某咨詢?nèi)蛘{(diào)查創(chuàng)新與商業(yè)化(XXXX年)VIP

1、麥肯錫全球調(diào)查：創(chuàng)新與商業(yè)化（2010年） 企業(yè)在應對全球經(jīng)濟危機后，重新開始將增長作為目標。但是，企業(yè)管理創(chuàng)新的方法卻并未改變，因此，它們所面臨的挑戰(zhàn)也依然如故。本調(diào)查提供了一些改進之道。隨著企業(yè)開始重新關注增長，創(chuàng)新再一次成為了優(yōu)先要務：在最近進行的麥肯錫全球調(diào)查中1，84%的高管稱創(chuàng)新對于其企業(yè)的增長戰(zhàn)略極為重要或非常重要。調(diào)查結果還顯示，與危機前相比，企業(yè)用于產(chǎn)生出色創(chuàng)意并將這些創(chuàng)意轉變?yōu)楫a(chǎn)品或服務的方法變化不大，而這并非因為高管們認為這些方法非常有效。此外，發(fā)現(xiàn)合適的人才、鼓勵協(xié)作與承擔風險，以及從頭到尾組織創(chuàng)新流程等挑戰(zhàn)也依然如故，這一點值得大家注意。事實上，過去幾年的調(diào)查顯示，成

2、功創(chuàng)新的核心障礙一直沒有變化，而企業(yè)在克服這些障礙方面也沒有什么進展。比較積極的是，調(diào)查結果揭示了一些能夠讓企業(yè)在創(chuàng)新方面取得更大成功的方法。尤其是，企業(yè)可以為確定優(yōu)先要務以及使產(chǎn)品商業(yè)化制定一些正式流程，并將創(chuàng)新納入到戰(zhàn)略規(guī)劃的工作之中。增長與創(chuàng)新幾乎所有的企業(yè)都開始再一次積極地尋求增長。最大的一組受訪者（41%）將注意力集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務（圖表1）。只有高科技行業(yè)的受訪者與之不同。此外，有更多的高管稱，其企業(yè)正在通過新產(chǎn)品或服務或現(xiàn)有市場的新客戶（二者分別為68%和63%），尋求實現(xiàn)有機的增長，而不是通過進入新市場或并購來實現(xiàn)增長。創(chuàng)新在所有的增長戰(zhàn)略中都非常重要。但是，在尋求核心業(yè)務增

3、長的企業(yè)高管中，稱創(chuàng)新極為重要或非常重要的人的比例，要略低于依舊處于擴張初期的企業(yè)高管，二者分別為80%和91%。管理創(chuàng)新在所有的受訪者中，只有略高于半數(shù)的人（55%）稱其企業(yè)在創(chuàng)新方面要優(yōu)于同行，這一數(shù)字自2008年以來就沒有什么變化。另一個沒有發(fā)生變化的方面是，極少有受訪者稱其企業(yè)在產(chǎn)生突破性創(chuàng)意、選擇適當?shù)膭?chuàng)意、原型設計以及開發(fā)業(yè)務案例等與成功創(chuàng)新有關的特定流程與策略方面表現(xiàn)出色。受訪者表示，他們的企業(yè)一旦進入市場最擅長的就是適應環(huán)境，58%的人聲稱，他們的企業(yè)是成功的。與過去一樣，高管們感到最為困難的是在正確的時間停止某些想法，本調(diào)查只有26%的受訪者表示，自己在這方面表現(xiàn)良好。從根本

4、上講，最大的挑戰(zhàn)是在組織方面：有42%的受訪者稱，只需在組織方面加以改善，就可使創(chuàng)新績效發(fā)生意義最為深遠的變化。這一數(shù)字介于在2007年的調(diào)查中，將分配資源和協(xié)調(diào)人才選為其企業(yè)成功創(chuàng)新最首要的挑戰(zhàn)的受訪者比例之間2。對于今年的受訪者而言，在重要性方面緊隨組織之后的是發(fā)展鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，新業(yè)務、產(chǎn)品或服務的商業(yè)化，以及選擇適當?shù)膭?chuàng)意和管理產(chǎn)品組合等。受訪者還指出，其企業(yè)并未充分利用許多特定的策略（圖表2）。比如，只有27%的受訪者稱，其企業(yè)在讓企業(yè)領導人正式對創(chuàng)新承擔責任方面極為有效或非常有效。值得注意的是，即使在處于成長初期的企業(yè)的受訪者中，也只有34%的人稱對其企業(yè)領導有效地實施了問責制，而

5、在這樣的企業(yè)中，創(chuàng)新有望處于非常優(yōu)先的地位3。在本次調(diào)查中，有近1/3的受訪者表示，在其企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，有效地為創(chuàng)新設定正式的優(yōu)先順序（圖表3）。這一結果比2007年的調(diào)查結果稍好一點，當時只有1/4的受訪者稱，其企業(yè)使創(chuàng)新正式成為了戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一部分，而2008年，只有不到20%的人稱，創(chuàng)新流程作為一個整體有一個非常或極其正式的體系4。將優(yōu)先重視創(chuàng)新工作并將其作為規(guī)劃過程的一部分的企業(yè)中的受訪者，更有可能稱其企業(yè)在創(chuàng)新方面的表現(xiàn)優(yōu)于同行（優(yōu)先重視創(chuàng)新工作的企業(yè)的受訪者比例為63%，而其他企業(yè)受訪者的比例為43%），而且，他們更有可能稱其企業(yè)正在高效地運用這些策略。調(diào)查結果顯示，僅

