哈佛經(jīng)理人職責分析

1、哈佛管理技能培訓教程：第七單元 哈佛經(jīng)理工作檢測 第一章 哈佛經(jīng)理職責檢測 第一章 哈佛經(jīng)理職責檢測 一、執(zhí)行工作分析 行為準則 1. 自覺成為一位眾所期待的并且符合自己目標中的管理者 所謂自認為是管理者，并非擺出管理者的架子。應該自覺是位管理者，而且決心成為一位眾所期待的管理者。這是身為管理者的欲望與行為的原動力。你會想到，怎樣的人才適合作管理者，因此你要樹立一位自己目標中的管理者，并致力使自己成為這樣的人。 2. 經(jīng)常檢討應執(zhí)行的任務與其內(nèi)容 一開始，任務與內(nèi)容都是被決定、固定化的。你不應該局限于某范圍之中，而要常?？紤]并且重估公司的方針、環(huán)境的變化，循序漸進地拓展任務的范圍，并且謀求素質(zhì)

2、的提高。因此要確認，并使任務明確化。明確化不僅可以使管理者的立場更明朗，而且可以作為任務執(zhí)行的宣言以及自我啟發(fā)的目標。 3. 執(zhí)行任務時要有使命感與信念，消除等待時機的心態(tài) 管理者必須要擁有勢必完成任務的使命感與一股堅定的信念，使命感、信念是自認為管理者最強的先決觀念。執(zhí)行任務時應本著堅定的態(tài)度。所謂等待時機的態(tài)度是，發(fā)生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動的態(tài)度，有了它就無法完成任務。相對于追求目標的態(tài)度，是指執(zhí)行任務時，能主動追求必要的挑戰(zhàn)性目標，并朝著目標行動，遇到問題即加以解決的態(tài)度。在執(zhí)行任務時，應該堅持著這種態(tài)度直到工作完成為止。 4.不要因繁忙的理由使任務

3、徒有虛表，執(zhí)行任務才算是任務 即使確定了一項出色的任務內(nèi)容，如果未能執(zhí)行的話，也只是紙上談兵。而以忙碌作為 口，容易導致任務執(zhí)行的失敗，所以“忙碌”應該列為禁語。執(zhí)行任務可以借助執(zhí)行中找尋問題點所在，擴大、充實任務的內(nèi)容，而管理者可從中自我成長。 5.執(zhí)行時不應有形式上的觀念或惰性的心態(tài)，應該實實在在地做 任務的執(zhí)行總是反復相同的做法。因此實際的情況很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“執(zhí)行”，最重要的是設定目標，不是短時間的，而是計劃性持續(xù)地執(zhí)行以顯露成績，并將它作為明日成果的依據(jù)。但是不能只維持現(xiàn)狀，而是應該經(jīng)常性的改善與改革。 6.任務的完成必須依靠他人的協(xié)助 任務執(zhí)行并非管理者一人的

4、事，必須取得有關人員的協(xié)助，因此要爭取多方面的協(xié)助。這時，不能單方面強求別人援助，應該了解對方的立場，聽取對方的意見，然后再表示請 求協(xié)助。 7.遇到障礙并不表示任務不能完成，反而應該解決眼前的障礙 在你抱怨時間不夠用之前，應該先思考如何有效地運用現(xiàn)有時間。同樣，執(zhí)行任務也應先想到障礙。如果搪塞一大堆障礙為理由而使任務無法完成，這和一開始就沒有執(zhí)行的愿望是相同的。因此解決障礙也是任務的內(nèi)容。 8.重新評估執(zhí)行的監(jiān)督行為，致力于自我啟發(fā) 執(zhí)行任務時不可欠缺的先期工作是思考如何執(zhí)行任務，評估執(zhí)行的結果，丟下任務不管或不研究，是造成執(zhí)行上空洞化、形式化的原因。一位管理者應該在別人批評你之前就能自我評

5、價一番。 工作態(tài)度診斷 1.工作態(tài)度診斷目的 (1)自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 (2)任務執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應該主動地、計劃性地持續(xù)完成。 2.診斷表說明 (1)尋找可當作學習目標的管理者為對象。并非指隨便“借用”別人的目標，或是抄襲參考書籍中的例句來制定目標。為什么強調(diào)要尋找一位可視為學習對象的管理者，這得仔細地深思了。在思考的同時，心中會漸漸描繪出目標中的管理者形象，而且也要牢記無論如何都要徹底成為這種人的決心。 這時候應該注意不可踏入“自以為是”的陷阱。不防征求領導的意見，并與同為管理者的人共同商量，再者也可閱讀參考書籍等。 為了要成為目標中的管理者

6、，首先要有誘導自己的動機，然后在實現(xiàn)的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告訴上司，或向同為監(jiān)督的人表明實現(xiàn)的決心?？傊瑧撾S時隨地鞭策自己制定實行的目標與決定執(zhí)行的方法(診斷1)。 (2)破除任務內(nèi)容流于形式化的概念。雖然忙碌，任務執(zhí)行的過程總是重復著一些相同的工作。為了防止懈怠，任務內(nèi)容不要只局限在以往的范圍內(nèi)思考，或局限在解決實際發(fā)生的問題中，而應該在事前找出問題，重新評估執(zhí)行的方法，并加以修改(診斷3)。(3)評估任務執(zhí)行的態(tài)度，要抱著以目標為導向的姿態(tài)。執(zhí)行任務時，不要只在學習其中的必要的知識或方法。如果沒有積極執(zhí)行的態(tài)度，其中的知識與方法就會成為不能完成任務的理由、借口與原因。

