[集團(tuán)型,資金,企業(yè)]集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制研究

1、集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制研究摘要：眾所周知，資金對于企業(yè)而言關(guān)系著生死存亡。資金的管理和控制是否高效對于 維系企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有著重大的作用。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國的企業(yè)呈現(xiàn)了多元化的發(fā)展。與此 同時(shí)，企業(yè)受到市場的沖擊也越來越大。尤其是對于集團(tuán)型企業(yè)而言，資金管理和控制的 難點(diǎn)不斷突顯出來，成為了企業(yè)發(fā)展的阻礙。為此，集團(tuán)型企業(yè)有必要建立起一套完善的 適合自身發(fā)展的控制體系，從而對集團(tuán)內(nèi)部的資金做管理和控制，以最大限度的發(fā)揮資金 的用處，提升集團(tuán)企業(yè)的競爭能力。對此進(jìn)行詳細(xì)研究，并列舉事例對集團(tuán)型企業(yè)的資金 管理做說明，提出有利于企業(yè)發(fā)站內(nèi)的資金管理和控制對策。關(guān)鍵詞：集團(tuán)型企業(yè)；資金管理；控制卻刖5

2、企業(yè)的資金管理是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的核心。在企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)無處不存在其影子。 特別是對于集團(tuán)型企業(yè)而言，集團(tuán)型企業(yè)具有規(guī)模大、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)營多元化等特點(diǎn)。 生產(chǎn)經(jīng)營活動中每天都有大量的資金流入和流出。集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部也因此每日的資金都有 盈余和短缺之分。為了能夠更好地提高集團(tuán)型企業(yè)的貨幣資金使用效率，從而避免因?yàn)榧?團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金管理問題不足而產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營問題，資金的管理和控制研究變得非常 具有實(shí)際意義。本文研究的集團(tuán)型企業(yè)主要是指包含集團(tuán)母公司、子公司、分公司以及其 他公司或者機(jī)構(gòu)。集團(tuán)型企業(yè)的資金管理和控制相比單一公司而言更為復(fù)雜。本文從整個(gè) 集團(tuán)公司的角度出發(fā)，分析集團(tuán)公司企業(yè)

3、在資金管理中存在的問題，并且針對這些問題提 出如何建立起有效的資金管理和控制體系，從而為集團(tuán)公司更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更加高效的 運(yùn)轉(zhuǎn)公司。一、集團(tuán)型企業(yè)資金管理中存在的問題1 .集團(tuán)公司治理機(jī)制不完善。由于我國的具體國情，在我國多數(shù)集團(tuán)公司中，都是先產(chǎn)生 子公司后產(chǎn)生母公司或者是行政干預(yù)劃分的集團(tuán)公司。這樣導(dǎo)致公司的治理結(jié)構(gòu)紊亂，治 理機(jī)制不夠完善。集團(tuán)公司的內(nèi)部互聯(lián)較為脆弱，從而導(dǎo)致了整個(gè)集團(tuán)公司出現(xiàn)“上下不 齊心”的現(xiàn)象° 一些子公司與母公司之間的聯(lián)系不夠，不能充分地為公司的內(nèi)部控制環(huán)境 做保證。而權(quán)力責(zé)任劃分的不清以及公司人事制度的不透明喪失公正性也是信息溝通不順 暢的因素。這樣造

4、成了母公司和子公司的財(cái)務(wù)資金管理不一致，嚴(yán)重地阻礙了公司的資金 管理效率和公司運(yùn)營效率。2 .集團(tuán)型公司缺失話語權(quán)，貨幣資金利用率不高。由于公司管理制度上存在的問題，集團(tuán) 公司的母公司對于子公司的財(cái)政缺失話語權(quán)。在需要緊急調(diào)用資金時(shí)，不能夠高效地完成。 這一方面也體現(xiàn)在子公司各自為政，追求子公司局部的利益所致。這也是長期以來我國許 多集團(tuán)型公司面臨的重要問題。當(dāng)然，除此之外，還有一部分公司卻面臨著母公司在權(quán)力 和財(cái)力上集中過度的現(xiàn)象，以至于子公司對于資金的把控度過低，缺乏工作的積極性、主 動性和創(chuàng)造性。同時(shí)，由于子公司沒有過多的話語權(quán)，在其面臨資金周轉(zhuǎn)問題時(shí)，會因?yàn)?母公司的“失誤”而導(dǎo)致子公

5、司陷入危機(jī)。因而，集團(tuán)型公司應(yīng)該根據(jù)各自的特點(diǎn)以及實(shí) 際的調(diào)研來進(jìn)行母公司和子公司之間的職權(quán)和資金管理控制度的劃分問題。而乂由于一些 集團(tuán)型企業(yè)公司對于貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)和收益的認(rèn)識不足，造成一些集團(tuán)型公司的貨幣資金使 用效率不高。貨幣資金的閑置造成了資金的浪費(fèi)和停滯。而過于保守的集團(tuán)公司不能夠高 效利用資金進(jìn)行投資，而造成資金的進(jìn)一步閑置。同時(shí)，還有一部分公司在行事風(fēng)格上比 較激進(jìn)。甚至在沒有做好充分調(diào)研的情況下，盲目地拿資金進(jìn)行投資。同時(shí)由于風(fēng)險(xiǎn)的控 制能力較低，使得公司一度陷入債務(wù)危機(jī)。3 .資金缺乏統(tǒng)一管理平臺，資金管理失控。而呆賬壞賬造成資金缺乏、周轉(zhuǎn)不靈。集團(tuán)型 公司的母公司對于下屬的子

