快速發(fā)展。（二）企業(yè)倉儲系統(tǒng)合理化改造的建議和方法1. 重視對原有倉庫的技術(shù)改造，加快實現(xiàn)倉儲的現(xiàn)代化。目前醫(yī)藥行業(yè)的倉庫類型主要分為生產(chǎn)物流中的制藥原料及成品庫和銷售 物流中的戰(zhàn)略倉庫，大多數(shù)的企業(yè)比較傾向于采用高位貨架結(jié)合窄通道高位駕 駛?cè)蚨讯獠孳嚨牧Ⅲw倉庫模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美 史克等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)實際需要，盡可能引進國外先進的倉儲管理經(jīng)驗和 現(xiàn)代化物流技術(shù)，有效的提高倉庫的儲存、配送

9、效率和服務(wù)質(zhì)量。2. 完善倉庫功能逐步實現(xiàn)倉庫的社會化。加快實現(xiàn)倉庫功能多元化是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，也是倉庫增加服務(wù) 功能，提高服務(wù)水平，增強競爭力，實現(xiàn)倉庫社會化的重要途徑。在市場經(jīng)濟 條件下，倉庫不應(yīng)該再僅僅是存儲商品的場所，更要承擔(dān)商品分類、挑選、整 理、加工、包裝、代理銷售等職能，還應(yīng)成為集商流、物流、信息流于一身的 商品配送中心、流通中心?，F(xiàn)在在美國、日本等發(fā)達國家，基本上都把原來的 倉庫改成商品的流通加工配送中心?；跂|方目前的規(guī)模及企業(yè)實力，企業(yè)應(yīng) 實現(xiàn)現(xiàn)有倉庫向共同配送的庫存型配送中心轉(zhuǎn)化，商品進入配送中心后，先是 分類儲存，再根據(jù)用戶的訂貨要求進行分揀、驗貨、最后配送到各

10、連鎖店和醫(yī) 療單位。這種配送中心作業(yè)簡單，只需將進貨商品解捆后，每個庫區(qū)都與托盤 為單位進行存放即可。3. 建立完備的倉庫管理系統(tǒng)最近美國凱瑪特的破產(chǎn)再一次警示那些在庫存管理上有問題的公司最終難 以避免破產(chǎn)的命運。東方藥業(yè)收購的眾多子公司也同樣存在程度不等的存貨管 理不善問題，各種過期和滯銷存貨以及應(yīng)收款項使得這些國有商業(yè)公司步履維 艱。所以東方物流管理的建設(shè)必須解決存貨管理的低效率現(xiàn)狀，降低庫存成本 和存貨滯銷風(fēng)險，解決它在整個管理鏈條中信息傳遞問題。4. 減少作業(yè)環(huán)節(jié)。每一個作業(yè)環(huán)節(jié)都需要一定的活勞動和物化勞動消耗，采用現(xiàn)代技術(shù)手段 和實行科學(xué)管理的方法，盡可能地減少一些作業(yè)環(huán)節(jié)，既有利于

11、加速作業(yè)的進 度，又利于降低成本。（ 1）采用“二就直撥 ”的方法。3就廠直撥。企業(yè)可以根據(jù)訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗收后不經(jīng)過倉 庫就將商品直接調(diào)運到各店鋪或銷售單位。就車直撥。對外地運來的商品，企業(yè)可事先安排好短途運輸工具，在原車邊即行分撥，裝上其它車輛，轉(zhuǎn)運收貨單位，省去入庫后再外運的手續(xù)。以上這兩種方法既減少了入庫中的一切作業(yè)環(huán)節(jié)，又降低了儲存成本。（ 2）減少裝卸搬運環(huán)節(jié)改善裝卸作業(yè)，即要設(shè)法提高裝卸作業(yè)的機械化程度，還必須盡可能地實 現(xiàn)作業(yè)的連續(xù)化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時間，降低物流成本，其合理 化措施有：防止和消除無效作業(yè)。盡量減少裝卸次數(shù)，努力提高被裝卸物品的純度，