7、是否能運用所學的東西就在于你持有的態(tài)度如何。如果具有堅定的態(tài)度，平常就不會等別人催促，你才去做；別人沒催促，你就沒注意到，或是遺忘了；而且也不必擔心執(zhí)行是否能持續(xù)長久。你是本著怎樣的工作態(tài)度呢?希望你能找出自己行動的方向，本著堅定的態(tài)度去做事(診斷58)。 工作行為診斷 1工作行為診斷目的 (1)執(zhí)行任務時，應取得上司、部屬、相關職責(部門)的管理者相關人員的協(xié)助。 (2)進行任務執(zhí)行的自我評價，修改監(jiān)督行為、方法。 2工作行為診斷說明 管理者要與其他人(上司、部屬、相關人員)共同執(zhí)行任務，所以應取得任務執(zhí)行中各人員的協(xié)助。不如預期中的行動，或不給予協(xié)助時，自己就應該反省是否方法不得要領。平日

8、不防想一想，對相關職責管理者該以什么態(tài)度，什么方法來提高協(xié)作關系?對于需要援助的事情是否解釋得很清楚?是否取得對方的理解?是否與對方商量?是否要求對方出主意(診斷1)? (1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩負著實施制度的任務，所以是一項負擔。但是為要認為這種負擔不必要，應該更進一步地活用它。應該檢查是否知道任務執(zhí)行上相關的管理制度。它們到底是什么?該如何運用?例如，深刻體會必須將資格制度積極地活用于部屬的活性化培育(診斷4)等方面。 (2)對任務的執(zhí)行能自我評價，并善用其結果。自我評價要決定方法之后才進行評價。若沒有制定評價方法的話，就不會徹底地完成大體上好就好，過得去就好，因而導致自我

9、滿足的心態(tài)。未確實地制定方法自我評估，就不能善用評價的結果，所以應該利用具體的變化在評價的方法上下功夫。此外，無論評價的結果如何，都要分析原因，研討改善的方法。特別是有些成果時，也不要忘了分析為何會有成果的原因(診斷5)。(3)分析時間的運用方法，并在方法活用上多下功夫?！艾F(xiàn)在我很忙”這句話對管理者而言，是一句“日常用語”。 為了避免由此而錯失了任務中重要的事，我們應該分析、改善時間的運用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一來，即使不能化解忙碌現(xiàn)象的發(fā)生，至少可以提高執(zhí)行任務的素質(zhì) 。 工作計劃診斷 1.工作計劃診斷目的 草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務的整體計劃，列舉監(jiān)督業(yè)務，并思考其內(nèi)容變化的應對方法

10、。 的自主性，部屬應主動地思考、行動、幫助。因此，通過工作的執(zhí)行、行動、各項活動等確實地評定部屬的態(tài)度、能力、業(yè)績，聽取部屬的意見并加以運用。 (2)讓部屬理解公司規(guī)則、部門紀律、就業(yè)或作業(yè)上的規(guī)則。不可放縱違規(guī)的舉動，應該要求他們嚴格地遵守。遇有違規(guī)的情況時，應分析其原因，并加以指導改善。 (3)讓部屬發(fā)揮才能，成為人才。為了使個人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及工作的管理、調(diào)動，此外還要運用晉升及其它人事管理、制度，以解決活性化的障礙。另一方面，要使集團活性化，應該熱烈地拓展創(chuàng)造性的默契與社團活動及全公司性的運動。管理者是培育人材的重要人物，不培育部屬是因為不想去培植他，所

11、以管理者應該知道培育人材需要什么，而且有計劃的去施行。 (4)在意見溝通活性化的方法上應多下功夫，并善于運用。整個公司部門的意見溝通中心管理者，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與發(fā)信人的角色，所以他要排除轉達時的障礙。 (5)謀求部門生活的充實感。應讓部屬有滿足感。管理者要考慮到在充實職責生活的過程中，什么才是重要的，該用什么方法去充實。 (6)制造眾所期望的部門工作氣氛。部門內(nèi)的氣氛除了會影響部屬的意欲、行為、協(xié)助之外，對企業(yè)的風氣有所作用。因此，管理者應謀求一個目標中的氣氛，并與部屬共同評定方法及行以推動制造氣氛的工作。 與成員合作的自我診斷 1.自我診斷目的 (1)部門與成員不是對立的

12、，而是要積極地合作。 (2)互相了解對方的立場，互相交流彼此的知識、技術、經(jīng)驗，進而交換意見與主意并加以運用。 表715自我診斷表(與成員間的合作) 2.與成員合作的自我診斷說明 (1)了解彼此的立場，相互靈活配合，避免產(chǎn)生不合的現(xiàn)象。管理者與成員的關系就車子與車輪。兩者若不協(xié)助的話，就會出現(xiàn)浪費、蠻干、時好時壞的現(xiàn)象，事情就會運轉不當，因而變成了改善現(xiàn)狀的障礙。相反的，由于彼此的協(xié)助，會使管理者與成員的能力、特征得到雙倍的功力，使效果更加明顯。若要彼此協(xié)助時，應先表明協(xié)助的事，并決定出方法。 (2)管理者要提供成員信息、資料，并了解部門的狀態(tài)、問題。成員若不清楚職責，那成員只知紙上談兵，而導

13、致出現(xiàn)強行推銷不合職責現(xiàn)狀的方法、材料、零件等，最后會造成部屬抱怨工作不易進行。為了避免這種現(xiàn)象，應該要成員清楚地了解職責(診斷3)。 (3)積極地轉達意見、希望，并致力改善部門里不合理的現(xiàn)象。診斷6、7是其中的一例。如果不將不理想的情況轉告給成員知道，不但不能解決不滿，而且也無法相互合作。只要具體的討論問題，就能促進相互的理解。 (4)要求成員也提供信息、資料。只要求成員方面對職責表示意見、看法與希望的話充其量不這也只是單方面的知道而已，這種不能雙向溝通的行為，只會造成不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生(診斷2)。 (5)管理者應告誡成員某些技術或經(jīng)驗上的不足。這種方法可以彌補雙方的弱點(診斷4、5)。而且管

