銀行管理咨詢書

1、交通銀行交通銀行建立營(yíng)銷型零售銀行管理咨詢建立營(yíng)銷型零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書20042004年年3 3月月機(jī)密機(jī)密2004年3月保密文件、版權(quán)所有第1頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書保密和版權(quán)聲明保密和版權(quán)聲明1.本項(xiàng)目建議書為新華信與交通銀行（以下簡(jiǎn)稱“銀行”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2.新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或

2、與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；3.對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；4.對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：5.楊 晨312 董 巍332 2004年3月保密文件、版權(quán)所有第2頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書 該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)銀行需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)交通銀行極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合

3、銀行實(shí)際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通，（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合銀行的咨詢方案。重要說明重要說明2004年3月保密文件、版權(quán)所有第3頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書一、一、項(xiàng)目背景及初步分析項(xiàng)目背景及初步分析二、二、項(xiàng)目總體思路項(xiàng)目總體思路三、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果四

4、、四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、新華信咨詢案例五、新華信咨詢案例六、新華信簡(jiǎn)介六、新華信簡(jiǎn)介目目 錄錄2004年3月保密文件、版權(quán)所有第4頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不同層面面對(duì)不同層面的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不同層面面對(duì)不同層面的管理問題和指標(biāo)體系管理問題和指標(biāo)體系負(fù)債業(yè)務(wù)資產(chǎn)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)銷售運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品CEO、管理團(tuán)隊(duì)董事會(huì)銀行股東社會(huì)公眾風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理內(nèi)部稽核企業(yè)文化人力資源等內(nèi)部管理管理層機(jī)制公司發(fā)展戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)社會(huì)公益2004年3月保密文件、版權(quán)所有第5頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信將建立一套金融企業(yè)的評(píng)估指標(biāo)體系對(duì)銀行的

5、新華信將建立一套金融企業(yè)的評(píng)估指標(biāo)體系對(duì)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)估綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)估指標(biāo)體系指標(biāo)體系短期目標(biāo)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力度風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理股本結(jié)構(gòu)董事會(huì)對(duì)管理層的授權(quán)和問責(zé)制度信息披露的規(guī)范性中小股東權(quán)益的保護(hù)品牌知名度市場(chǎng)占有率稽核企業(yè)文化人力資源信息化公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)管理水平管理水平治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)市場(chǎng)市場(chǎng)盈利能力流動(dòng)性資產(chǎn)質(zhì)量資本充足率決策機(jī)制對(duì)公業(yè)務(wù)對(duì)私業(yè)務(wù)中期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)創(chuàng)新能力2004年3月保密文件、版權(quán)所有第6頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書總行，行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制監(jiān)事會(huì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金運(yùn)營(yíng)部會(huì)計(jì)結(jié)算部營(yíng)業(yè)部工商信貸部項(xiàng)目信貸部住房信貸部零售業(yè)務(wù)部銀行卡業(yè)務(wù)部稽核監(jiān)督局

6、監(jiān)察室辦公室人事部教育部法律事務(wù)部發(fā)展規(guī)劃部離退休服務(wù)部服務(wù)中心黨委部門國(guó)際業(yè)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部管理信息部評(píng)估咨詢部技術(shù)保障部分支行機(jī)構(gòu)當(dāng)前典型的中國(guó)商業(yè)銀行功能型組織機(jī)構(gòu)當(dāng)前典型的中國(guó)商業(yè)銀行功能型組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求不適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求2004年3月保密文件、版權(quán)所有第7頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書董事會(huì)總行管理層區(qū)域總主管行業(yè)總主管產(chǎn)品總主管高級(jí)信貸主管區(qū)域總經(jīng)理分區(qū)行業(yè)主管分區(qū)產(chǎn)品主管分區(qū)信貸主管國(guó)家經(jīng)理(分行行長(zhǎng))產(chǎn)品中心信貸主管關(guān)系經(jīng)理(業(yè)務(wù)發(fā)展部)客戶經(jīng)理客戶信貸主管以市場(chǎng)需求為前提的跨國(guó)商業(yè)銀行總行、分支機(jī)構(gòu)以市場(chǎng)需求為前提的跨國(guó)商業(yè)銀行總行、分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理矩陣式

7、組織框架圖內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理矩陣式組織框架圖2004年3月保密文件、版權(quán)所有第8頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書 金融機(jī)構(gòu)價(jià)值鏈分析 金融機(jī)構(gòu)比較分析 金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)地位分析 金融機(jī)構(gòu)面臨戰(zhàn)略問題分析 金融機(jī)構(gòu)目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析 金融機(jī)構(gòu)成本構(gòu)成分析 金融機(jī)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 金融機(jī)構(gòu)利益相關(guān)者分析 金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 金融機(jī)構(gòu)生命周期矩陣分析 金融機(jī)構(gòu)活力分析 金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)力分析 金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)條件分析 金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理分析 金融機(jī)構(gòu)能力分析/潛力分析 金融機(jī)構(gòu)素質(zhì)分析 金融機(jī)構(gòu)特異能力分析 金融機(jī)構(gòu)資源分析 金融機(jī)構(gòu)資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析 新華信將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分

8、析公司內(nèi)部環(huán)境：新華信對(duì)銀行內(nèi)部能力的分析注重于確定目前的新華信對(duì)銀行內(nèi)部能力的分析注重于確定目前的經(jīng)營(yíng)狀況和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力經(jīng)營(yíng)狀況和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力2004年3月保密文件、版權(quán)所有第9頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信認(rèn)為：股本結(jié)構(gòu)等因素是公司治理結(jié)構(gòu)評(píng)估的重新華信認(rèn)為：股本結(jié)構(gòu)等因素是公司治理結(jié)構(gòu)評(píng)估的重要指標(biāo)要指標(biāo)一般地，主要從以下幾個(gè)方面對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)作出評(píng)估：一般地，主要從以下幾個(gè)方面對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)作出評(píng)估：股本結(jié)構(gòu)、來源、分散程度股東權(quán)利與保護(hù) ，大股東與中小股東的利益關(guān)系決策機(jī)制董事會(huì)對(duì)管理層授權(quán)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和問責(zé)制度將股東及其代理人的經(jīng)濟(jì)利益與金融風(fēng)險(xiǎn)防范信息披露的

9、規(guī)范性激勵(lì)機(jī)制與公司治理效果儲(chǔ)蓄人和投資人權(quán)益的保護(hù)目前，國(guó)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)在治理結(jié)構(gòu)方面與改革前的國(guó)有企業(yè)并無二致，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)仍要走很長(zhǎng)的路。目前，通過上市推進(jìn)治理結(jié)構(gòu)改善的建行和工行在這方面正在進(jìn)行嘗試，其中公開、公平、公正地選擇合格的境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者具有重大意義。2004年3月保密文件、版權(quán)所有第10頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.公司發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)公司影響的評(píng)估今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響 -主要發(fā)展機(jī)會(huì) -主要威脅3

10、.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)專業(yè)公司情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4.公司未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來五年業(yè)務(wù)重組 -放棄哪些業(yè)務(wù) -進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù) -各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措 -關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) -合資、兼并5.財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)（ROIC）6.主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)示意示意2004年3月保密文件、版權(quán)所有第11頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信認(rèn)為：混業(yè)經(jīng)營(yíng)后，金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品戰(zhàn)略的決策決定于新華信認(rèn)為：混業(yè)經(jīng)營(yíng)后，金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品戰(zhàn)略的決策決定于市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的有利程度。市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的有利程度。