12、選擇最短的作業(yè)路線等都可以防止和消除無效作業(yè)。提高物品的裝卸搬運活性指數(shù)企業(yè)在堆碼物品時事先應(yīng)考慮裝卸搬運作業(yè)的方便性，把分類好的物品集 中放在托盤上，以托盤為單元進行存放，既方便裝卸搬運，又能妥善保管好物 品。積極而慎重地利用重力原則，實現(xiàn)裝卸作業(yè)的省力化裝卸搬運使物品發(fā)生垂直和水平位移，必須通過做功才能完成。由于我國 目前裝卸機械化水平還不高，許多尚需人工作業(yè)，勞動強度大，因此必須在有 條件的情況下利用重力進行裝卸，將設(shè)有動力的小型運輸帶（板）斜放在貨 車、卡車上進行裝卸，使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動，這樣就能減輕勞 動強度和能量的消耗。進行正確的設(shè)施布置采用“型和“U型布局，以保證物

13、品單一的流向，既避免了物品的迂回和倒 流，又減少了搬運環(huán)節(jié)。5. 減少退貨成本。隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費用以及 處理退貨商品所需的人員費等各種事務(wù)性費用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使配送費用有增高的趨勢，處理業(yè)務(wù)也很復(fù)雜，這些費用構(gòu)成企業(yè) 物流成本中的重要部分，必須加以控制。控制退貨成本首先要分析退貨的原因，一般來講，只要掌握本企業(yè)商品在 店鋪的銷售狀況及客戶的訂貨情況，做出短期的銷售預(yù)測，調(diào)整企業(yè)的商品數(shù) 量和種類就能從根本上解決由用戶引起的退貨現(xiàn)象。另外，應(yīng)從本企業(yè)的角度 找出退貨的原因，企業(yè)往往為了追求最大的銷售目標，一味將商品推銷給最終 用戶

14、，而不管商品實際的銷售狀況和銷售中可能出現(xiàn)的問題，結(jié)果造成流通在 庫增加、銷售不振，退貨成本高昂，因此應(yīng)改變企業(yè)片面追求銷售額的目標 4戰(zhàn)略，在追蹤最終需求動向和流通在庫的同時，為實現(xiàn)最終需求增加而實 施銷售促進策略。與上述問題相關(guān)聯(lián)，要根本防止退貨成本，企業(yè)還必須改變員工績效評價 制度，即不是以員工每月的銷售額作為獎懲的依據(jù)，而是在考察用戶在庫狀況 的同時，以員工年度月平均銷售額作為激勵的標準，這樣才能在防止退貨出現(xiàn) 的情況下，提高經(jīng)營效率。當然，在制度上還必須明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任， 端正員工的工作態(tài)度，按用戶要求準確無誤的發(fā)貨。問題：1、公司如何改進裝卸搬運環(huán)節(jié)的？2、裝卸搬運合理化的意

15、義是什么？5案例分析二：東風(fēng)港的散裝化肥的流通加工東風(fēng)港是中國重要的進口散裝化肥灌包港口和集散地之一，每年處理進口 化肥灌包量均在 100 萬噸以上。東風(fēng)港涉及了對化肥多品種、多形式的港口物 流拓展，涵蓋了散裝灌包、進口保稅、國際中轉(zhuǎn)、水路鐵路公路配送等多項服 務(wù)。東風(fēng)港從國外進口化肥的裝運采用散裝方式，到達港口以后，通過門式起 重機的抓斗，卸貨到漏斗，通過漏斗輸送到灌包房，灌包房設(shè)有散貨灌包機4551噸/時的28套。利用灌包機將散裝化肥灌成每包 50公斤裝的袋裝肥料 再進行銷售。東風(fēng)港的散糧鋼板筒倉采用美國齊富技術(shù)（容量 52000立方米）和德國利 浦技術(shù)（容量 70000立方米）建造，兩大