14、理者還可以將成員運用于部屬的教育訓練中(診斷9)，并可積極地吸取成員的知識、技法等。這么一來，更能了解職責，而且還可以發(fā)揮彼此合作的成果。 職責合作診斷 1.職責合作診斷目的 (1)與相關職責的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠也無法實現(xiàn)的。 (2)除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相互合作時需要什么，并徹底執(zhí)行。 2.職責合作診斷說明 管理者的地位是處于組織的連接點上，所以除了要考慮到與相關單位(部門)相互間的合作關系外，還必須極努力地去執(zhí)行才行。因此必須具體地思考該做些什么。 (1)明確表示與相關單位相互合作之事，相互確認后，決定其方法。相互協(xié)助時雙方管理者應列舉相

15、關事宜，對于合作事項宜取得一致的同意并商量該如何合作。將這些記錄下才不會使合作事項或合作方法含糊不清，而且可指導部屬怎樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能認為這樣就可以了，而應定期重新評估(診斷2、3)。 (2)舉出共同的目標或問題，合力解決。務必要促進積極的合作、創(chuàng)造性的合作(出主意)。具體上，從管理者們所提出的相關問題中選擇幾個，然后制定解決的計劃。但是要注意，雖然相互協(xié)商過，卻以繁忙沒空為理由來搪塞的話，也是徒勞無功的。(診斷5)。 (3)平常就要與相關單位溝通意見。診斷1、6、7就是例子，這些雖然不夠充分，但是就算合作的方式再好，卻只是形式上執(zhí)行的話，也得不到成果。反而應該相互理解

16、，彼此建議，毫不排斥地相互指教(診斷4)。 (4)不拖累相關單位。如果工作延誤或質(zhì)量低劣等經(jīng)常造成相關單位的困擾時，只會導致工作更難處理、經(jīng)常加班等不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關系。若要避免造成困擾，就應事前充分地聯(lián)絡、商量(診斷8)。此外，若是相關單位有了麻煩，就應該給予援助。當然也不能只是形式上而已，而應該慎選能援助效果的人選、方法(診斷9、10)。 職責履行診斷 職責履行診斷目的診斷管理者職責履行業(yè)績。 2職責履行診斷說明 管理者應掌握部屬工作執(zhí)行的狀況，思考應有的監(jiān)督行為。其觀察重點列舉如下： (1)工作進展是否順利。掌握住未因延誤進度而引起的麻煩是理所當然的事，還應找出阻礙工作執(zhí)行的

17、潛在原因。能事先發(fā)現(xiàn)部屬因工作困難而導致拖延的原因，并加以解決。 (2)部屬是否非常清楚所命令或指示的事。別人命令或指示你時，你并不清楚內(nèi)容，卻又一副明白的表情，一旦做起事來，就會在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因為對方認為你應該聽懂了。所以我們在給予別人指示或命令時，應注意別人是否了解其內(nèi)容(診斷5)，以免類似情形發(fā)生。 (3)工作的調(diào)配方法如何。工作的調(diào)配方法對計劃的執(zhí)行影響很大，所以要密切注意部屬的行為(診斷2、6、9)。 (4)是否確實執(zhí)行該做的事。工作一旦熟練之后，確這該做的事就會發(fā)生省略、或不行的傾向，這些都容易變成過失、事故、質(zhì)量低劣的原因。為了防止這種情形，應該明確表示基本

18、動作或規(guī)則，而且監(jiān)督是否確實地執(zhí)行。診斷3、4、7就是例子，想象這些類似的狀況，配合作業(yè)狀況而采取的適當措施，就可以確實執(zhí)行計劃。 (5)部屬是否自我評估工作的執(zhí)行。不管執(zhí)行的方法或結果如何，工作完成之后，是否會對自己進行反省(評價)?因為會造成工作的執(zhí)行即計劃執(zhí)行的影響，而且也關系著部屬本身的意識、自主性的程度，所以必須仔細觀察。 二、領導作風分析 行為準則 部屬能發(fā)揮主動能動性，積極完成目標并享有滿足感 管理者并非高高在上，應該本著經(jīng)由部屬(其他人)而努力提高工作成果的原則，他必須鼓動部屬主動地完成目標、執(zhí)行工作。所謂的鼓動，就是肯定部屬的獨立性，要部屬具備主角意識(當事者意識)，更要讓部

19、屬能主動地采取行動。經(jīng)常有人提到“如何鼓動他人”，但如果連心都沒打動的話，根本就無法鼓動。但這并非以強制性的手段把目標交給部屬，而應該換一種思路，讓部屬變成主角，從內(nèi)心自愿地去做。 2思考領導能力的構成條件，掌握發(fā)揮領導能力的重點 一提到領導能力的發(fā)揮，很多人都會在腦里想出許多觀點，但是除此之外還有很多的重要事宜。那就是易于發(fā)揮領導能力的環(huán)境、基礎。這也是實際發(fā)揮領導能力時，最重要的條件。即使再多么高明的領導者，如果基礎不好，那他也只能在表面上鼓動部屬，并無法從內(nèi)心去鼓動。所以就沒有任何的成果，而部屬也無法享受到滿足感。因此平時就要建立可以發(fā)揮領導能力的人際關系。 3.發(fā)揮領導能力沒有特定的模

20、式，應配合狀況研究適當?shù)姆椒?雖然有很多領導能力的范例，但不能說哪一個是最適當?shù)摹Ｒ驗榍闆r不同，就必須相應改變行動措施。所謂的狀況包括部屬(對方)、部門、場所的氣氛，以及緊迫性、重要性。因此必須要觀察、判斷，然后再斟酌采取適當?shù)姆椒ā?4.尊重部屬的自主性，并明確地指出在什么基礎上發(fā)揮領導能力 部屬會觀察上司在什么基礎上發(fā)揮領導能力。因此管理者必須明確地表明，以便讓部屬了解。這也是管理者對部屬最基本的概念。例如不論是新進職員或是資深職員，都應尊重部屬的自主性，基本上就是要理解、認同、參與、共鳴(同感)。希望部屬能了解這些基礎，而且如果能根據(jù)這些來采取相應狀況的方法，部屬就能夠了解領導能力的發(fā)揮

