非人力資源經(jīng)理的人力資源管理講義VIP

1、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理主要內(nèi)容主要內(nèi)容、人本意識與人本管理、人本意識與人本管理幾個基本概念幾個基本概念經(jīng)理人的工作本質(zhì)與管理放大效應經(jīng)理人的工作本質(zhì)與管理放大效應期望理論的邏輯與應用期望理論的邏輯與應用動機動機行為行為結果結果獎懲措施獎懲措施經(jīng)濟動機經(jīng)濟動機社會動機社會動機道德動機道德動機休閑動機休閑動機權威建立權威建立&不隨意承諾不隨意承諾人力資源體系的主要框架人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn) 略績效管理招聘配置培訓開發(fā)薪資福利激勵首先，打破一切常規(guī)首先，打破一切常規(guī)之之Q12直線主管是員工管理的第一責任人直線主管是員工管理的第一責任人人力資

2、源管理是一門共同的管理語言人力資源管理是一門共同的管理語言人本管理的四大要義人本管理的四大要義、招聘與面試甄選技巧、招聘與面試甄選技巧根據(jù)德勤根據(jù)德勤20052005年年“中國高科技、高成中國高科技、高成長長5050強企業(yè)強企業(yè)”首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯示，示，24%24%的首席執(zhí)行官們認為的首席執(zhí)行官們認為: :未來最未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。住合格的員工。霧里看花水中望月霧里看花水中望月很難分辯這變幻莫測的世界很難分辯這變幻莫測的世界人來人往花開花謝人來人往花開花謝很難把握這招聘選才的時節(jié)很難把握這招聘選才的時節(jié)煩惱

3、最是不專業(yè)煩惱最是不專業(yè)對答如流對答如流 難道就是精英人杰難道就是精英人杰精心包裝很難看得真切精心包裝很難看得真切你知哪句是真你知哪句是真 哪句是假哪句是假哪一位是西毒東邪哪一位是西毒東邪借我借我一雙慧眼吧借我借我一雙慧眼吧讓我把這紛擾看得清清楚楚讓我把這紛擾看得清清楚楚明明白白明明白白 真真切切真真切切結構化面試的結構性結構化面試的結構性行為邏輯面試（行為邏輯面試（BBSI）流程）流程確定招聘崗位與用人標準確定招聘崗位與用人標準制作面試手制作面試手冊、培訓面冊、培訓面試人員試人員行為邏輯行為邏輯面試面試面試評估面試評估簡歷篩選、簡歷篩選、專業(yè)測試專業(yè)測試錄用決策錄用決策行為邏輯面試的核心行為

4、邏輯面試的核心確定招聘的六個維度確定招聘的六個維度招聘考察的招聘考察的維度維度K：專業(yè)知識：專業(yè)知識P：個性特質(zhì)：個性特質(zhì)M：求職動機：求職動機V：價值觀：價值觀A:綜合能力綜合能力S：專業(yè)技能：專業(yè)技能分析能力分析能力市場敏感度市場敏感度創(chuàng)造力創(chuàng)造力清晰的目標性清晰的目標性學習能力學習能力結構化的思維能力結構化的思維能力領導力領導力溝通影響力溝通影響力團隊合作能力團隊合作能力客戶服務能力客戶服務能力開拓能力開拓能力誠信正直誠信正直職業(yè)化的行為職業(yè)化的行為高效的工作能力高效的工作能力計劃與自我管理能力計劃與自我管理能力充滿工作激情充滿工作激情行為式問題：窮追猛打行為式問題：窮追猛打n定義定義

5、:通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。n目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應的目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力。據(jù)此判定與目標崗位要求的匹配度。題的綜合能力。據(jù)此判定與目標崗位要求的匹配度。n舉例：舉例：序序提提 問問1你在麗江拍攝過程中發(fā)現(xiàn)了什么樣什么樣的細節(jié)，而這這些些細節(jié)，讓了你什么樣什么樣的感受？2在納西的拍攝過程當中，你有沒有有沒

6、有遇到哪一個人、他做的某一個細節(jié)、或者某一件事情，讓你很很有感觸？3你在麗江拍攝過程中，有哪一個一個人的哪一個一個細節(jié)，讓你最最有感觸？提出一個開放式的問題，提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經(jīng)歷中的詢問應聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理一種情形的處理行為式問題的步驟行為式問題的步驟 按照按照STAR的結構逐步深的結構逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息入地挖掘細節(jié)，獲取信息 通過多個行為式問題進一通過多個行為式問題進一步了解其經(jīng)驗的豐富性步了解其經(jīng)驗的豐富性 對應聘者回答過程中反映對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求出的一些潛在問題進行求證證以開放式問題為主以開放式問題為主原來的提問修改后的