16、系統(tǒng)功能互享，最大程度上對糧谷的 裝卸、輸送、計量、儲存、灌包、裝船、裝車、倒倉、策問、通風(fēng)、除塵、清 倉、滅蟲等進行科學(xué)有效的控制，將進出倉的合理損耗控制在嚴格的范圍內(nèi)。 港運糧食碼頭對小麥、大麥、大豆、玉米等農(nóng)產(chǎn)品多品種的分發(fā)操作積累了專 業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和倉儲保管經(jīng)驗?；卮鹨韵聠栴}：1 在庫房中，商品保管包括哪幾方面的任務(wù)？2結(jié)合本案例，你認為流通加工的環(huán)節(jié)有哪些？6案例分析三：上海通用汽車降低物流成本的秘訣前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很 多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內(nèi)最大的中美合資汽車 企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？秘訣一：精益生產(chǎn)

17、及時供貨隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式 來應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都 從物流這個被視作 “第三大利潤 ”的源泉入手。有資料顯示，我國汽車工業(yè)企 業(yè)，一般的物流成本起碼占整個生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在 30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。上海通用在合資當初就決定，要用一種新的模式，建立一個在 “精益生產(chǎn) ”方式指導(dǎo)下 的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造 一個美國式的汽車廠。精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣 即時供貨 (J

18、IT Just In Time),即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初 期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔 性化和敏捷化。從這幾年的生產(chǎn)實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線上 市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達 到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整 車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個方面。秘訣二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存 “魔鬼 ”上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三 種車型零部件總量有 5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有 180 家供

19、應(yīng)商，擁有 北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減 少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？為了把庫存這個 “魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本 地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生 產(chǎn)。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于 “零”的庫存，省去 大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分 節(jié)約運輸成本，上海通用使用了叫做 “牛奶圈 ”的小技巧：每天早晨，上海通用 的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準備好的原材料，然后到第二 家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再

20、返回。這樣做的好處 是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立 自己的運輸隊，或者找運輸公司把零件送到公司，都不是根據(jù)需要來供給，因 此存在些缺陷。有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但 為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車配送，容易造成了庫存高、占地面積 大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化管理，在信息交流、運輸安全 等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費很多的時間和 很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。上海通用聘請一家第三方物 流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到 上海通用，利用 “牛

21、奶取貨 ”或者叫“循環(huán)取貨 ”的方式解決了這些難題。通過循環(huán) 取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了 30%以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用 的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的 主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機制追求共贏。上海通用所 有的車型國產(chǎn)化都達到了 40%以上，有些車型已達到 60%甚至更高。這樣可以 充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。上海通用 也因此非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。上海通用采取的是 “柔性化生產(chǎn) ”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多 個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標準型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽

22、 歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于 “時刻供貨 ”的狀 態(tài)，會產(chǎn)生很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把 部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁 到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。為克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。公司有一年的 生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每星期都有一 次滾動，在此前提下不斷調(diào)整產(chǎn)能。這個運行機制的核心是要讓供應(yīng)商也看到 公司的計劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少 對存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題

23、，也要給上海通用提供預(yù)警， 這是一種雙向的信息溝通。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上 需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。新產(chǎn)品的 推出涉及到整個供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時提供新的零 部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產(chǎn)品這么簡單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企 業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標準流 程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。目前市場上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個月后就可能需 求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時進行調(diào)整。 但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，

24、而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。市場千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。某 段時間上海通用在北美的進口零部件出現(xiàn)了問題，就啟動了 “應(yīng)急計劃 ”，不用 海運而改用空運。再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供 應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng) 商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一 個共贏的概念。問題：81、結(jié)合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？2、本案例中通用公司是如何控制庫存成本的？9案例分析四：美國物流成本中庫存費用在物流成本構(gòu)成中的地位從物流成本構(gòu)成來看，美國的物流成本主要由三個部