21、了。 5.管理者應學習發(fā)揮領導能力方法的基本條件，并籌劃實踐的方法 其要點就是，不管在任何狀況下，上述的要領是發(fā)揮領導能力時所不可缺少的。當然除了“學習”這項要點之外，還應再配合實際狀況，研究出具體的方法。而共同的重點是在于一定要向部屬表明目標，促進目標的共有化，明確表示目標完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，準備實施時的必要事宜，并在實行上會給予必要的援助、指導、鼓勵等。 6.上司與相關職責部門的管理者應對相關人員發(fā)揮領導能力 領導能力必須取得上下左右的協(xié)助。因此除了研究如何領導的方法外，平時還必須指出相互合作的事項，建立易于推動的關系。 7.要成為一位受到信賴的領導者，應該注意哪些事項 領

22、導能力并非決定于領導者的特性，領導者的信賴性才是最重要的因素。所以應該研究一個人若是想要受到信賴，必須注意哪些重要的事項，并致力去實現(xiàn)。 領導作風診斷 1.領導作風診斷目的 2.領導作風診斷說明 要觀察領導能力是否有成果，并非在于領導者個人的特性，而是要由各種因素相互配合、影響。這些與發(fā)揮的基礎有相當大的關系。管理者應該研究如何打好這些基礎，并且如何實行。 (1)與上司的關系會影響部屬。平時與上司的關系對領導能力的發(fā)揮有很大的影響。屬經(jīng)常會注意管理者是否受到上司的信賴，這種情形會影響部屬對管理者的信賴。上司是否采納管理者的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會影響部屬達到目標的程度也就是

23、說，發(fā)揮能力的基礎之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是管理者發(fā)揮領導能力應注意的(診斷2)重要事項。 (2)與部屬之間的關系，基本在于相互理解。 這是打好基礎的重要因素。管理者需要一個相互理解、相互信賴的關系，也就是對目標及方法能輕易取得彼此認同、同意、共有化的關系。應避免與部屬成為雖然了解道理，卻無法彼此同意的關系。管理者應了解每位部屬的要求、意見，積極促進大家都能同意的關系因此必須注重平時與部屬的接觸，并建立起良好的關系(診斷4、6)。 (3)提高部屬的熟練度可使領導能力更易發(fā)揮。管理者應掌握部屬的情緒、需求、能力與行動，平時就指導部屬主動地思考與行動，借以提高熟練度(診斷5)。此外

24、還應確認部屬間相互合作的程度。管理者應致力做好人際關系，所以要指導部屬建立相互信賴的關系、合作方法(診斷7)。除了上述事項外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標，還必須建立取得相關職責部門的管理者、相關人員的合作關系(診斷9)。 領導策劃診斷 1.領導策劃診斷目的 (1)了解哪一種才是眾所期盼的領導能力，并具備其基本概念。 (2)使職責目標共有化，并根據(jù)此一目標進而設定小組、個人的目標。 2.領導策劃診斷說明 (1)同時實現(xiàn)目標與部屬的充實感。發(fā)揮領導能力有下列四種反應行為，部屬會拒絕表面上假裝接受(表面上的行動、不情愿的行動)，積極地完成目標，完成目標，而且部屬還能享受滿足感，并且成長。一

25、看就知道哪一種反應比較好。眾所期盼的領導能力應顧及同時實現(xiàn)目標的實現(xiàn)(業(yè)績)與部屬的充實感(診斷1)。因此基本上應尊重部屬的自主性(診斷2)。但是所謂的尊重自主性，并非對每個人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度(意識能力)而改變方式。如果一視同仁而強迫對方，或許對對方而言是過于沉重的負擔，而對方則可能會表現(xiàn)出拒絕或不情愿的態(tài)度。這方面可參考診斷4。 (2)讓部屬了解制定的目標是怎樣的一個目標，并使此一目標共有化。管理者應該有一個念頭，那就是要部屬關心制定目標的工作。如果認為這些目標跟自己無關，就不會有完成的意圖。其次就是將制定好的目標共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標的主角意識因此，除了要

26、讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔任務，讓他成為主角(診斷5、6)。 (3)也要制定小組單位的目標。除了制定目標外，還應根據(jù)這個目標而制定出小組目標或個人目標。如果能這么做，就可以做到小組單位、個人單位的目標管理或自主管理(診斷78)一個目標應該可以讓部屬自行思考劃分職責的目標，以及完成職責目標的相關事項，并共討論與制定。此外還不忘提供必要的信息、資料(診斷9)。在制定目標時，職責目標共有化的程度很重要，所以管理者應確認其程度，必要時應疏導部屬促進目標的共有化。 領導目標診斷 1.領導目標診斷目的 讓部屬思考并采取行動以完成設定的目標，而且援助部屬，讓他得以輕易地實行。 2.領導目標診斷說明

27、 (1)直至完成目標為止都需發(fā)揮領導能力。例如，明確地決定方式、分派任務、準備完成時所必要的事項、部屬有困難時給予援助與指導、鼓勵部屬、解決發(fā)生的問題，而且完成之后應給予評價。 (2)讓部屬成為主角，總動員集思廣益。要讓部屬成為主角，應以部屬為主體，讓他們檢查完成目標的方法，并決定實行(診斷1)。而方法應具體且明確地決定出來。方法若是模棱兩可，完成的行動就會含糊。所謂總動員集思廣益，就是把全體部屬都當成主角，共同地完成目標。這時應讓部屬承擔任務，明確指出各工作的執(zhí)行與相互合作的方法。分擔任務是指部屬更確認自己是主角，靈活運用部屬的能力，使各個人力得以緊緊環(huán)扣在一起。研究各任務的結合與人員的組合

