人力資源決策的難題

1、輯錄：中華微商會(huì)企業(yè)管理者經(jīng)常會(huì)碰到人力資源決策的難題，比如，招聘一個(gè)人，是應(yīng)該看重她的能力 還是人品呢？如果看中一個(gè)人的人品，怎么考查？晉升員工，是應(yīng)該看重他的業(yè)績還是忠誠 度？用好一個(gè)人，是用人所長還是培養(yǎng)所短？留住員工是利益重耍還是激勵(lì)更重耍企業(yè) 經(jīng)常存在這樣的情況，特別看好的-名員工，給了較好的職位，給了較好的待遇，給了較好 的激勵(lì)，也很信任，但員工卻做不出理想的業(yè)績，企業(yè)怎么辦？其至有一天，員工提出了離 職，企業(yè)又該怎么辦？是留還是不留？筆者在給金業(yè)做人力資源咨詢時(shí)，經(jīng)常看到客戶企業(yè)遭遇類似的問題。比如，我們在對(duì) 一家電子行業(yè)民營企業(yè)做人力資源管理項(xiàng)目中，就碰到這樣一個(gè)問題。該企業(yè)是

2、一家上市公司，主要從事針對(duì)電力系統(tǒng)的電了電力設(shè)備制造，公司成立10年, 目前銷售額在10億左右，公司董事長是技術(shù)專家，在行業(yè)內(nèi)有良好的口碑。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，我們在第一階段主要對(duì)客八安排的重點(diǎn)人員進(jìn)行訪談，在客戶安排的訪 談人員中，冇一名叫張山(化名)的員工，忖前在公司擔(dān)任市場中心副總臨，主管客戶服務(wù) 與系統(tǒng)維護(hù)，資料顯示過去曾是公司研發(fā)屮心常務(wù)副總監(jiān)，客戶特別叮囑我們要多和張山溝 通一下。同時(shí)，項(xiàng)目組在前兒天對(duì)研發(fā)中心員工的訪談中，也有員工談起張山，対他的技術(shù) 能力表示認(rèn)可。印象屮的張山，4()多歲，光頭，外表樸素其至有點(diǎn)土，第一印象是不善言談，說話略 冇點(diǎn)結(jié)巴，但看得出是一個(gè)冇點(diǎn)特別的人。在訪

3、談中，我們首先與他溝通了關(guān)于市場中心客 戶服務(wù)方面遇到的管理問題和他對(duì)公司的一些想法，他談得不多，并提到口己剛到市場屮心 工作，角色還沒有轉(zhuǎn)換過來，對(duì)市場確實(shí)還沒有太多的想法。于是我們很口然與他溝通了關(guān)于公司研發(fā)管理的話題。令人印彖深刻的是，當(dāng)我們剛剛 問到研發(fā)管理的問題是，他馬上像變了一個(gè)人一樣，開始滔滔不絕，結(jié)巴也不明顯了。他特別講到公司前兩年的技術(shù)規(guī)劃都是他負(fù)責(zé)完成的，為此他付出了人量的努力。在談 到對(duì)公司研發(fā)管理的想法吋，他認(rèn)為公司冃前實(shí)力不夠強(qiáng)，研發(fā)管理暫吋述做不到很規(guī)范。 在談到對(duì)公司研發(fā)規(guī)劃的想法時(shí)，他認(rèn)為公司未來應(yīng)研發(fā)與民用相結(jié)合的產(chǎn)品，比方智能家 居，而且應(yīng)馬上去做，同時(shí)他知