25、分組成：庫存費用、 運輸費用和管理費用。比較近 20多年來的變化可以看出、運輸成本在 GDP中比 例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主 要的原因，這一比例由過去接近 5%下降到不足 4%。由此可見，降低庫存成 本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。美國物流成本包括的三個部分各自有其測算的辦法。第一部分庫存費用是 指花費在保存貨物方面的費用，除了包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收 費用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當年美國商業(yè)利率乘以全國 商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成

26、本、這是現(xiàn)代物流 與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別。只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速 度才從根本利益上統(tǒng)一起來。美國庫存占壓資金的利息在美國物流企業(yè)平均流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達到十次的條件下，約為庫存成本的四分之一，為總物流成本 的十分之一，數(shù)額之大，不可小視。美國的實踐表明，物流成本中運輸部分的比例大體不變，減少庫存指出就 成為降低物流成本的主要來源。減少庫存支出就是要加快資金周轉(zhuǎn)、壓縮庫 存，這與同期美國庫存平均周轉(zhuǎn)期的降低的現(xiàn)象是吻合的。因此，發(fā)展現(xiàn)代物 流就是要把目標鎖定在加速資金周轉(zhuǎn)和降低庫存水平上面。物流成本的概念必 須拓展，庫存支出不僅僅是倉儲的保管費用，更重要的是考慮它所占有的庫存

27、 資金成本，即庫存占壓資金利息。思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？10案例分析五：美國布魯克林釀酒廠物流成本管理1布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于 1987年 11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本，并 在最初的幾個月里使用了各種航運承運人。最后，日本金剛砂航運公司被選為 布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布 魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒， 并在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關(guān)辦理清關(guān)手 續(xù)。這些服務(wù)有利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。2布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以

28、能達到新鮮的 要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接 運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格 的 5 倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一 種溢價產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。3布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通 過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量 相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝 的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。問題：結(jié)合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現(xiàn)狀，談?wù)劷档蛡}儲成本 的對策及其重要性。11案例分析

29、六：采購策略：基于產(chǎn)品特征的成本分析方法許多制造商經(jīng)常以 “壓價 ”或者取消合同來威脅供應(yīng)商，這種采購策略只會 縮小利潤空間，使 “制造商 供應(yīng)商 ”之間產(chǎn)生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合 作關(guān)系。幸運的是，企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié) 同方法 基于產(chǎn)品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approach)。最初，通過低價格采購來創(chuàng)造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然 而現(xiàn)在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識、能一直給他們帶來整 體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強 壓手段來迫使供應(yīng)商

30、提供所謂的 “最優(yōu)價格 ”，最終只會打擊供應(yīng)商參與合作的 積極性。雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競 價流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質(zhì)量成本、準 時交付、稅收等因素，基于單件成本的競價往往會引導(dǎo)采購組織做出錯誤的采 購決策。此外，單純依靠價格做采購決策往往會給企業(yè)聲譽帶來負面影響。因 為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應(yīng)商對未來產(chǎn)生懷疑。例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車(GM)在早期的發(fā)展階段中，它 一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應(yīng)商看來， GM 的聲譽似乎并不是那么好！因為 GM 總是無法依靠零部件供應(yīng)

31、商的研發(fā)活動對 快速變化的市場環(huán)境做出響應(yīng)。此外， GM 和零部件供應(yīng)商在縮減供應(yīng)鏈的整體 成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超 越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續(xù)推行它們的全球 供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，旨在建立更加緊密的、協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系。制造商運用基于活動的成本分析模型 (Activity-basedCosti ngModels對生產(chǎn)零 部件的潛在成本進行分析，然后再利用分析結(jié)果與零部件供應(yīng)商進行一輪一輪 地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經(jīng)營活動，但是它經(jīng)常也會 導(dǎo)致不必要的長期爭執(zhí)和分析弊病。此外，這種成本分析依據(jù)僅僅局限于基本 的