28、，以及籌劃合作的方法可以充分利用每個人的能力，集結這些人力，使它發(fā)揮到最高點(診斷10)。 (3)準備完成時的必要事項，使它易于實現(xiàn)。如果不這么做，領導能力的發(fā)揮就毫無成果。換一句話說，就是無法做到眾所期盼的領導能力的發(fā)揮(診斷8)。由部屬來完成目標，必須提高部屬完成的意愿，實現(xiàn)易于實現(xiàn)的原則。管理者必須指導部屬在準備過程中所必要的知識、技能等(診斷9)。有了這些準備工作，在完成的過程中若發(fā)生任何情況，都能立即判斷、決定，即使發(fā)生了問題，也能解決或鼓勵部屬，以免他們失去信心。在領導能力發(fā)揮的過程中，應該要充分利用與部屬接觸的機會(診斷3)。 (4)完成目標后，必須給予評價。應與部屬一同評價成果

29、，并且共同討論如何運用于下一個目標的完成(診斷5)。 領導藝術診斷 1領導藝術診斷目的 公平地對待部屬，與部屬開誠布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。 2.領導藝術診斷說明 管理者是與部屬接觸機會、時間最多的人，也是可制造此種機會的人。是否充分利用這個機會，會造成部屬管理上的差異，而且也會影響領導能力的發(fā)揮及其基礎，所以希望能善加利用這類的接觸。 (1)管理者不應自以為是地認為部屬應該了解自己的事。任何一位管理者都應關心部屬。但是如果不表現(xiàn)于行動上的話，部屬就不知道。因此部屬會以為管理者不關心他們，這種情形與不關心部屬是一樣的。所以必須向部屬打招呼、問候、詢問、聽取意見、希望、信息責備

30、、表揚、建議及共同思考等。 (2)對待部屬時應特別留意下列各點：一種米養(yǎng)百樣人，每個人都有其個性，應避免將部屬限定于某一固定的類型。一旦固定類型，就容易照著固定的模式去面對部屬。避免讓部屬認為你有袒護某人的舉動。例如問候，你就不能限定對某人，而應對任何人都問候而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼里討厭的情感所左右，也不能以不高興的態(tài)度來對待部屬。管理者應注意控制自己的情感。不要對部屬說：“太忙了!”如果說太忙，部屬就會不好意思與你交談。這么一來，就會失去談話的機會。 (3)積極地參與部展的商談，并設身處地思考。仔細聽取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項，但往往因為太忙而導致聽取的方式不夠完

31、善。這樣反而會使部屬失望，而且認為你沒有好好聽他說，因而有所不滿。也可能會導致部屬不仔細聽取管理者的談話、不想理解、不同意等現(xiàn)象發(fā)生，所以必須要有聽話方式的重點概念來聽取別人說話，并對內(nèi)容有所反應。 領導風格診斷 1.領導風格診斷目的 (1)善加利用并制造與部屬接觸的機會。 (2)不會對部屬客氣或敬而遠之，應充分利用接觸的機會。 2. 領導風格診斷說明 (1)積極地發(fā)掘優(yōu)點，并贊揚他，如此一來才會讓部屬認為管理者并沒有忽略他，他也將因此而主動地采取行動。管理者必須肯定、尊重部屬的自主性或個性，但不需要對部屬客氣或敬而遠之地迎合他。管理者如能把部屬當成自己人一般地責備、建議，部屬就會認為管理者確

32、實已關心到自己。這樣就會接受管理者建議，進而同意管理者的看法(診斷1)。要讓部屬心存感激，首先就應發(fā)揮領度能力，適時、認真地贊賞部屬(診斷2)。管理者在責罵建議、贊賞，要有自信，不要有所顧忌，這樣才能獲得部屬的信賴。 (2)為取得部屬的認同，應避免一意孤行的單向式態(tài)度。管理者應掌握住部屬的情緒如果能掌握情緒，就可以根據(jù)情緒研究對策。所以當部屬非常努力地朝著目標前進時，就應該給予適當?shù)丶?。部屬若意志消沉、遲遲提不起勁、不想交談時，管理者應設法鼓舞部屬的精神、意志。若是在平時與部屬接觸時能考慮到這些，那么在你發(fā)揮領導能力時，就容易得到部屬的認同(診斷3)。 (3)當部屬提供信息、意見、要求、問題

33、等時，可借助與部屬的接觸，積極地利用于新察覺的事物上。如果能充分利用的話，部屬提供的信息就有價值。由于部屬認為自己提出的意見有價值，所以他會更積極地提供新的信息。若平時有這么做，就容易使目標共有化(診斷5、19)。此外，借助于接觸，將新察覺的事物指示出來，讓部屬去思考，或是一起思考。這么一來，部屬就知道管理者肯定部屬的自主性，部屬也就會積極地去思考、行動(診斷6)。其他還有很多事可以通過與部屬的接觸來推行。但是，想到的事如果只有想到才去做，是沒有什么效果的。所以應該決定目標與方法，持之以恒地付諸行動。 領導魅力診斷一 1. 診斷目的 (1)公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 (2)有信心

34、指示部屬，或以部屬能夠理解的方式回答部屬。 2. 診斷說明 (1)對待部屬應注意下列事項： 采取的態(tài)度、行動，應讓部屬認為是公平的。如果部屬認為不公平，就會失去信賴關系。平時的待人方式、工作或職務的分派、指導的方式、評價、肯定的方法、待遇等，部屬都會仔細觀察管理者是否公平(診斷2)。 對于部屬的要求或意見，管理者應該有自信，且明確地反應，以便讓部屬能認同。部屬會根據(jù)管理者的反應來評估管理者，所以管理者應采取能受到信賴的回應方式(診斷3、4)。 適時適切地給予命令、指示、判斷，避免讓部屬有迷惑或不滿的感覺。部屬對工作的不滿，是因為管理者的指示不明確，或判斷太遲導致工作不易進行(診斷4、5)。 表