11、票據(jù)業(yè)務(wù)存款業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有利程度有利程度產(chǎn)品產(chǎn)品/市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力外匯產(chǎn)品高高中中低低低低中中高高表示適合進(jìn)入表示比較適合進(jìn)入表示要慎重分析是否應(yīng)該進(jìn)入2004年3月保密文件、版權(quán)所有第12頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的銀行競(jìng)爭(zhēng)力分析模型基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的銀行競(jìng)爭(zhēng)力分析模型內(nèi)容指標(biāo)名稱公式備注流動(dòng)性流動(dòng)性比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債存貸款比率各項(xiàng)貸款余額/各項(xiàng)存款余額盈利能力資產(chǎn)利潤(rùn)率稅前利潤(rùn)總額/資產(chǎn)總額資本利潤(rùn)率稅前利潤(rùn)總額/資本總額人均利潤(rùn)率稅前利潤(rùn)/職工總數(shù)利息回收率本期實(shí)收利息/到期應(yīng)收利息總額應(yīng)付利息充足率已提應(yīng)付利息/到期應(yīng)付利息總額資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率逾期貸

12、款/各項(xiàng)貸款余額呆滯貸款率呆滯貸款/各項(xiàng)貸款余額呆賬貸款率呆賬貸款/各項(xiàng)貸款余額加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)/資產(chǎn)總額資本充足率資本充足率核心資本/加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)存款增長(zhǎng)率存款增加額/存款余額貸款增長(zhǎng)率貸款增加額/貸款余額2004年3月保密文件、版權(quán)所有第13頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書流動(dòng)性流動(dòng)性:保持好的流動(dòng)性是銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的前提，流動(dòng)性保持好的流動(dòng)性是銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的前提，流動(dòng)性不足可能導(dǎo)致銀行支付風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。不足可能導(dǎo)致銀行支付風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。保持好的流動(dòng)性是銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的前提，流動(dòng)性不足可能導(dǎo)致銀行支付風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。流動(dòng)性比率：流動(dòng)性比率反映了銀行的安全性，銀行需要持有較高的流動(dòng)性資

13、產(chǎn)以保持流動(dòng)性能力。存貸款比率：存貸款比率是商業(yè)銀行的貸款余額與其存款余額的比率。存貸款比率越高，意味著銀行流動(dòng)性越差。但也不能過低，超額的流動(dòng)性有機(jī)會(huì)成本。2004年3月保密文件、版權(quán)所有第14頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書盈利能力取決于銀行的基于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品研發(fā)能力和盈利能力取決于銀行的基于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品研發(fā)能力和營(yíng)銷力度營(yíng)銷力度資產(chǎn)利潤(rùn)率：該指標(biāo)反映銀行資產(chǎn)資產(chǎn)的獲利能力。資本利潤(rùn)率：該指標(biāo)反映銀行資本資本的獲利能力。人均利潤(rùn)率：反映人均創(chuàng)利能力。利息回收率應(yīng)付利息充足率利息收付率：綜合反映利息回收和利息支付兩個(gè)指標(biāo)，反映了銀行利息的收支情況。該指標(biāo)基本可以說明我國(guó)銀行的基本收入

14、和支出，以及銀行利息的使用情況。2004年3月保密文件、版權(quán)所有第15頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書資產(chǎn)質(zhì)量資產(chǎn)質(zhì)量: :資產(chǎn)質(zhì)量的高低是衡量金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)質(zhì)量的高低是衡量金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。不良貸款率逾期貸款率呆滯貸款率呆賬貸款率加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)抵補(bǔ)率2004年3月保密文件、版權(quán)所有第16頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書資本充足率資本充足率:資本充足率用以衡量銀行最終清償能力。資本充足率用以衡量銀行最終清償能力。資本充足率：保持正常的資本充足率關(guān)鍵是建立起一種正常的資本補(bǔ)充渠道，依靠國(guó)家注資不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。資本充足率高意味著銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的

15、能力較強(qiáng)，提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，太高的資本充足率可能影響銀行資金運(yùn)用的擴(kuò)大，降低銀行競(jìng)爭(zhēng)力。存款增長(zhǎng)率貸款增長(zhǎng)率以上兩個(gè)增長(zhǎng)率指標(biāo)可綜合為存貸款增長(zhǎng)率指標(biāo)，主要反映了銀行的資金來源和運(yùn)用的主要渠道，是目前衡量國(guó)內(nèi)銀行資金實(shí)力的有效指標(biāo)。2004年3月保密文件、版權(quán)所有第17頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信認(rèn)為：對(duì)管理層的科學(xué)評(píng)估應(yīng)來自多個(gè)方面：新華信認(rèn)為：對(duì)管理層的科學(xué)評(píng)估應(yīng)來自多個(gè)方面：管理團(tuán)隊(duì)成員結(jié)構(gòu)管理層決策機(jī)制管理層水平管理層職能是否分工明確對(duì)管理層的評(píng)價(jià)（定性、定量）來自董事會(huì)來自員工考核方法激勵(lì)機(jī)制等2004年3月保密文件、版權(quán)所有第18頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目

16、建議書金融行業(yè)客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇，促使零售業(yè)務(wù)成為各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)金融行業(yè)客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇，促使零售業(yè)務(wù)成為各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)的焦點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收益增長(zhǎng)收益增長(zhǎng)傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)帶給企業(yè)的收益不足40%傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)逐步放緩，利潤(rùn)趨于平均，利潤(rùn)增長(zhǎng)減緩公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中，易形成呆壞帳傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，客戶主要為低端客戶，80%的客戶只創(chuàng)造20%利潤(rùn)深度開發(fā)，優(yōu)質(zhì)客戶占比和個(gè)性化需求滿足程度較低；客戶網(wǎng)點(diǎn)資源占用多，客戶平均維護(hù)成本較高，綜合貢獻(xiàn)率較低各類業(yè)務(wù)自成體系、業(yè)務(wù)部門之間客戶信息封閉網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)提供單一、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)零售業(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)國(guó)家，零售業(yè)務(wù)收入已占銀行收入30%以上；國(guó)內(nèi)不足

17、10%零售業(yè)務(wù)快速的增長(zhǎng)，正成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分散，壞帳率低零售業(yè)務(wù)“虛擬”方式成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的精細(xì)化、差異化客戶開發(fā)，20%的客戶創(chuàng)造80%利潤(rùn)虛實(shí)網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合、客戶經(jīng)理制相成完整服務(wù)體系，提供多業(yè)務(wù)的個(gè)人帳戶管理各種零售渠道提供多種服務(wù)內(nèi)容和咨詢指導(dǎo)服務(wù) 注：注： 為焦點(diǎn)標(biāo)志為焦點(diǎn)標(biāo)志客戶奉獻(xiàn)客戶奉獻(xiàn)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化2004年3月保密文件、版權(quán)所有第19頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書而零售業(yè)務(wù)的打造，也給金融企業(yè)提出了諸多方面的要求，而零售業(yè)務(wù)的打造，也給金融企業(yè)提出了諸多方面的要求，集中體現(xiàn)為整合營(yíng)銷與整體營(yíng)銷的要求（銀行為例）集中體現(xiàn)為整合營(yíng)銷與整體營(yíng)

18、銷的要求（銀行為例）產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)客戶資源客戶資源激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制人員隊(duì)伍人員隊(duì)伍零售產(chǎn)品如電子銀行、銀行卡、個(gè)人理財(cái)?shù)雀餍兄g產(chǎn)品非常相似，客戶的選擇往往是基于方便的其他因素。因此產(chǎn)品服務(wù)要隨客戶需求的變化而變，因此產(chǎn)品服務(wù)要隨客戶需求的變化而變，方便快捷，服務(wù)優(yōu)質(zhì)，不斷創(chuàng)新是取勝之道方便快捷，服務(wù)優(yōu)質(zhì)，不斷創(chuàng)新是取勝之道新客戶資源的發(fā)現(xiàn)能力，老客戶資源的保持與挖掘能力新客戶資源的發(fā)現(xiàn)能力，老客戶資源的保持與挖掘能力；了解客戶的真正需求，提高客戶的忠誠(chéng)度，尋找真正的幼稚客戶是關(guān)鍵建立強(qiáng)大的前臺(tái)綜合營(yíng)銷人員隊(duì)伍，后臺(tái)專業(yè)化支持人員隊(duì)伍建立強(qiáng)大的前臺(tái)綜合營(yíng)銷人員隊(duì)伍，后臺(tái)專業(yè)化支持人員隊(duì)伍。