4、道競爭對(duì)手已經(jīng)在做，對(duì)公司還停留于關(guān)注階段表示不解。當(dāng)談到他個(gè)人的發(fā)展吋，他對(duì)公司目前對(duì)他的安排表示接受，但同吋認(rèn)為這樣難以發(fā)揮 個(gè)人能力，他更希望自己能做創(chuàng)新性的、挑戰(zhàn)性的工作，明確表示研發(fā)還是更適合他。同時(shí), 他也表示，對(duì)公司很認(rèn)可，不然不會(huì)接受公司的安排。他認(rèn)為，公司很多人進(jìn)進(jìn)能夠 沉淀下來的，應(yīng)該都是對(duì)公司認(rèn)可的人。最后，他表示，盡管公司不訃他負(fù)責(zé)研發(fā)了，但他還是想繼續(xù)一個(gè)人把智能家居產(chǎn)品研 發(fā)完成，他認(rèn)為這是公司未來發(fā)展的方向，因?yàn)楣窘o了他股份，他認(rèn)為自己有義務(wù)這樣做。從張山的描述看，我們知道張山對(duì)公司冇深厚的感情，對(duì)研發(fā)情冇獨(dú)鐘，個(gè)人能力也得 到員t的認(rèn)可，公司給了他股份證明公司

5、對(duì)他也認(rèn)可，那么公司為什么還要調(diào)整他做市場 呢？這個(gè)決策到底對(duì)不對(duì)呢？我們需要向公司進(jìn)行求證。后來，我們與公司董事長進(jìn)行了溝通，關(guān)于張山，董事長是這樣跟我們說的：張山是2005年公司從競爭對(duì)手公司屮挖過來的，當(dāng)時(shí)看好他的專業(yè)能力，同時(shí)公司也 付出了較人的代價(jià)挖他過來，獎(jiǎng)勵(lì)了他一套住房，給予股份和高薪，并任命他為公司研發(fā)中 心常務(wù)副總監(jiān)，全權(quán)負(fù)責(zé)公司研發(fā)管理。在最初的兩年里，公司對(duì)他大力支持，并投入了幾百萬，但遺憾的是，在兩年的時(shí)間里, 張山并沒有開發(fā)出一個(gè)可以投向市場的產(chǎn)品。同時(shí)，令公司為難的是，他對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃總是和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營格格不入，比如他z前全力研發(fā)的智能家居產(chǎn)品，nj能會(huì)對(duì)公司h前的商

6、業(yè) 利益造成毀滅性的打擊，冃前研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人才菇木上都走光了，公司跟他講了很多次，但他 一直執(zhí)迷不悟，無奈只好把他平調(diào)到市場部門，擔(dān)任市場副總監(jiān)。董事長認(rèn)為張山很聰明，確實(shí)有才，但也很固執(zhí)。對(duì)張山的去超，董事長態(tài)度也很明確, 公司給了他股份，肯定是不希望他走，同時(shí)也不能讓他走，否則被競爭對(duì)手挖去，對(duì)公司可 能會(huì)造成很大的傷害。對(duì)于張山目前感興趣的智能家居產(chǎn)品開發(fā)，公司也表示很無奈，公司做出了很大的努力, 希望張山能夠調(diào)整自己，并給了他不止一次機(jī)會(huì)，但張山一直執(zhí)迷不悟，目前還要繼續(xù)開發(fā) 這個(gè)產(chǎn)品，但公司不會(huì)繼續(xù)支持。通過與董事長的溝通，我們對(duì)張山的職位調(diào)整有了相對(duì)全而的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該說，公司對(duì)張 山2

7、年多來在研發(fā)中心的工作并不滿意，所以才調(diào)整張山到市場中心擔(dān)任副總監(jiān)，那么，這 次調(diào)整是正確的選擇嗎？如果公司再碰到類似的情況，該怎么進(jìn)行選擇？筆者在人力資源咨詢小，常常會(huì)建議企業(yè)根據(jù)以卜模型進(jìn)行人力資源決策：企業(yè)在對(duì)人員做人力資源決策時(shí)，通常需要考慮兩個(gè)方面的因素，b|j：1、績效：即員工在現(xiàn)有崗位上是否能做出公司要求的績效，以崗位績效標(biāo)準(zhǔn)為考核依 據(jù)；2、勝任力：即員工是否有能力擔(dān)任本崗位，勝任崗位工作，以崗位勝任力模型為考核 依據(jù)。根據(jù)人力資源決策模型，公司可以將員工分為四種類型進(jìn)行管理:a類：b類：c類：d類：1、2、3、4、績效好, 績效差, 績效好, 績效差,勝任力高的員工 勝任力高