35、現(xiàn)出管理者相當了解部屬。部屬很關心管理者是否了解自己，因此會觀察管理者將采取怎樣的行動。管理者的行動應讓部屬知道，并表現(xiàn)出努力的態(tài)度讓部屬明白。(診斷8)。 與部屬約定的事一定要實行。只是說說而沒做的話，管理者的信用將會一落千丈(診斷10)。 (2)管理者應注意對工作的積極態(tài)度。部屬經(jīng)常觀察管理者對工作的積極態(tài)度與行為管理者不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。應注意自己對工作或問題解決的積極態(tài)度。因為這也會影響部屬的靈活化以及制造具有活力的工作氣氛的成敗。 (3)致力實現(xiàn)下情上達。部屬關心自己的意見或信息是否傳達到上級，上級會有何種反應，而且也評估管理者會給予何種程序的幫助(診斷9)。

36、 領導魅力診斷二 1. 診斷目的 (1)尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態(tài)度、能力、行動。 (2)鼓動部屬要有責任感。 2. 診斷說明 信任部屬才會受部屬信賴，因此必須采取某些行動。 (1)被肯定，部屬才會認為自己受到信賴。例如給予部屬自由思考的空間(診斷2)，即影響到成果，管理者也會負起責任，這種行為就是表示信賴部屬的能力與責任感。積極提供息、資料，表示肯定部屬，這也是信賴的表現(xiàn)法之一。 (2)信任部屬，所以才會想辦法利用人才。征詢部屬的要求，而且不問過去，只評估現(xiàn)在，部屬就會認為受到信賴(診斷7、9)。要信賴別人，就不該問別人的過去。因為若是詢問過去，當事人會覺得不管什么時候都得不到別人

37、的信任，對上司的不信任感也將會因此而來愈強烈。 (3)信賴部屬，尊重部屬的自主性。這也是信賴部屬行為的一種表現(xiàn)。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如診斷4、5。如果再加上自由思考的話，就可提高部屬對管理者的信賴感。讓部屬自我評價也是信賴的一種。因為信任他，所以讓他自己評估，如果不信任他，就不會讓他做評估了。 (4)責備時也不會傷及對方的方法。與部屬接觸時，應表現(xiàn)出信賴對方的舉動，如診斷10。如果常常表現(xiàn)這種舉動，對方也能明白自己已受到上級信任。此外在責備部屬時，絕不可傷害到部屬；表揚時，也應由衷地給予贊許(診斷8)。除了上述外，在日常工作中也有許多行動可以表示，最重要的事是，不能只是作戲而已

38、，而是要真心地信任部屬，并以行動表示出來。 領導魅力診斷三 1. 診斷目的 研究部屬相互肯定、相互信賴的方法，并指導、援助方法的實行。 2診斷說明 社會欲望是人的基本欲望之一。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會欲望。因此管理者必須考慮建立一種可以相互理解、相互合作的人際關系。部門的人際關系不僅要良好，而且還要相互信賴、合作。(1)相互肯定。相互合作的關系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我實現(xiàn)的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。為了滿足這個欲望，部屬當然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，這也是合作關系上

39、不可缺少的條件。因此必須大家共同討論以求實現(xiàn)，相互發(fā)出彼此的優(yōu)點并當面贊揚，并且研究相互評價的方法。 (2)避免造成彼此的困擾。如果造成別人的困擾，就不會有和諧的情感。事態(tài)若嚴重的話，甚至會變成敵對的狀態(tài)。這么一來就無法做到相互信賴與合作。為了避免造成彼此的困擾，應研究該遵守什么事，該執(zhí)行什么事，而且相互建議(診斷3、4)。 (3)促使平時可以流暢地交談。會話或交談如果進展得不順利，就無法加深彼此的了解若是了解說話的內(nèi)容，卻不認同它，這也會造成不信任感。相反地，談得很起勁，討論也很順暢時，彼此就會產(chǎn)生信任感。要使會話交談愉快，應注意彼此地打招呼、交談，以及使用顧及對方的言辭(診斷5、6)。如果

40、不這么做，就無法做到“開誠布公地討論”(診斷7)。為了要有效地交談，就必須指導部屬必要的注意事項，并經(jīng)由會話提高信任與合作關系(診斷9、10)。 領導魅力診斷四 1診斷目的 研究身為一位領導者應有的態(tài)度及行為，并付諸行動。 2診斷說明 市面上有許多類似“如何成為魅力型領導者”的書籍，但談到魅力是什么，卻很難解釋。魅力是“一種能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，卻很難說得明白。因此身為領導者應從別人期待你該有什么態(tài)度、行動的觀點來思考，并列舉實踐方法的診斷項目。(1)具備使命感、信念以及堅定的態(tài)度。領導者若缺乏這些條件，或做得不夠充分的話，就會優(yōu)寡斷，態(tài)度與行為也會不得要領。而且缺乏溝通應有的

41、魅力，會不受部屬的信賴。管理者若有堅定的意志，部屬就會認為你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(診斷1)。 (2)要有志向，積極面對困難。具備身為管理者的條件，積極面對困難，就應表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，如果部屬感受到這一點，就會認為你是一位可靠的上司。而不知不覺地，你的行動也會影響部屬(診斷2、3)。 (3)沒有自己的主張就沒有魅力。特別是對于部屬，如此將會形成上層是軟弱的上司而下層卻是有能力的部屬。對于上級如果能主張自己的意見，部屬會認為你是他們的代表，是一位可信任的管理者(診斷4)。 (4)與部屬一同感動、相互理解。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜怒哀樂，這才是真正

42、的了解部屬，而且不必爭議就能取得部屬的認同(診斷6)。 (5)擴展接受他人意見、建議的度量，強化耐性。如果有寬大采納他人意見、建議的度量，就會讓人有好感，也容易收集信息(診斷7)。避免有情感的起伏，因為一位能忍受不安狀況的管理者才會受到信任(診斷8)。 領導協(xié)調(diào)診斷一 1診斷目的 要取得上司的援助、合作，不是只是懇請上司而已，還要策動上司能主動給予援助。 2. 診斷說明 管理者身負輔佐上司的任務，而且必須積極地去完成這項任務，另一方面也必須要積極地策動上司。身為一位管理者，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動上司幫助部屬。而平時是否確實做好上司的輔佐、是否受到上司的信任、是否加深與上司之間的