19、及以上的人力資源的招聘、培訓(xùn)、選拔等綜合管理建立一套有利于激勵(lì)以上人員工作積極性績(jī)效考核體系建立一套有利于激勵(lì)以上人員工作積極性績(jī)效考核體系營(yíng)銷模式營(yíng)銷模式建立以客戶為導(dǎo)向的、有利于支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷體系建立以客戶為導(dǎo)向的、有利于支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷體系，及符合營(yíng)銷模式的組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程。2004年3月保密文件、版權(quán)所有第20頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，是國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期發(fā)展必建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，是國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期發(fā)展必須解決的戰(zhàn)略性問題須解決的戰(zhàn)略性問題現(xiàn)狀近、中期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)以功能為導(dǎo)向以產(chǎn)品為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向目前目前目標(biāo)目標(biāo)

20、組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)臺(tái)階組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)臺(tái)階2004年3月保密文件、版權(quán)所有第21頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書對(duì)比以上要求，金融企業(yè)（銀行）目前存在以下問題對(duì)比以上要求，金融企業(yè)（銀行）目前存在以下問題1、2、5、4、沒有統(tǒng)一的營(yíng)銷中心沒有統(tǒng)一的營(yíng)銷中心儲(chǔ)蓄、住房、銀行卡、電子銀行等產(chǎn)品營(yíng)銷活動(dòng)相互獨(dú)立，沒有整合為統(tǒng)一零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線和產(chǎn)品組合營(yíng)銷活動(dòng)沒有系統(tǒng)性、缺乏規(guī)劃營(yíng)銷活動(dòng)沒有系統(tǒng)性、缺乏規(guī)劃有些銀行即便成立了整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)的零售銀行，但營(yíng)銷活動(dòng)依然是隨意的、產(chǎn)品宣傳需要了，才進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)，沒有系統(tǒng)性，缺乏完整的營(yíng)銷策略營(yíng)銷指標(biāo)壓力大，營(yíng)銷人員激勵(lì)缺乏、市行與支行績(jī)效考核問題營(yíng)銷指標(biāo)壓力大

21、，營(yíng)銷人員激勵(lì)缺乏、市行與支行績(jī)效考核問題銀行目前的營(yíng)銷依然是營(yíng)銷指標(biāo)推動(dòng)產(chǎn)品銷售，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，使?fàn)I銷指標(biāo)的完成難度大，營(yíng)銷人員感覺壓力大，業(yè)績(jī)收入與后臺(tái)人員差距小，缺乏激勵(lì)具體產(chǎn)品的營(yíng)銷不知道如何策劃，基本依賴經(jīng)驗(yàn)具體產(chǎn)品的營(yíng)銷不知道如何策劃，基本依賴經(jīng)驗(yàn)如個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，電子銀行業(yè)務(wù)等，產(chǎn)品的營(yíng)銷基本是經(jīng)驗(yàn)性的關(guān)系營(yíng)銷，缺乏完整的市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品定位，媒體宣傳、人員培訓(xùn)等一系列的營(yíng)銷策劃活動(dòng)3、客戶資源保持和挖掘能力不夠，客戶經(jīng)理沒有發(fā)揮應(yīng)有作用客戶資源保持和挖掘能力不夠，客戶經(jīng)理沒有發(fā)揮應(yīng)有作用客戶經(jīng)理隊(duì)伍的客戶資源利用開發(fā)的主要力量，在零售業(yè)務(wù)、個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)中也是最主要的力量，目前客戶經(jīng)

22、理的素質(zhì)、銷售技巧、激勵(lì)都不到位2004年3月保密文件、版權(quán)所有第22頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書分析歸類以上問題，新華信認(rèn)為是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中的問分析歸類以上問題，新華信認(rèn)為是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題，需要在營(yíng)銷體系、績(jī)效考核體系方面逐步改進(jìn)和完善題，需要在營(yíng)銷體系、績(jī)效考核體系方面逐步改進(jìn)和完善1 1、沒有統(tǒng)一的營(yíng)銷中心沒有統(tǒng)一的營(yíng)銷中心2 2、營(yíng)銷活動(dòng)沒有系統(tǒng)性、營(yíng)銷活動(dòng)沒有系統(tǒng)性、缺乏規(guī)劃缺乏規(guī)劃3 3、客戶經(jīng)理沒有發(fā)揮應(yīng)有、客戶經(jīng)理沒有發(fā)揮應(yīng)有作用作用4 4、具體產(chǎn)品的營(yíng)銷不知道、具體產(chǎn)品的營(yíng)銷不知道如何策劃如何策劃1 1、客戶經(jīng)理激勵(lì)缺乏、客戶經(jīng)理激勵(lì)缺乏2 2、營(yíng)銷與后

23、臺(tái)支持人員的、營(yíng)銷與后臺(tái)支持人員的不同薪酬、考核沒有不同薪酬、考核沒有標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)3 3、職能部門與業(yè)務(wù)部門的、職能部門與業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核不統(tǒng)一績(jī)效考核不統(tǒng)一問題分析歸類問題分析歸類 營(yíng)銷體系營(yíng)銷體系目標(biāo)目標(biāo)保證保證 績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系 問題歸集問題歸集 存在問題存在問題具體問題重點(diǎn)具體問題重點(diǎn)個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)營(yíng)銷個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)營(yíng)銷客戶經(jīng)理隊(duì)伍管理客戶經(jīng)理隊(duì)伍管理具體產(chǎn)品營(yíng)銷策劃具體產(chǎn)品營(yíng)銷策劃客戶經(jīng)理薪酬激勵(lì)客戶經(jīng)理薪酬激勵(lì)客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)考核客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)考核營(yíng)銷營(yíng)銷/ /支持人員考核支持人員考核2004年3月保密文件、版權(quán)所有第23頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書中國(guó)商業(yè)銀行普遍的導(dǎo)向使得整

24、體的營(yíng)銷能力和營(yíng)銷服務(wù)能中國(guó)商業(yè)銀行普遍的導(dǎo)向使得整體的營(yíng)銷能力和營(yíng)銷服務(wù)能力低下，未來加大客戶導(dǎo)向，提升客戶的營(yíng)銷和服務(wù)能力將力低下，未來加大客戶導(dǎo)向，提升客戶的營(yíng)銷和服務(wù)能力將成為商業(yè)銀行提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式成為商業(yè)銀行提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式咨詢咨詢主動(dòng)銷售主動(dòng)銷售被動(dòng)銷售被動(dòng)銷售售后服務(wù)售后服務(wù)()()()()()ATMs互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)電話中心電話中心 (打出電話打出電話)電話中心電話中心(打入電話打入電話)中介中介客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理*直銷直銷()網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)*()郵遞郵遞 ( )具有功能具有功能部分具有功能部分具有功能日常日常業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/交易交易2004年3月保密文件、版權(quán)所有第24頁交通銀行零售

25、銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書通過中資銀行和外資銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比，可以通過中資銀行和外資銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)中資銀行人力資源管理有很大的提升空間發(fā)現(xiàn)中資銀行人力資源管理有很大的提升空間中資銀行中資銀行外資銀行外資銀行績(jī)效管理績(jī)效管理薪酬與激勵(lì)機(jī)制薪酬與激勵(lì)機(jī)制員工能力素質(zhì)員工能力素質(zhì)缺乏完整系統(tǒng)的績(jī)效管理制度績(jī)效考核結(jié)果和薪酬與激勵(lì)沒有明確的關(guān)系具有科學(xué)的人力資源管理理念和運(yùn)行體系績(jī)效管理過程中貫徹“以人為本”的思想，注重全方位的考核員工分配方式不透明，平均主義嚴(yán)重激勵(lì)機(jī)制和手段比較單一，沒有正視員工的客觀需求，無法有效激勵(lì)員工根據(jù)績(jī)效考核確定員工和部門的薪酬，體現(xiàn)了公平、公正和