6、僅確保嚴格管理創(chuàng)新，就能大幅度提高績效。創(chuàng)新產(chǎn)品問市只有39%的受訪者稱，其企業(yè)在新產(chǎn)品或服務的商業(yè)化方面表現(xiàn)出色。這一總體評估似乎有幾個不同的來源（圖表4）。在2007年的調(diào)查中，受訪者對商業(yè)化存在嚴重擔心；在當時的調(diào)查中，近1/3的高層領導認為，最大挑戰(zhàn)之一是對從創(chuàng)意到商業(yè)化過程要順其自然，而43%的受訪者稱，最大的挑戰(zhàn)包括選擇什么樣的創(chuàng)意來推進實施。主要的問題可能在于缺乏正式的決策流程：40%的受訪者，稱其企業(yè)采用臨時特別的方式制定商業(yè)化決策；只有23%的人稱，制定這樣的決策納入了企業(yè)領導會議的日常議程。有33%的人表示，這些決策是在業(yè)務部門或職能部門一級制定的。高管個人發(fā)現(xiàn)，做出決策最

7、為困難的方面是缺乏事實基礎以及不確定性水平過高，這一點毫不奇怪，與2007年的反饋相同。受訪者的回答表明，缺乏正式的組織是通?。焊嗟母吖軐⑷狈σ粋€分配必要的內(nèi)部資源的正式流程作為實現(xiàn)商業(yè)化的最大挑戰(zhàn)，盡管那些在商業(yè)化方面擁有正式流程的企業(yè)占所有受訪者的23%稱，執(zhí)行才是最大的挑戰(zhàn)（圖表5）。此外，無論稱自己的企業(yè)在商業(yè)化方面表現(xiàn)得好與不好，受訪者在為自己的表現(xiàn)說明理由時，都著重指出了兩個相同的原因，這兩個原因都與組織有關：研發(fā)與營銷部門之間的關系，以及將創(chuàng)意轉變?yōu)樵偷牧鞒獭Ｄ切┰谏虡I(yè)化方面表現(xiàn)不佳的企業(yè)的高管，常常將原因歸咎于創(chuàng)新產(chǎn)品的制造或量產(chǎn)方面低效的流程。而在所有受訪者中，協(xié)調(diào)人力和

8、財務資源，也是被最常提到的成功進行商業(yè)化時在領導或組織方面的挑戰(zhàn)（圖表6）。有一套正式的機制無疑會改進創(chuàng)新和商業(yè)化狀況：在那些為創(chuàng)新確定了正式的戰(zhàn)略優(yōu)先順序的企業(yè)中，稱其企業(yè)在商業(yè)化方面表現(xiàn)出色的高管的比例升至45%，而在為創(chuàng)新產(chǎn)品商業(yè)化制定了極其或非常正式的流程的企業(yè)受訪者中，該比例升至56%。不過，在組織方面進行變革可能會非常困難5，大多數(shù)企業(yè)為提高績效，將注意力集中于其他方面。比如，有44%的受訪者稱，其企業(yè)試圖與供應商和技術企業(yè)進行更成功的合作，39%的企業(yè)高管將客戶的真知灼見整合納入該流程。展望未來· 那些為創(chuàng)新設定了正式的優(yōu)先順序的企業(yè)中的高管，對自己企業(yè)整體的評分高于對

9、其他企業(yè)的評分，他們更有可能稱自己的企業(yè)在與成功緊密相關的多項策略方面更為擅長。這些結果表明，如果為創(chuàng)新設定正式的戰(zhàn)略優(yōu)先順序，其他企業(yè)也能從這一簡單步驟獲益。 · 包括與創(chuàng)新相關的具體流程以及與支持部門之間的聯(lián)系在內(nèi)的組織因素依舊是一大挑戰(zhàn)。誠然，在日益復雜的環(huán)境中實施組織變革對于企業(yè)而言非常困難；調(diào)查結果顯示，如果企業(yè)進行了這樣的變革，它們在創(chuàng)新方面將會獲得更大的成功。 · 為了在商業(yè)化方面有所改進，在研發(fā)等所有直接參與的職能部門或IT等支持部門之間構建良好的關系，至關重要。然而，大多數(shù)企業(yè)在這方面還沒有努力嘗試。作者簡介：為本調(diào)查的開發(fā)與分析做出貢獻的人員有：麥肯錫波

10、士頓分公司高級專家Marla M. Capozzi，舊金山分公司副董事Brian Gregg，以及洛杉磯分公司董事Amy Howe。注釋：1本在線調(diào)查于2010年7月13日到23日進行，得到了全球2,240名高管的答復，這些高管來自于各行各業(yè)和不同的地區(qū)，職能分工與資歷也各不相同。 2 在2007年針對創(chuàng)新管理與治理進行的調(diào)查中，34%的受訪者稱，其企業(yè)領導團隊面臨的最大挑戰(zhàn)之一是分配內(nèi)部資源，有50%的人稱，最大挑戰(zhàn)之一是為創(chuàng)新舉措?yún)f(xié)調(diào)和配備頂尖人才。見“麥肯錫全球調(diào)查：企業(yè)如何實現(xiàn)創(chuàng)新”，麥肯錫季刊中文網(wǎng)，2007年10月。 3在今年早些時候的一項專門針對研發(fā)的調(diào)查中，只有略多于1/3的受訪者稱，其組織改善了研發(fā)績效與支出方面的問責制。即便如此，調(diào)查結果顯示，問責制的普及率并不高。見“麥肯錫全球調(diào)查：危機后的研發(fā)”，