43、相互理解，這些對策動上司都有極深的影響。要明確指出希望上司了解的事項，而且要積極地去推動。同時，也必須注意下列各點。 (1)不可讓上司因為成見或錯誤的信息而導致誤解，應設法讓他徹底了解真相。管理者必須要讓上司了解管理者的想法、部門管理的概念、目標等。特別是目標，因為目標與策動上司采取行動(給予協(xié)助)有著密切的關系。另一方面，上司也要留意別人是否了解自己的想法，目標是否充分地共有化。而管理者則應告訴上司，部屬對這方面理解的程度以及想法(診斷4、5)。 (2)讓上司了解他自己必須率先垂范。上司若沒有行動，會影響部屬行動的意愿。關于這一點，應該與上司討論，讓上司明白(診斷7)。 (3)了解部屬的意見

44、、要求等。這方面也希望上司能明白，因此管理者應一五一十地轉告上司。上司偶而也要直接聽取部屬意見的表達(診斷9)。 (4)讓上司了解你所希望給予援助之處。并非表示我們要依賴上司，而是為了提高目標的成果，必須要告訴上司你需要哪方面的信息、資料，并且懇請?zhí)峁?診斷3)。因此管理者必須密切地與上司溝通意見。溝通若不夠充分，就不容易推動。因此管理者必須積極地與上司溝通交談(診斷10)。 領導協(xié)調(diào)診斷二 1診斷目的 研究平時該如何取得相關部門管理者或相關人員的合作、援助。 2. 診斷說明 (1)仔細思考橫向領導能力的必要性。領導能力除了對上司、部屬以外，為了完成目標，還必須發(fā)揮于相關部門管理者或相關人員方

45、面也就是橫向的領導能力，即要建立易于發(fā)動的關系、籌劃發(fā)動的方法，而且在目標完成后要表示感謝之意。要建立易于發(fā)動的關系必須舉辦聯(lián)誼會、信息交換會等，由這些集會的討論，可使相互的職責認識共有化，加深彼此在想法上的理解。平時就積極交換信息、資料，在發(fā)動時能取得理解，并立即反應(斷13)。相互了解互相合作、援助的內(nèi)容。事先了解就容易推動，所以平時要溝通交談，如有請求時應積極給予合作、援助(診斷8)。平時應避免造成對方的困擾。若經(jīng)常困擾別人在推動時就很難啟發(fā)對方積極的態(tài)度。特別是對方如果是部屬，他會認為他的上司就是會制造麻煩的人，因而無法做好發(fā)動的工作(診斷9)。制造相關部門的人與自己的部屬，或相關人員

46、與部屬交談的機會，以促進相互理解(診斷7)。 (2)籌劃發(fā)動的方法，建立易于發(fā)動的關系。為了充分利用這種關系，可如診斷5所示在請求前要考慮到對方的因素。這么一來可使內(nèi)容更加充實，而且也可以集思廣益。另外也要考慮診斷4的內(nèi)容，而診斷6也很重要。特別是要相關人員平時就研究并實行診斷6的項目，在商量時，他們就會認真的思考。 (3)實現(xiàn)目標后，應該說明對方的援助造成了怎樣的成果，并表示感謝。別人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必須在別人詢問之前就向對方說明，表示感謝之意，并懇請日后再給予合作、援助。 領導能力診斷一 1診斷目的要部屬由衷地聽從指揮，必須做到理解認同共鳴共感。而最重要的必須

47、取得部屬的信賴，所以管理者應確認自己受部屬信任的程度，以及研究如何提高信任度。 2.診斷說明 (1)部屬會向你表達意見、提案、問題、信息。部屬不信任管理者，就不會積極地表達意見，也不會提出問題，所以應該讓部屬認為管理者是代表他們而信任管理者 (2)不隱瞞過失、失敗而坦白地向上呈報。一般而言，多數(shù)的人認為過失、失敗最好不要被發(fā)覺。若是未能信任管理者的話，他們就會擔心因過失、失敗而遭受不利的待遇，于是就盡可能地將它隱瞞。若是信任管理者的話，就會認為管理者會給予指導，并改進有誤的地方。 (3)難以報告的事也能確實的報告。部屬是否會報告難以報告的事?過失或壞消息，通常都比較難向上呈報。但如果信賴管理者

48、，部屬則會一五一十呈報事件的真相。 (4)部屬會前來傾訴煩惱或不滿。即使管理者對部屬強調(diào)可以前來談一談心中的煩惱或不滿，但部屬還是不會去找不受信任的管理者談。如果管理者以為部屬不來商討即表示沒有煩惱或不滿那就錯了，而管理者受信賴的程度如何，可由部屬前來商談的程度觀察判定。 (5)部屬歡迎管理者提供商談的機會。 部屬是否歡迎管理者提供商談的機會?部屬的反應是否為談不談都無所謂?兩者都可反應出部屬對管理者的信任程度。即使制造商談的機會，但沒有預期的結果，或認為商談也毫無用處 的話，就表示部屬不歡迎這種商談，部屬不會率直地表示自己的意見。 領導能力診斷二 1能力診斷表 2診斷說明 (1)部屬會率直地

49、與你討論自己的能力。一般的人都希望別人了解自己，但若你不信任對方，就另當別論了。如果對方不公正且忽視自己的能力時，即使商討也沒有意義，甚至意見會分歧而沒有結論。管理者應謹慎的思考，確實做好對部屬的評價，也就是掌握狀況，避免破壞彼此信賴的關系。 (2)部屬信賴管理者對于工作的分派方式。這對能力的評價，尤其是“信賴”會造成重的影響。信賴程度可由部屬是否對命令、指示有不安感，是否在執(zhí)行工作上受到信任等方面確認。若無法依照指示順利地進展，他們就會對命令、指示感到不安，就無法積極地去處理， 也就會失去對工作的干勁。執(zhí)行工作時若未受到信賴，就無鼓起身為主角的那股沖勁(診斷3、4) (3)部屬對管理者策動的