26、客觀激勵(lì)機(jī)制靈活，不受國(guó)內(nèi)政策約束對(duì)員工的能力要求和與崗位的匹配程度沒有明確規(guī)定沒有明確的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工發(fā)展沒有連續(xù)性具有明確的能力要求體系，并與考核和薪酬體系相配合公司內(nèi)部具有明確的發(fā)展體系，并與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)具有可比性2004年3月保密文件、版權(quán)所有第25頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信期望通過咨詢項(xiàng)目解決問題，幫助銀行達(dá)到如下目的：新華信期望通過咨詢項(xiàng)目解決問題，幫助銀行達(dá)到如下目的：短期目的：短期目的：建立完善系統(tǒng)的營(yíng)銷管理體系建立完善系統(tǒng)的營(yíng)銷管理體系 包括營(yíng)銷計(jì)劃、營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷管理程序、營(yíng)銷預(yù)算管理建立完善直銷隊(duì)伍建立完善直銷隊(duì)伍建立完善客戶經(jīng)理管理體系建立

27、完善客戶經(jīng)理管理體系具體產(chǎn)品營(yíng)銷過程策劃的實(shí)戰(zhàn)具體產(chǎn)品營(yíng)銷過程策劃的實(shí)戰(zhàn)完善績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系完善績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系 解決績(jī)效及薪酬體系中不能有效促進(jìn)營(yíng)銷目標(biāo)達(dá)成及內(nèi)部管理要求的問題及體系構(gòu)建項(xiàng)目培訓(xùn)與實(shí)施階段的輔導(dǎo)項(xiàng)目培訓(xùn)與實(shí)施階段的輔導(dǎo) 提高核心人員素質(zhì)與實(shí)施能力長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的金融市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展幫助銀行建立能持續(xù)改進(jìn)、不斷調(diào)整的營(yíng)銷管理體系通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)能自主規(guī)劃營(yíng)銷體系與績(jī)效體系的內(nèi)部管理人才2004年3月保密文件、版權(quán)所有第26頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書一、一、項(xiàng)目背景及初步分析項(xiàng)目背景及初步分析二、二、項(xiàng)目總體思路項(xiàng)目總體思

28、路三、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果四、四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、新華信咨詢案例五、新華信咨詢案例六、新華信簡(jiǎn)介六、新華信簡(jiǎn)介目目 錄錄2004年3月保密文件、版權(quán)所有第27頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信為新華信為交通銀行建立營(yíng)銷型的組織架構(gòu)交通銀行建立營(yíng)銷型的組織架構(gòu)架構(gòu)設(shè)立調(diào)整和實(shí)施市場(chǎng)市場(chǎng)銷售銷售產(chǎn)品產(chǎn)品戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理體系的支持人力資源管理體系的支持崗位描述績(jī)效考核薪酬體系培訓(xùn)直銷隊(duì)伍電話中心客戶經(jīng)理制調(diào)查分析研發(fā)廣告營(yíng)銷活動(dòng)產(chǎn)品推介會(huì)2004年3月保密文件、版權(quán)所有第28頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信為銀行制

29、定的解決方案是基于以下的發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷新華信為銀行制定的解決方案是基于以下的發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷模式、組織機(jī)構(gòu)和人員激勵(lì)之間的關(guān)系模式、組織機(jī)構(gòu)和人員激勵(lì)之間的關(guān)系發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略營(yíng)銷營(yíng)銷模式模式組織組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)人員人員激勵(lì)激勵(lì)闡述銀行對(duì)客戶的價(jià)值定位，成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程明確銀行運(yùn)作的營(yíng)銷模式和客戶服務(wù)模式建立市場(chǎng)和客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷運(yùn)作機(jī)制確立銷售管理體系明確各部門和崗位的職責(zé)要求通過嚴(yán)格的管理和控制確保工作流程順暢運(yùn)行確保公司的組織機(jī)構(gòu)符合發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定人員能夠按照公司的要求進(jìn)行工作嚴(yán)格界定員工的工作標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)員工的具體表現(xiàn)進(jìn)行考核

30、和獎(jiǎng)懲，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的2004年3月保密文件、版權(quán)所有第29頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目工作過程項(xiàng)目工作過程新華信怎樣提升金融機(jī)構(gòu)的管理水平新華信怎樣提升金融機(jī)構(gòu)的管理水平管理診斷管理診斷 營(yíng)銷管理體系營(yíng)銷管理體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)計(jì)根據(jù)優(yōu)化營(yíng)銷模式，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化績(jī)效考核體系建立客戶經(jīng)理績(jī)效考核及薪酬業(yè)績(jī)體系具體績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)策劃對(duì)銀行現(xiàn)有的營(yíng)銷管理體系進(jìn)行分析優(yōu)化營(yíng)銷管理模式建立營(yíng)銷管理體系建立客戶經(jīng)理管理體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷策劃（如：銀行卡）提供與項(xiàng)目相關(guān)的增值培訓(xùn)與方案實(shí)施的指導(dǎo)客戶經(jīng)理銷售技巧績(jī)效考核體系與方法培訓(xùn)營(yíng)銷體系培訓(xùn) 對(duì)

31、銀行所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析和診斷對(duì)銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況進(jìn)行梳理和分析根據(jù)分析結(jié)果，得出銀行的診斷結(jié)論，作為體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)培訓(xùn)與實(shí)施輔導(dǎo)培訓(xùn)與實(shí)施輔導(dǎo)2004年3月保密文件、版權(quán)所有第30頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書同時(shí)要考慮銀行業(yè)務(wù)的具體狀況，進(jìn)行三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃同時(shí)要考慮銀行業(yè)務(wù)的具體狀況，進(jìn)行三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃第一層面第一層面核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)第三層面第三層面候選業(yè)務(wù)候選業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力建立核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展一到兩個(gè)未來的主要業(yè)發(fā)展一到

32、兩個(gè)未來的主要業(yè)務(wù)，可以帶來穩(wěn)定的收益和務(wù)，可以帶來穩(wěn)定的收益和回報(bào)，成為主要利潤(rùn)來源之回報(bào)，成為主要利潤(rùn)來源之一一積極探索資本運(yùn)營(yíng)，通積極探索資本運(yùn)營(yíng)，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大集團(tuán)過產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模規(guī)模如何利用三層面的業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)的拓展和保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？銀行的業(yè)務(wù)組合銀行的業(yè)務(wù)組合銀行的競(jìng)爭(zhēng)力銀行的競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景發(fā)展或穩(wěn)固成功撤資/清理建立/能力或撤資強(qiáng)弱弱l市場(chǎng)份額l產(chǎn)品范圍l相對(duì)成本地位l市場(chǎng)規(guī)模l利潤(rùn)水平l競(jìng)爭(zhēng)程度l行業(yè)增長(zhǎng)和成熟度l投資要求l行業(yè)進(jìn)入壁壘l與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化程度l相關(guān)資源和技能l管理能力強(qiáng)個(gè)人金融產(chǎn)品企業(yè)金融產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力示意示意其他2004年3月

33、保密文件、版權(quán)所有第31頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書第一階段，進(jìn)行綜合管理診斷，明確銀行的類型、產(chǎn)品、業(yè)第一階段，進(jìn)行綜合管理診斷，明確銀行的類型、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷體系中存在問題務(wù)、內(nèi)部管理模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷體系中存在問題 市行市行省行省行總行總行支行支行網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)操作層操作層決策層決策層管理層管理層戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層人力人力四部一室四部一室三部一室三部一室行長(zhǎng)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)書記書記計(jì)財(cái)計(jì)財(cái)卡部卡部電子銀行電子銀行 公司業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù) 清算中心清算中心 結(jié)算中心結(jié)算中心兩部一室兩部一室兩部一室兩部一室網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)銀行類型銀行類型商業(yè)銀行、股份制