6、公司資金控制能力弱?？赡艽嬖谝徊糠窒聦僮庸驹O(shè)立許多銀 行賬戶。集團(tuán)母公司對子公司的項(xiàng)目進(jìn)展和資金使用情況不能夠及時(shí)掌握。此外，由于缺 乏統(tǒng)一的資金管理平臺，信息渠道不順暢，造成難以準(zhǔn)確的計(jì)算各個(gè)子公司的現(xiàn)金流量預(yù) 算等問題。也正是由于這個(gè)原因，一些集團(tuán)公司的資金充裕，但是子公司的資金卻出現(xiàn)短 缺現(xiàn)象或者向銀行貸款等現(xiàn)象。而由于一些集團(tuán)型公司沒有建立嚴(yán)格的賒銷制度，使得出 現(xiàn)呆賬、壞賬等問題。一些客戶出現(xiàn)誠信問題但是沒有得到及時(shí)的遏制。在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營 業(yè)績好時(shí)不注意及時(shí)回收和利川貨幣現(xiàn)金。而在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降時(shí)，出現(xiàn)貨幣資金缺乏 或者周轉(zhuǎn)不靈問題。企業(yè)急需償債或者發(fā)展，但是卻有大量貨幣資金未收

7、回，嚴(yán)重地影響 集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略決策。4 .集團(tuán)型公司內(nèi)部有大量的交易聯(lián)系，導(dǎo)致集團(tuán)母公司資金周轉(zhuǎn)不靈。一些集團(tuán)型公司由 于體制較為龐大，部門子公司等較多，管理也較為復(fù)雜。集團(tuán)公司內(nèi)部的一些公司之間會 存在大量的交易聯(lián)系。由此引發(fā)的一系列問題導(dǎo)致了集團(tuán)公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)這樣或那樣 的問題。例如，集團(tuán)型公司的一些子公司之間常會有相互欠債的現(xiàn)象，甚至是三角債；有 些集團(tuán)公司的子公司長期以來母公司的貨物資金支持，甚至占用應(yīng)該交付母公司的貸款進(jìn) 行周轉(zhuǎn)，久而久之，嚴(yán)重的影響母公司的資金周轉(zhuǎn)；還有一些上市集團(tuán)公司為了吸引投資 者，太高股價(jià)，故意讓子公司之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，以粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。由此可能面臨證監(jiān)

8、會 的嚴(yán)厲處罰，甚至破產(chǎn)退市。二、構(gòu)建和完善集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部資金控制體系3 .建立統(tǒng)一平臺，防止呆賬壞賬。構(gòu)建統(tǒng)一平臺，建立有效的預(yù)警機(jī)制，使得企業(yè)的資金 能夠達(dá)到動態(tài)平衡，并且一旦出現(xiàn)問題能夠及時(shí)響應(yīng)，防止呆賬壞賬。為此，可以使用安 全資金余額來設(shè)置預(yù)警限制。為了能更好地預(yù)警，還可以將預(yù)警分為一、二、三的三個(gè)級 別。資金余額小于一級時(shí).，啟動一級預(yù)警，暫停對供應(yīng)商的付款；資金余額小于二級時(shí)， 啟動二級預(yù)警，暫停日常費(fèi)用報(bào)銷；自今年余額小于三級時(shí).，啟動三級預(yù)警，暫停人工成 本支付。4 .加強(qiáng)資金管理控制。為此，需要做到以下兩方面。一方面，在控制過程結(jié)束之后，要對 此次的控制過程進(jìn)行評價(jià)。將其結(jié)

9、果與當(dāng)初的控制目標(biāo)相比較，找出差異的地方，并且分 析形成差異的因素。從而形成經(jīng)驗(yàn)，為今后的資金管理控制做參考。同時(shí).，當(dāng)找到差異之 后，要進(jìn)行問題的糾正，從而彌補(bǔ)問題產(chǎn)生的損失，并且及時(shí)將產(chǎn)生的問題遏制，以避免 更大的損失發(fā)生。另一方面，需要及時(shí)的完善制度的更新?lián)Q代，加強(qiáng)對員工內(nèi)部控制的培 訓(xùn)。國內(nèi)外的貨幣資金內(nèi)部控制研究很多，相關(guān)學(xué)者的最新研究成果也時(shí)有發(fā)生。為此， 需要加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)交流機(jī)會，同時(shí)結(jié)合最新最有用的資金內(nèi)部控制策略，對公司的制度 進(jìn)行升級換代，從而更好地為公司服務(wù)。需要注意的是，切忌盲目的更新集團(tuán)公司制度。 一定要結(jié)合時(shí)機(jī)，適時(shí)地進(jìn)行制度的推進(jìn)工作。同時(shí)，讓相關(guān)的工作人員能夠更好的執(zhí)行 一匚作的規(guī)章制度，思想更得上最新的內(nèi)部控制研究，還需要做好激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)和監(jiān)督機(jī) 制的建立。結(jié)論綜上所述，集團(tuán)型企業(yè)的資金管理和控制牽涉的范圍比較廣。資金的管理是否得到和資金 控制是否到位