32、會計信息，而不是產(chǎn)品的工程設(shè)計或者制造成本分析等方面的信息。顯然， 企業(yè)依靠這些不完整的信息來做采購決策，結(jié)果往往無法達到預(yù)定的目的。無論是競價采購還是運用基于活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同 點：強制性制定采購價格，這往往會導(dǎo)致錯誤的成本分析。然而，另一方面， 基于產(chǎn)品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approac)h 卻是一 種客觀的、以產(chǎn)品工程設(shè)計為導(dǎo)向 12的分析方法。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。當然，制造數(shù) 據(jù)是首要的信息。只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。實際上，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法是建立協(xié)同供應(yīng)商關(guān)

33、系的全新演 繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅(qū)動因素 工 程設(shè)計。例如，在基于產(chǎn)品特征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、 外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應(yīng)商分享這些信息。與此 同時，供應(yīng)商也能針對零部件設(shè)計或者物料調(diào)整提供建議，從而達到縮減零部 件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團隊降低 成本，供應(yīng)商在為縮減成本或降低零部件復(fù)雜性提供建議的同時，也讓自己的 利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面 了解零部件的成本。制造商為了實現(xiàn)持續(xù)改造逐步培養(yǎng)協(xié)同精神。在當今的競爭環(huán)境中，忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引

34、發(fā)的各種問題長期困擾著 制造商。然而，隨著基于產(chǎn)品特征的成本分析方法( Feature-based Cost-analytics Approach)的成功應(yīng)用，領(lǐng)先的制造商逐漸意識到建設(shè)緊密供應(yīng)商關(guān)系的重要 性。因為供應(yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成本來調(diào)整零部件設(shè)計、物料或者制造生產(chǎn)流 程，從而真正達到降低供應(yīng)鏈整體成本、提高供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的目的。案例分析七：完善物流成本核算管理的思路物流成本制度創(chuàng)新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓 展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應(yīng)該考慮資金占用 的成本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應(yīng)考慮因庫存期過長造成的商 品貶值、報廢等代價

35、，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競爭激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電 子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應(yīng)包含資金周轉(zhuǎn)速度的內(nèi)涵，如存貨 周轉(zhuǎn)率等指標，才能真正反映物流實際成本。以成本會計為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物 流領(lǐng)域、支付形態(tài)、物流功能、歸屬標的、成本性質(zhì)及營運管理等標準劃分。 可以在合理利用現(xiàn)行成本會計工作成果的基礎(chǔ)上，拓寬一種典型的物流成本分 類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成 物流工作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方 面的直接費用，是能從傳統(tǒng)的成本會計中提取出來的。間接成本是難以割舍 的，是作為一種物流運作的

36、資源分配的結(jié)果，一般是在固定的基礎(chǔ)上分攤的。 間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計方法仍是首選的核算技術(shù)，因為，僅僅為了 方便企業(yè)物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務(wù)會計制度，這顯然 是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業(yè)物流成本的計算是不完全的，甚至影響了物流合理化 的發(fā)展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式： 作業(yè)成本計算法。企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中， 將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到各類作業(yè)上，進而計算出物流 服務(wù)的成本，作為成本控制的標準。總之，一項特殊的成

37、本除非它是置于物流 組織管理控制下的，否則不應(yīng)分配給物流因素。14案例分析八：設(shè)計鮮花配送路線假設(shè)鮮花店的位置及相應(yīng)需要鮮花的客戶人次代表單獨一天的送貨量。如 果公司有六輛車，每部車可以送 20 個客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路 線，從節(jié)約成本角度出發(fā)，將您的設(shè)計畫在圖中，請問需要幾輛車 ?15案例分析九 :百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運輸成本之道對于連鎖餐飲業(yè)來說，靠物流手段節(jié)省成本并不容易。然而，作為肯德 基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運輸環(huán)節(jié)大做文 章，通過合理地運輸安排，降低配送頻率，實施歇業(yè)時間送貨等優(yōu)化管理方 法，有效地實現(xiàn)了物流成本的 “縮水 ”，給業(yè)內(nèi)