34、銀行、城市銀行等級(jí)別級(jí)別省行、支行、網(wǎng)點(diǎn)等組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型、職能型現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品電子銀行、銀行卡等業(yè)務(wù)運(yùn)作方式業(yè)績(jī)情況業(yè)績(jī)情況各類業(yè)務(wù)銷售情況業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀外部市場(chǎng)環(huán)外部市場(chǎng)環(huán)境境當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)水平、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況銀行市場(chǎng)定銀行市場(chǎng)定位位當(dāng)?shù)劁N售排名、營(yíng)銷目標(biāo)、品牌、形象產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位客戶對(duì)象等等等等等等等等2004年3月保密文件、版權(quán)所有第32頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書第二階段，在以上理念建立，問題診斷基礎(chǔ)上，從以下三個(gè)方第二階段，在以上理念建立，問題診斷基礎(chǔ)上，從以下三個(gè)方面著手解決營(yíng)銷中存在的問題面著手解決營(yíng)銷中存在的問題營(yíng)銷活動(dòng)需要統(tǒng)一的規(guī)劃和預(yù)算營(yíng)銷活動(dòng)需要

35、統(tǒng)一的規(guī)劃和預(yù)算客戶經(jīng)理的作用有待發(fā)揮客戶經(jīng)理的作用有待發(fā)揮營(yíng)銷活動(dòng)需要前期的市場(chǎng)調(diào)研營(yíng)銷活動(dòng)需要前期的市場(chǎng)調(diào)研營(yíng)銷工作需要完善的管理體系和方法營(yíng)銷工作需要完善的管理體系和方法營(yíng)銷活動(dòng)的效果一般營(yíng)銷活動(dòng)的效果一般營(yíng)銷活動(dòng)的實(shí)施需要加強(qiáng)監(jiān)控營(yíng)銷活動(dòng)的實(shí)施需要加強(qiáng)監(jiān)控客戶信息資源需要有效共享客戶信息資源需要有效共享營(yíng)銷活動(dòng)需要有效評(píng)價(jià)營(yíng)銷活動(dòng)需要有效評(píng)價(jià)有必要成立營(yíng)銷管理中心有必要成立營(yíng)銷管理中心各部門的營(yíng)銷努力需要整合各部門的營(yíng)銷努力需要整合客戶經(jīng)理的素質(zhì)有待全面提高客戶經(jīng)理的素質(zhì)有待全面提高客戶經(jīng)理需要有效激勵(lì)，并提供職業(yè)客戶經(jīng)理需要有效激勵(lì)，并提供職業(yè)發(fā)展道路發(fā)展道路營(yíng)銷管理組織構(gòu)建營(yíng)銷管理

36、組織構(gòu)建營(yíng)銷管理職能落實(shí)營(yíng)銷管理職能落實(shí)營(yíng)銷管理機(jī)制完善營(yíng)銷管理機(jī)制完善構(gòu)建體系構(gòu)建體系落實(shí)職能落實(shí)職能建立機(jī)制建立機(jī)制2004年3月保密文件、版權(quán)所有第33頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信將根據(jù)銀行的狀況，為銀行確定相應(yīng)的營(yíng)銷管理體系新華信將根據(jù)銀行的狀況，為銀行確定相應(yīng)的營(yíng)銷管理體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀現(xiàn)狀 網(wǎng)點(diǎn)為主的渠道網(wǎng)點(diǎn)為主的渠道未來未來 各種主動(dòng)銷售渠道各種主動(dòng)銷售渠道專職銷售隊(duì)伍電話銀行直郵中介網(wǎng)上銀行基本上以網(wǎng)點(diǎn)為銷售渠道主要是被動(dòng)銷售全行范圍內(nèi)沒有專職的零售銷售隊(duì)伍未在全行范圍內(nèi)建立起上下一致的以銷售為主導(dǎo)的文化全行范圍內(nèi)沒有實(shí)行有區(qū)別的銷售與服務(wù)方式網(wǎng)點(diǎn)是“全能服務(wù)銀行”

37、銷售、服務(wù)、后臺(tái)處理、保管箱等業(yè)務(wù)全部在分行本行有許多ATM放置于網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，限制了客戶的使用客戶經(jīng)理網(wǎng)點(diǎn)XX銀行銀行其它示意示意2004年3月保密文件、版權(quán)所有第34頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書同時(shí)還將為銀行建立新的客戶服務(wù)模式同時(shí)還將為銀行建立新的客戶服務(wù)模式產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)分銷渠道分銷渠道客戶客戶/客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理資產(chǎn)組合(若余額5萬美元?jiǎng)t免費(fèi)提供)主要是共同基金產(chǎn)品和第三方年金產(chǎn)品首要的銀行業(yè)務(wù)投資組合管理服務(wù)零售分行網(wǎng)點(diǎn)共同基金銷售人員電話銀行/中心自動(dòng)柜員機(jī)英特網(wǎng)每名個(gè)人金融服務(wù)人員服務(wù)大約450名客戶儲(chǔ)蓄和投資產(chǎn)品專家一流的私人銀行經(jīng)理，以客戶為基礎(chǔ)的服務(wù)客戶識(shí)別客戶識(shí)別依

38、靠分行，存款額前20%的客戶通過客戶數(shù)據(jù)庫、零售網(wǎng)點(diǎn)推薦、銷售人員來獲得以高效率的遞交渠道為特殊客戶群提供定制產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值定位價(jià)值定位目標(biāo)客戶群目標(biāo)客戶群大眾富裕人群大眾富裕人群25,000元25萬元高凈值階層高凈值階層擁有100萬500萬元資產(chǎn)或收入25萬元網(wǎng)點(diǎn)、企業(yè)銀行業(yè)務(wù)、法律事務(wù)所進(jìn)行推薦提供全面的私人銀行服務(wù)資產(chǎn)管理信托管理證券借貸全面證券買賣交易服務(wù)個(gè)人托管退休金管理機(jī)構(gòu)指數(shù)基金管理私人銀行，特設(shè)分行數(shù)量有限獨(dú)立的電話客戶服務(wù)中心每個(gè)客戶經(jīng)理約有120150個(gè)客戶關(guān)系每個(gè)信托管理員約有300個(gè)客戶關(guān)系上層富裕人群上層富裕人群25萬元100萬元及年齡較大的富?？蛻魮碛写笥?00萬元

39、資產(chǎn)的客戶歷史上來自于信托單元的客戶關(guān)系私人銀行家庭分部最好的銀行客戶經(jīng)理示意示意2004年3月保密文件、版權(quán)所有第35頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書建立整合營(yíng)銷體系，統(tǒng)籌內(nèi)部營(yíng)銷資源，提高銀行的品牌形象建立整合營(yíng)銷體系，統(tǒng)籌內(nèi)部營(yíng)銷資源，提高銀行的品牌形象網(wǎng)上銀行網(wǎng)上銀行電話銀行電話銀行銀行卡銀行卡企業(yè)個(gè)人企業(yè)個(gè)人貸款貸款儲(chǔ)蓄儲(chǔ)蓄投資產(chǎn)品投資產(chǎn)品跨產(chǎn)品跨部門跨產(chǎn)品跨部門營(yíng)銷小組營(yíng)銷小組代理代理目標(biāo)客戶群目標(biāo)客戶群鎖定鎖定 市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研 形象包裝形象包裝 品牌推廣品牌推廣2004年3月保密文件、版權(quán)所有第36頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書我們將建立零售業(yè)務(wù)模式，其核心是銀行個(gè)人

40、業(yè)務(wù)的我們將建立零售業(yè)務(wù)模式，其核心是銀行個(gè)人業(yè)務(wù)的整合營(yíng)整合營(yíng)銷、與直銷隊(duì)伍、客戶經(jīng)理（外部）與產(chǎn)品經(jīng)理（內(nèi)部）的銷、與直銷隊(duì)伍、客戶經(jīng)理（外部）與產(chǎn)品經(jīng)理（內(nèi)部）的整體營(yíng)銷整體營(yíng)銷零售銀行零售銀行電話銀行電話銀行住房信貸住房信貸電子銀行電子銀行銀行卡銀行卡客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理網(wǎng)點(diǎn)柜員網(wǎng)點(diǎn)柜員個(gè)人理財(cái)個(gè)人理財(cái)個(gè)人投資等個(gè)人投資等理財(cái)顧問理財(cái)顧問一般客戶、中端客戶、高端客戶一般客戶、中端客戶、高端客戶2004年3月保密文件、版權(quán)所有第37頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書營(yíng)銷隊(duì)伍管理聘用制度激勵(lì)機(jī)制信息系統(tǒng)管理銷售記錄數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有和潛在客戶數(shù)據(jù)庫 銷售業(yè)績(jī)管理營(yíng)銷培訓(xùn)客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)銷售隊(duì)