50、反應程度如何。部屬對于你的談話內(nèi)容的反應如何?談話內(nèi)容即是策動的方法，因此要讓部屬徹底了解其內(nèi)容，并確認是否會造成影響(診斷1)。 (4)部屬會實現(xiàn)你對他的期望。即使你策動部屬要實現(xiàn)你對部屬所期盼的事，但是如果未能有實際地付諸實行，那么你的期盼就等于是空想，而策動本身也可以說是失敗了。要確認實行的程度，其前提必須是先具體地表明你所期盼的事項(診斷2)。 (5)部屬會積極地行動。要確認部屬是否對策動啟發(fā)積極性有所反應，可參與診斷46。積極地接受承辦工作以外的任務或工作，并努力去完成，決定共同行動的目標并實行，積極地參加小組活動及其它活動等，都是相對于被動的反應行為。 三、外交溝通分析 行為準則

51、1.具體地認識、了解意見溝通的重要性，而且管理者應有身為部屬意見溝通中心的覺悟 意見溝通對組織、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏溝通，組織就無法運作，管理者也無法完成任務，領導能力就如同幻影。相反，良好的意見溝通可使工作的成效大為提高。管理者應認識自己是部屬的意見溝通中心，而且要思考身為“中心者”該做的事，且積極努力地去做，以提高意見溝通的成果。 2.研究意見溝通所帶來的影響力，并有效地加以利用，例如啟發(fā)對方的工作士氣，讓對方思考、讓對方改變想法、讓對方采取行動、改變行動等 不能影響對方而只是轉達的話，就不能稱為意見溝通。所以應著重在“不要成為自以為是的意見溝通”“不要現(xiàn)學現(xiàn)賣”“不要只轉達

52、交付的事”“讓對方具體地理解”“坦然地接納”“讓對方思考”等，力圖意見的溝通。 3.借助意見溝通來促進相互的理解 意見溝通是心與心溝通的橋梁。能與對方溝通的確是一件了不起的事，但是最重要的則是應相互了解對方的立場。例如管理者要了解部屬所說的內(nèi)容，就應以部屬的立場(成為部屬的身分)去思考。雖然有點困難，但是不要只在語言上相互了解，否則反而會導致相互的不信任。 4.雖然只是了解意見溝通的重要性，卻始終無法付諸行動，則應思考其理由與原因 一般而言，雖然有些人認識意見溝通的必要性與重要性，但卻不一定能付諸實踐。因此必須明確地指出意見溝通上的障礙，或不能促進溝通的理由，并且加以解決。總之，不能以障礙作為

53、借口或屈服于障礙。 5.不能千篇一律，應考慮目的、對象及狀況，策劃有效的方法 意見溝通包括對上(對上司)、對下(對部屬、包括部屬之間)、橫向(對相關人員)、對外(對外部的人)，而且還因人而異。所以不能一視同仁，應考慮對象、目的、狀況，以研究出適當?shù)姆椒ā?6.運用于推動命令、指示、援助、指導等 良好的意見溝通可以提高監(jiān)督行動的成果。意見溝通若很踴躍，對管理者而言具有正面的效果，所以應積極地利用。 7.為推行良好的意見溝通，就應注重平日的接觸 管理者在日常之中，就應經(jīng)常與部屬接觸。而此種接觸是良好意見溝通的基礎，所以應加以重視。例如管理者只要吩咐一聲，部屬也能欣然接受，這樣就能做好意見溝通。 8

54、.制造能踴躍溝通意見的工作環(huán)境 能自由發(fā)表意見的工作環(huán)境，可使意見的溝通踴躍化。意見溝通如果踴躍的話，工作的氣氛就會開朗。所以管理者應考慮這個關系，積極創(chuàng)造可以自由表達意見、公開討論的環(huán)境。 9.為了提高意見溝通的成果，應避免有自以為是的態(tài)度HT5”，5SS 管理者本身應注意避免有自以為是的毛病。而且要了解公司在意見溝通方面的政策、制度、 媒體等，并善加利用。 溝通態(tài)度診斷 1.溝通態(tài)度診斷目的為了有效且踴躍地溝通意見，必須了解其基本溝通太度。 2.溝通態(tài)度診斷說明 (1)積極地溝通意見是促進組織(職責)活潑化的動力。促進意見溝通最重要的事是，使意見交流活潑化，以及做好良好的意見溝通。良好的意

55、見溝通是實現(xiàn)交流的原始意義，即“影響對方，與對方相互交流”。管理者必須實踐這兩者。因此管理者應認識自己是人際交往的意見溝通中心點，應考慮意見交流的必要性(診斷1)，并積極地利用交流的方式來溝通意見(診斷2)。 (2)意見溝通之中有好的意見溝通與差的意見溝通。意見溝通的成果可分為四個階段來觀察：只是片面地傳達信息給對方；傳達并使對方明白(思考內(nèi)容與表現(xiàn)，避免造成誤解)；傳達并讓對方也能認同(為對方設想)；影響對方的看法或行為，促使對方采取行動、雙方彼此了解、加強信賴感、相互交流。 其中是差的意見溝通，而是好的溝通。管理者應深思要達到好的意見溝通應該怎么做比較妥當(診斷5、6)。 (3)將各種不同的手段，用于不同的對象或狀況。管理者的態(tài)度與通過意志的方法，對于做好良好的意見溝通會造成很大的影響。因此管理者必須了解各種意見溝通手段的特征，分別研究目的、對象、狀況，并且采取適當?shù)姆椒?診斷7、8)。雖然目的相同，但對象不同，卻以同樣方式溝通的話，不僅對方無法理解，也可能無法接納，所以應特別留意。 溝通方法診斷 1.溝通方法診斷目的管理者身為信息的收發(fā)者，應該研究必須注