38、管理者指出了一條細致而周密的 降低物流成本之路。對于連鎖餐飲業(yè)（QSR來說，由于原料價格相差不大，物流成本始終是企業(yè) 成本競爭的焦點。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中， 運輸成本占到 60左右，而運輸成本中的 55到 60又是可以控制的。因此， 降低物流成本應(yīng)當緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。以下介紹的是百勝物流降低運 輸成本的途徑。1、合理安排運輸排程運輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的 調(diào)整，以減少總行駛里程。由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐 廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業(yè)餐廳的 進貨時

39、間和路線詳細規(guī)劃制定的。餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動，因此主班表 至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審 核運輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計算每家餐廳的平均訂貨量， 設(shè)計出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達到總行駛里程最短、所 需司機人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。規(guī)劃主班表遠不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的構(gòu)想最初起源于運籌 學(xué)中的路線原理，從起點 A到終點0有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各 不相同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復(fù)雜得多，首先，需要 了解最短路線的點數(shù)，從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數(shù)量也 相應(yīng)增多到成千上萬

40、條。其次，每個點都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提 取，因此要尋找的不是一條串聯(lián)所有點的最短路線，而是每條串聯(lián)幾個點的若 干條路線的最優(yōu)組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、 車輛數(shù)目、每個點在相應(yīng)的時間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增 加呈幾何級數(shù)增長。要解決這些問題，需要用線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃等數(shù)學(xué)工具，目前市場上有 一些軟件公司能夠以這些數(shù)學(xué)解題方法作為引擎，結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送 需求，做出優(yōu)化運輸路線安排的軟件。在主班表確定以后，就要進入每日運輸排程，也就是每天審視各條路線的 實際貨量，根據(jù)實際貨量對配送路線進行調(diào)整，通過對所有路線逐一進行安 排，可以去除幾條送

41、貨路線，16至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達到增加車輛利用率、增加司機 工作效率和降低總行駛里程的目的。2、減少不必要的配送對于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要 的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加 1 次，會對物流運作的哪些領(lǐng) 域產(chǎn)生影響 ?在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但配送頻率上 升，結(jié)果會導(dǎo)致運輸里程上升，相應(yīng)的油耗、過路橋費、維護保養(yǎng)費和司機人 工時都要上升。在客戶服務(wù)方面，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作 業(yè)也要增加，餐廳來電打擾的次數(shù)相應(yīng)上升，辦公用品 （紙、筆、電腦耗材等 ）的 消

42、耗也會增加。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及 短保質(zhì)期物料的進貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理 上，如果涉及短保質(zhì)期物料進貨頻率增加，由于進貨批量減少，進貨運費很可 能會上升，處理的廠商訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在 于運輸里程上升所造成的運費上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲 企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。3、提高車輛的利用率車輛時間利用率也是值得關(guān)注的，提高卡車的時間利用率可以從增大卡車 尺寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運行天數(shù)四個方面著手。由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一

43、次出車可以配送更多的餐廳， 由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業(yè)的時間。這樣做還能減少 干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養(yǎng)費高于小型卡車，但其總 體上的使用費用絕對低于小型卡車。運輸成本是最大項的物流成本，所有別的職能都應(yīng)該配合運輸作業(yè)的需 求。所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時間，適應(yīng)實際的運 輸需求，提高運輸資產(chǎn)的利用率。否則朝九晚五的作業(yè)時間表只會限制發(fā)車和 收貨時間，從而限制卡車的使用。如果配送中心實行 24h 作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提 高車輛的時間利用率。在實際物流作業(yè)中，一般會將餐廳分成可以在上午、下 午、上半夜、下半夜 4 個時間段收貨，據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時間表，從而 將卡車利用率最大化。4、嘗試歇業(yè)時間送貨目前城市的交通限制越來越嚴，卡車只能在夜間時段進入市區(qū)。由于連鎖 餐廳運作一般 17到夜間 24 點結(jié)束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有 限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時間送貨。歇業(yè)時間送貨避開了城市交通高峰時間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳 運營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可 以有充裕的時間進行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出 車，提高了車輛利用率。在餐廳歇業(yè)時段送貨的