41、伍管理目標(biāo)在于建立和完善銷售隊(duì)伍管理目標(biāo)在于建立和完善“學(xué)習(xí)性組織學(xué)習(xí)性組織”，實(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享現(xiàn)知識(shí)共享2004年3月保密文件、版權(quán)所有第38頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書銀行銷售人員管理系統(tǒng)銀行銷售人員管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理客戶數(shù)據(jù)庫全國(guó)客戶經(jīng)理銷售排名（分項(xiàng)）提成數(shù)據(jù)和計(jì)算銷售管理層指示客戶經(jīng)理個(gè)人資料客戶管理資料（現(xiàn)有：潛在）聯(lián)系紀(jì)錄生日，家屬提示企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)公司文化集團(tuán)內(nèi)部資源共享聯(lián)系方式工作手冊(cè)，流程2004年3月保密文件、版權(quán)所有第39頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書通過分析，新華信將對(duì)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化通過分析，新華信將對(duì)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化行長(zhǎng)消費(fèi)貸款房貸信用卡支

42、援系統(tǒng)理財(cái)中型企業(yè)大型企業(yè)個(gè)人業(yè)務(wù)服務(wù)處理企業(yè)示意示意支付客戶服務(wù)報(bào)表資訊科技風(fēng)險(xiǎn)管理人力資源財(cái)務(wù)規(guī)劃客戶業(yè)務(wù)部門客戶業(yè)務(wù)部門（利潤(rùn)中心）（利潤(rùn)中心）產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門（利潤(rùn)中心）（利潤(rùn)中心）非業(yè)務(wù)部門非業(yè)務(wù)部門（成本中心）（成本中心）2004年3月保密文件、版權(quán)所有第40頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書新華信對(duì)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化將遵循八大原則新華信對(duì)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化將遵循八大原則基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并

43、滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施2004年3月保密文件、版權(quán)所有第41頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書零售銀行業(yè)務(wù)投資管理業(yè)務(wù)群Wells Fargo 銀行銀行批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元投資業(yè)務(wù)群網(wǎng)點(diǎn)銀行業(yè)務(wù)分銷選擇汽車貸款企業(yè)銀行業(yè)務(wù)個(gè)人支票信用卡與

44、消費(fèi)貸款住房按揭業(yè)務(wù)保險(xiǎn)投資管理退休產(chǎn)品等等網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)24小時(shí)銀行“WellsFargoDirect”智能卡加州以外的客戶獲取儲(chǔ)蓄和投資部私人銀行業(yè)務(wù)部其它大眾富裕人群(2.5萬美元)高凈值客戶（HNW）(收入25萬美元，資產(chǎn)一百萬美元)信托單元資產(chǎn)管理企業(yè)銀行業(yè)務(wù)共同基金和銀行業(yè)務(wù)服務(wù)退休計(jì)劃與投資系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)部商業(yè)/公司銀行業(yè)務(wù)公司銀行業(yè)務(wù)分銷房地產(chǎn)金融在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，將充分借鑒國(guó)外先進(jìn)銀行的組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，將充分借鑒國(guó)外先進(jìn)銀行的組織模式，以模式，以WELLS FARGO的組織結(jié)構(gòu)為例的組織結(jié)構(gòu)為例服務(wù)大眾零售客戶，不設(shè)置專門針對(duì)特定客戶的單元專門服務(wù)大的零售客戶公司

45、客戶服務(wù)單元2004年3月保密文件、版權(quán)所有第42頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書根據(jù)銀行的不同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與目標(biāo)，整合營(yíng)銷策略按產(chǎn)品價(jià)值根據(jù)銀行的不同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與目標(biāo)，整合營(yíng)銷策略按產(chǎn)品價(jià)值含量分階段實(shí)施含量分階段實(shí)施網(wǎng)上銀行網(wǎng)上銀行電話銀行電話銀行銀行卡銀行卡企業(yè)個(gè)人企業(yè)個(gè)人貸款貸款儲(chǔ)蓄儲(chǔ)蓄投資產(chǎn)品投資產(chǎn)品代理代理 國(guó)際國(guó)際業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)第一階段：離柜業(yè)務(wù)第一階段：離柜業(yè)務(wù) 第二階段：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)第二階段：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以考慮的營(yíng)銷手段可以考慮的營(yíng)銷手段1.個(gè)人面訪2.電話直銷3.郵件直銷4.柜臺(tái)促銷5.社區(qū)演示6.產(chǎn)品推介會(huì)7.廣告8.戶外招牌9.禮品包裝10.電信聯(lián)盟11.網(wǎng)絡(luò)捆綁銷售12.免費(fèi)培訓(xùn)推

46、銷增增值值服服務(wù)務(wù)2004年3月保密文件、版權(quán)所有第43頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書高端客戶客戶定位 產(chǎn)品定位 營(yíng)銷手段 客戶關(guān)系管理中端客戶普通客戶個(gè)人理財(cái)服務(wù)投資信用卡個(gè)人貸款儲(chǔ)蓄個(gè)人銷售促銷活動(dòng)電話營(yíng)銷促銷活動(dòng)廣告促銷活動(dòng)貴賓關(guān)系管理知識(shí)更新管理柜臺(tái)，網(wǎng)絡(luò)銀行，ATM關(guān)系營(yíng)銷整合營(yíng)銷模式應(yīng)從客戶定位入手，進(jìn)而到產(chǎn)品定位、營(yíng)整合營(yíng)銷模式應(yīng)從客戶定位入手，進(jìn)而到產(chǎn)品定位、營(yíng)銷手段和客戶關(guān)系管理銷手段和客戶關(guān)系管理2004年3月保密文件、版權(quán)所有第44頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書零售業(yè)務(wù)的營(yíng)銷在整合營(yíng)銷之外，需要進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)零售業(yè)務(wù)的營(yíng)銷在整合營(yíng)銷之外，需要進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)

47、的內(nèi)部營(yíng)銷與客戶經(jīng)理主導(dǎo)的外部營(yíng)銷結(jié)合的整體營(yíng)銷的內(nèi)部營(yíng)銷與客戶經(jīng)理主導(dǎo)的外部營(yíng)銷結(jié)合的整體營(yíng)銷整體營(yíng)銷整體營(yíng)銷內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通整體銷售整體銷售內(nèi)部服務(wù)內(nèi)部服務(wù)整體服務(wù)整體服務(wù)內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)整體支持整體支持內(nèi)部營(yíng)銷內(nèi)部營(yíng)銷外部營(yíng)銷外部營(yíng)銷q內(nèi)部服務(wù)流程的制度q制度與考核、激勵(lì)掛鉤q內(nèi)部流程培訓(xùn)q內(nèi)部咨詢體系q內(nèi)部信息系統(tǒng)q內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息q內(nèi)部電子郵件q內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃q培訓(xùn)預(yù)算q培訓(xùn)考核q考核與績(jī)效掛鉤q全員的營(yíng)銷技能q全員營(yíng)銷知識(shí)q全員營(yíng)銷的方式：柜員、客戶經(jīng)理、員工的服務(wù)手冊(cè)q針對(duì)一個(gè)客戶，提供全部的產(chǎn)品和服務(wù)q圍繞一個(gè)產(chǎn)品，工行的所有部門都有能力提供服務(wù)q培訓(xùn)支持q流程制度q制度執(zhí)行納入考核