8、的員工 勝任力低的員工 勝任力低的員工根據(jù)人力資源決策模型，對(duì)不同類型的員工，采取的人力資源對(duì)策不同，即：1、對(duì)于a類員工，公司應(yīng)對(duì)員工崗位進(jìn)行晉升，并了以調(diào)薪，以激勵(lì)和保留員工；2、對(duì)于b、c類員工，公司應(yīng)提供培訓(xùn)，幫助員工改進(jìn)績效；3、對(duì)于d類員工，公司應(yīng)予以調(diào)崗，調(diào)整員工到更合適的崗位上，以提高崗位勝任丿j。那么，張山的情況是屬于哪類情況呢？張山是從竟?fàn)帉?duì)手公司中挖來的，當(dāng)初公司應(yīng)該是看中他的能力，從訪談中，我們也了 解到，不論是員工還是公司，都認(rèn)為張山有較強(qiáng)的能力，他本人也熱愛研發(fā)工作，應(yīng)該是張 山冇能力做好研發(fā)工作，可以勝任研發(fā)職位的。公司z所以調(diào)整張山的職位，主要源于張山 研發(fā)的產(chǎn)

9、品沒有產(chǎn)生市場價(jià)值，可以講，張山?jīng)]啟取得公司希望的績效。根據(jù)人力資源決策模型，我們可以看到，張山的情況屬于b類情況，即：勝任力高， 但績效差。相應(yīng)的對(duì)策應(yīng)該是通過績效溝通、培訓(xùn)，加強(qiáng)張山對(duì)公司績效的認(rèn)識(shí)，幫助張山 提高績效。那么公司調(diào)整張山到市場屮心擔(dān)任副總監(jiān)，是否合適呢？這要看公司調(diào)整張山職 位的動(dòng)機(jī)是什么。如果公司覺得張山不能勝任研發(fā)副總監(jiān)職位，調(diào)整他擔(dān)任市場副總監(jiān)，只是給他提供一 個(gè)機(jī)會(huì)，希望他能夠腔任另一個(gè)職位，就會(huì)出現(xiàn)目前的情況，張山対公司的安排并不理解, 出現(xiàn)對(duì)現(xiàn)職位不認(rèn)可，績效會(huì)更差，從而造成張山職業(yè)生涯停滯不前的現(xiàn)象?？梢哉f，這樣 做，無論對(duì)公司還是對(duì)張山本人，都沒有好處。但如

10、果公司仍然認(rèn)可張山的研發(fā)能力，調(diào)整張山到市場中心擔(dān)任副總監(jiān)，只是出于培養(yǎng) 他在市場方面的能力而暫時(shí)輪崗，公司希望張山通過在市場中心輪崗工作一段時(shí)間以后，能 夠回到研發(fā)中心努力推出可以推向市場的產(chǎn)品，取得公司滿意的績效。如果是這樣，我們相 信無論對(duì)公司還是對(duì)張山，未來都是值得期待的。通過張山的例子，我們看到，企業(yè)在做人力資源決策時(shí)，需要從員工勝任力和績效兩方 面同吋考慮。公司調(diào)整員工崗位，其口的最終是為了員工能夠更好地完成績效或提高員工勝 任力。如果不能正確進(jìn)行人力資源決策，無論對(duì)公司還是對(duì)員工本人，都會(huì)造成傷害。同樣，我們應(yīng)用人力資源決策模型，還可以針對(duì)新員工。如果企業(yè)新引進(jìn)一名能力較強(qiáng) 的員工，應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，加強(qiáng)員工對(duì)公司戰(zhàn)略、管理、績效的理解和認(rèn)識(shí)，必然