48、q與績(jī)效掛鉤產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理2004年3月保密文件、版權(quán)所有第45頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書零售營(yíng)銷體系中存在的問題，我們認(rèn)為是發(fā)展中的問題，通過建零售營(yíng)銷體系中存在的問題，我們認(rèn)為是發(fā)展中的問題，通過建立適應(yīng)銀行自身特點(diǎn)的營(yíng)銷體系、營(yíng)銷職能、營(yíng)銷機(jī)制，問題會(huì)立適應(yīng)銀行自身特點(diǎn)的營(yíng)銷體系、營(yíng)銷職能、營(yíng)銷機(jī)制，問題會(huì)逐步改進(jìn)和解決逐步改進(jìn)和解決發(fā)展發(fā)展行業(yè)前列行業(yè)前列營(yíng)銷組織構(gòu)建營(yíng)銷組織構(gòu)建營(yíng)銷職能落實(shí)營(yíng)銷職能落實(shí)營(yíng)銷機(jī)制完善營(yíng)銷機(jī)制完善2004年3月保密文件、版權(quán)所有第46頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書還有建立客戶導(dǎo)向的零售營(yíng)銷體系，需要對(duì)產(chǎn)品為主導(dǎo)的營(yíng)銷理還有

49、建立客戶導(dǎo)向的零售營(yíng)銷體系，需要對(duì)產(chǎn)品為主導(dǎo)的營(yíng)銷理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變念進(jìn)行轉(zhuǎn)變指標(biāo)指標(biāo) 分解分解 下達(dá)下達(dá) 執(zhí)行執(zhí)行產(chǎn)品產(chǎn)品客戶客戶傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式：傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式：客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷方式：客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷方式：客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品指標(biāo)指標(biāo) 營(yíng)銷方案營(yíng)銷方案業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo) 市場(chǎng)反應(yīng)市場(chǎng)反應(yīng)2004年3月保密文件、版權(quán)所有第47頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書首先營(yíng)銷組織的構(gòu)建要體現(xiàn)整合營(yíng)銷與整體營(yíng)銷的思想，要首先營(yíng)銷組織的構(gòu)建要體現(xiàn)整合營(yíng)銷與整體營(yíng)銷的思想，要基于銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，不能立即實(shí)現(xiàn)完全的整體營(yíng)銷。我基于銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，不能立即實(shí)現(xiàn)完全的整體營(yíng)銷。我們提供幾種不同類型的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)們提供幾種不

50、同類型的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)電子銀行部電子銀行部銀行卡業(yè)務(wù)銀行卡業(yè)務(wù)部部電話銀行電話銀行網(wǎng)上銀行網(wǎng)上銀行貸記卡貸記卡信用卡信用卡各支行、網(wǎng)各支行、網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)少了一些業(yè)務(wù)少了一些業(yè)務(wù)整合整合協(xié)同體協(xié)同體系系缺了一些協(xié)同支持缺了一些協(xié)同支持如：按產(chǎn)品和職能劃分的組織機(jī)構(gòu)類型，在構(gòu)建營(yíng)銷組織的過程中，采用營(yíng)銷聯(lián)席工作會(huì)議組織方式如：按產(chǎn)品和職能劃分的組織機(jī)構(gòu)類型，在構(gòu)建營(yíng)銷組織的過程中，采用營(yíng)銷聯(lián)席工作會(huì)議組織方式行長(zhǎng)行長(zhǎng)分管副分管副行長(zhǎng)行長(zhǎng)某部某部門門營(yíng)銷管理中心營(yíng)銷管理中心首先應(yīng)建立一個(gè)常設(shè)的營(yíng)銷首先應(yīng)建立一個(gè)常設(shè)的營(yíng)銷管理中心，營(yíng)銷管理中心的管理中心，營(yíng)銷管理中心的主要職能是市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷主要職能是市場(chǎng)調(diào)

51、研、營(yíng)銷策劃、媒體投放、產(chǎn)品推介策劃、媒體投放、產(chǎn)品推介組織、專項(xiàng)營(yíng)銷項(xiàng)目的組織組織、專項(xiàng)營(yíng)銷項(xiàng)目的組織與協(xié)調(diào)、客戶經(jīng)理的初級(jí)管與協(xié)調(diào)、客戶經(jīng)理的初級(jí)管理（錄用、培訓(xùn)、指導(dǎo)、考理（錄用、培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核等）核等）2004年3月保密文件、版權(quán)所有第48頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書圖示圖示運(yùn)營(yíng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)機(jī)制員工要求員工要求溝通方式溝通方式績(jī)效衡量績(jī)效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級(jí)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級(jí)結(jié)構(gòu)基于客戶服務(wù)的管理模式調(diào)整基于客戶服務(wù)的管理模式調(diào)整職能部門職能部門CEOCEO銷售銷售 銷售銷售研究研究 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售客戶客戶服務(wù)服務(wù)銷售銷售 研究研究 生產(chǎn)生產(chǎn) 職能導(dǎo)向，

52、流程分割于不同職能部門職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門 追求局部?jī)?yōu)化追求局部?jī)?yōu)化 按職能進(jìn)行專業(yè)分工按職能進(jìn)行專業(yè)分工 各司其職各司其職 垂直溝通垂直溝通 以各自職能履行程度來衡量以各自職能履行程度來衡量 面向客戶的流程導(dǎo)向面向客戶的流程導(dǎo)向 追求全局優(yōu)化追求全局優(yōu)化 按流程進(jìn)行分工，多面手按流程進(jìn)行分工，多面手 跨職能的團(tuán)隊(duì)合作跨職能的團(tuán)隊(duì)合作 水平溝通水平溝通 面向客戶服務(wù)的績(jī)效考核方式面向客戶服務(wù)的績(jī)效考核方式部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務(wù)部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務(wù)團(tuán)隊(duì)形式提供客戶服務(wù)，團(tuán)隊(duì)形式提供客戶服務(wù)，將企業(yè)內(nèi)非增值活動(dòng)壓縮到最小將企業(yè)內(nèi)非增值活動(dòng)壓縮到

53、最小基于當(dāng)代集團(tuán)內(nèi)部管理分析及客戶滿意度基于當(dāng)代集團(tuán)內(nèi)部管理分析及客戶滿意度調(diào)查分析，新華信輔助當(dāng)代集團(tuán)完成由職調(diào)查分析，新華信輔助當(dāng)代集團(tuán)完成由職能導(dǎo)向改為客戶服務(wù)導(dǎo)向的變革能導(dǎo)向改為客戶服務(wù)導(dǎo)向的變革現(xiàn)狀分析內(nèi)部管理模式 客戶管理方案2004年3月保密文件、版權(quán)所有第49頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書質(zhì) 量 管 理質(zhì) 量 管 理財(cái) 務(wù) 管 理財(cái) 務(wù) 管 理人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)客客戶戶信 息 系 統(tǒng) 管 理信 息 系 統(tǒng) 管 理客戶服務(wù)客戶服務(wù)銷售發(fā)貨銷售發(fā)貨戰(zhàn) 略 、 規(guī) 劃 與 決 策戰(zhàn) 略 、 規(guī) 劃 與 決

54、 策計(jì) 劃 管 理 體 系計(jì) 劃 管 理 體 系材料采購(gòu)材料采購(gòu)供供應(yīng)應(yīng)商商采購(gòu)接收采購(gòu)接收銷 售銷 售經(jīng)過管理模式調(diào)整，最終將實(shí)現(xiàn)以經(jīng)過管理模式調(diào)整，最終將實(shí)現(xiàn)以“客客戶戶”為中心的新型企業(yè)管理模式為中心的新型企業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析內(nèi)部管理模式 客戶管理方案2004年3月保密文件、版權(quán)所有第50頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書在不同類型營(yíng)銷組織構(gòu)建基礎(chǔ)上，職能設(shè)計(jì)體現(xiàn)產(chǎn)品營(yíng)銷在不同類型營(yíng)銷組織構(gòu)建基礎(chǔ)上，職能設(shè)計(jì)體現(xiàn)產(chǎn)品營(yíng)銷策劃拉動(dòng)產(chǎn)品銷售的思想；不同類型的營(yíng)銷組織，其職能策劃拉動(dòng)產(chǎn)品銷售的思想；不同類型的營(yíng)銷組織，其職能也相應(yīng)具有不同實(shí)現(xiàn)階段也相應(yīng)具有不同實(shí)現(xiàn)階段q市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研q競(jìng)爭(zhēng)

55、對(duì)手研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究q市場(chǎng)信息整理市場(chǎng)信息整理q媒體研究媒體研究q媒體協(xié)調(diào)媒體協(xié)調(diào)q媒體發(fā)布媒體發(fā)布q產(chǎn)品市場(chǎng)定位產(chǎn)品市場(chǎng)定位q產(chǎn)品投放策劃產(chǎn)品投放策劃q產(chǎn)品整合產(chǎn)品整合q銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃q培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理q整體營(yíng)銷整體營(yíng)銷q媒體監(jiān)播媒體監(jiān)播q終端檢查終端檢查q投訴管理投訴管理q綜合監(jiān)察綜合監(jiān)察q營(yíng)銷活動(dòng)監(jiān)營(yíng)銷活動(dòng)監(jiān)督督q大客戶信息管理大客戶信息管理q客戶經(jīng)理基礎(chǔ)管客戶經(jīng)理基礎(chǔ)管理理q客戶經(jīng)理培訓(xùn)客戶經(jīng)理培訓(xùn)q銷售人員管理銷售人員管理銷售管理職能銷售管理職能市場(chǎng)調(diào)研職能市場(chǎng)調(diào)研職能銷售監(jiān)察職能銷售監(jiān)察職能銷售服務(wù)職能銷售服務(wù)職能網(wǎng)上銀行網(wǎng)上銀行電話銀行電話銀行銀行卡銀行卡企業(yè)個(gè)人企業(yè)個(gè)人貸款貸

56、款儲(chǔ)蓄儲(chǔ)蓄投資產(chǎn)品投資產(chǎn)品理財(cái)業(yè)務(wù)理財(cái)業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理2004年3月保密文件、版權(quán)所有第51頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書營(yíng)銷組織在零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷中的活動(dòng)的管理機(jī)制，也以產(chǎn)品營(yíng)銷營(yíng)銷組織在零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷中的活動(dòng)的管理機(jī)制，也以產(chǎn)品營(yíng)銷帶動(dòng)產(chǎn)品銷售，需要根據(jù)不同類型的職能，制定不同的營(yíng)銷業(yè)帶動(dòng)產(chǎn)品銷售，需要根據(jù)不同類型的職能，制定不同的營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程務(wù)流程市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)產(chǎn)品目標(biāo)人群產(chǎn)品目標(biāo)人群確立媒體目標(biāo)確立媒體目標(biāo)媒體投放計(jì)劃媒體投放計(jì)劃媒體投放計(jì)劃媒體投放計(jì)劃營(yíng)銷效果監(jiān)察營(yíng)銷效果監(jiān)察2004年3月保密文件、版權(quán)所有第52頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書市場(chǎng)調(diào)研的目的是獲得市

57、場(chǎng)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息?？梢灾袌?chǎng)調(diào)研的目的是獲得市場(chǎng)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息?？梢灾喇a(chǎn)品的接受人群、市場(chǎng)容量、消費(fèi)習(xí)慣、媒體偏好及與對(duì)手的道產(chǎn)品的接受人群、市場(chǎng)容量、消費(fèi)習(xí)慣、媒體偏好及與對(duì)手的比較，可以作為營(yíng)銷策劃的依據(jù)比較，可以作為營(yíng)銷策劃的依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果結(jié)果接受人群接受人群消費(fèi)習(xí)慣消費(fèi)習(xí)慣市場(chǎng)容量市場(chǎng)容量媒體偏好媒體偏好目標(biāo)人群、細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)人群、細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品定位、概念及創(chuàng)意產(chǎn)品定位、概念及創(chuàng)意市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?、市?chǎng)大盤市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Α⑹袌?chǎng)大盤廣告主輸出媒體廣告主輸出媒體（年齡段、性別、職業(yè)、收入、學(xué)歷等）（細(xì)分市場(chǎng)容量、總?cè)萘?、第一年，三年等）（愿意嘗新的、時(shí)尚的、跟進(jìn)的、

58、主流的、保守的等）（電視、報(bào)紙、上網(wǎng)、口碑、時(shí)段、欄目、頻道等）2004年3月保密文件、版權(quán)所有第53頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，可以直接找到在做產(chǎn)品宣傳計(jì)劃時(shí)的目標(biāo)人根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，可以直接找到在做產(chǎn)品宣傳計(jì)劃時(shí)的目標(biāo)人群群以電子銀行業(yè)務(wù)為例以電子銀行業(yè)務(wù)為例學(xué)歷較高：學(xué)歷較高：大專以上大專以上收入穩(wěn)定：收入穩(wěn)定：1500元元/月月青年人群：青年人群：2545歲歲產(chǎn)品特性適用人群產(chǎn)品特性適用人群市場(chǎng)接受人群市場(chǎng)接受人群年齡：2545歲性別：男、女職業(yè)：公務(wù)員、大企業(yè)職員、外企白領(lǐng)學(xué)歷：大專以上收入：1500元/月日常特點(diǎn)：工作較忙，業(yè)余活動(dòng)及應(yīng)酬較多消費(fèi)偏好：愿意接受

59、新方式、新事務(wù)年齡：2535歲383545歲2525歲以下22職業(yè)：金融保險(xiǎn)業(yè)職工22企業(yè)管理人員17公務(wù)員10私營(yíng)業(yè)主9學(xué)歷：大專及本科78特點(diǎn)：收入上升，預(yù)期較高對(duì)新事務(wù)接受能力強(qiáng)主打目標(biāo)人群主打目標(biāo)人群2004年3月保密文件、版權(quán)所有第54頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書目標(biāo)人群確定后，再向下細(xì)化，就可以找到媒體目標(biāo)，并打通目標(biāo)人群確定后，再向下細(xì)化，就可以找到媒體目標(biāo)，并打通媒體溝通的渠道媒體溝通的渠道銀行產(chǎn)品目標(biāo)人群銀行產(chǎn)品目標(biāo)人群職業(yè)職業(yè)收入收入/財(cái)產(chǎn)財(cái)產(chǎn)年齡年齡q工作環(huán)境q消費(fèi)環(huán)境q媒體接觸習(xí)慣q收視偏好q消費(fèi)偏好q日常消費(fèi)比例q交通特點(diǎn)q生活態(tài)度q存款q投資方式q投資比例特征q主要消費(fèi)場(chǎng)所q消費(fèi)層次q交通工具q主要活動(dòng)場(chǎng)所q消費(fèi)偏好q消費(fèi)興趣q媒體接觸習(xí)慣q生活流行特點(diǎn)q消費(fèi)大類比例營(yíng)銷、媒體、客戶經(jīng)理目標(biāo)營(yíng)銷、媒體、客戶經(jīng)理目標(biāo)2004年3月保密文件、版權(quán)所有第55頁交通銀行零售銀行管理咨詢項(xiàng)目建議書媒體目標(biāo)明確后，要對(duì)媒體進(jìn)行分析，以保障營(yíng)銷傳播輸出的媒體目標(biāo)明確后，要對(duì)媒體進(jìn)行分析，以保障營(yíng)銷傳播輸出的有效性，目前主媒體情況分析有效性，目前主媒體情況分析q高進(jìn)入成本高進(jìn)入成本q信息傳遞時(shí)間短暫信息傳遞時(shí)間短暫q低人口選擇性低人口選擇性q制作周期長(zhǎng)制作周期長(zhǎng)q媒體噪音大媒體噪音大q媒體有效期短媒體有效期短q印刷質(zhì)量不高印刷質(zhì)量不高q只有視覺信息只有視覺信息