7、提問你能適應在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？有效的問題挖掘技巧：有效的問題挖掘技巧：STAR討論：面試人的問題有效嗎？討論：面試人的問題有效嗎？、員工培訓與員工發(fā)展、員工培訓與員工發(fā)展培訓是企業(yè)最好的投資培訓是企業(yè)最好的投資確定培訓的方式（種類）確定培訓的方式（種類）在職培訓在職培訓OJT的的8A步驟步驟超越培訓指導的教練超越培訓指導的教練一個典型的教練步驟一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現(xiàn)實教練計劃行動實施案例分析案例分析員工的職業(yè)化訓練員工的職業(yè)化訓練員工職業(yè)化訓練的要素員工職業(yè)化訓練的要

8、素劃分公司職務序列與層級通道劃分公司職務序列與層級通道我們將把企業(yè)所有崗位按照行業(yè)特點及工作性質(zhì)劃分為不同的職務序列，每個序列分若干層級，以形成各崗位員工明確的職業(yè)發(fā)展與職級晉升通道。C管理序列（管理序列（M）專業(yè)技術序列專業(yè)技術序列(T）市場營銷序列市場營銷序列(S）行政事務序列行政事務序列(A）生產(chǎn)作業(yè)序列（生產(chǎn)作業(yè)序列（P）薪等薪等職級職級職務名稱職務名稱職級職級職務名稱職務名稱職級職級職務名稱職務名稱職級職級職務名稱職務名稱職級職級職務名稱職務名稱15M12董事會主席董事會主席14M11總裁總裁/CEO13M10副總裁副總裁 VPT10首席科學家首席科學家12M9總監(jiān)總監(jiān)/總助總助T9

9、資深專家資深專家11M8高級經(jīng)理高級經(jīng)理T8教授級高工教授級高工S8大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理/市市場督導場督導10M7經(jīng)理經(jīng)理/主任主任T7高級工程師高級工程師/會會計計/統(tǒng)計統(tǒng)計/HRS7區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理9M6高級主管高級主管T6中級專業(yè)師中級專業(yè)師S6A7資深專員資深專員8M5主管主管/車間主任車間主任T5S5業(yè)務主辦業(yè)務主辦A6主任專員主任專員P8首席技師首席技師7M4車間副主任車間副主任T4助理專業(yè)師助理專業(yè)師S4高級業(yè)務員高級業(yè)務員/高級策劃高級策劃A5高級專員高級專員P7高級技師高級技師6M3工段長工段長T3S3中級業(yè)務員中級業(yè)務員/策劃專員策劃專員A4專員專員/高級文員高級文員P6技師技

10、師5M2班長班長T2初級專業(yè)人員初級專業(yè)人員S2業(yè)務員業(yè)務員A3P5技工技工4M1組長組長T1S1銷售助理銷售助理A2文員文員/助理助理P4高級工高級工3A1事務員事務員/辦事員辦事員P3中級工中級工2P2工人工人1P1學徒學徒/見習生見習生員工獲得評級認證的過程員工獲得評級認證的過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進復核/評審績效標準牽引績效標準牽引基于能力模型基于能力模型差異的培訓差異的培訓認證推動、績效管理的關鍵技巧、績效管理的關鍵技巧績效管理的本質(zhì)績效管理的本質(zhì)省公司人力資源部省公司人力資源部績效管理的功能定位績效管理的功能定位推進日常推進日常工作的工具工作的工具提升績效提升績效（組

11、織與個人）（組織與個人）發(fā)揮區(qū)分發(fā)揮區(qū)分與強化功能與強化功能發(fā)揮導向功能，發(fā)揮導向功能，提高員工素質(zhì)提高員工素質(zhì)績效管理的四個功能績效管理的四個功能績效是任何組織的最終檢驗標準績效是任何組織的最終檢驗標準 德魯克德魯克影響績效管理成敗的主要原因影響績效管理成敗的主要原因?qū)冃Ч芾砉ぷ鞯亩ㄎ慌c操作指導思想；企業(yè)高層的重視程度；有無可靠的組織保證體系；企業(yè)各級主管是否真正支持和參與；培訓宣導工作是否到位以形成共識；與各級人員的溝通反饋是否充分到位；考核指標體系的設計是否合理可操作；是否注重了績效的過程管理與輔導跟進；是否對績效考核結果進行了有效的運用；是否進行了先行試點與制度完善；是否及時進行績效

12、系統(tǒng)的評審和優(yōu)化。確定企業(yè)的戰(zhàn)略確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標目標按按BSCBSC四維度分解四維度分解確定崗位的考核指確定崗位的考核指標標確定部門的考核指確定部門的考核指標標確定企業(yè)的確定企業(yè)的KPAKPA如何層層分解企業(yè)目標如何層層分解企業(yè)目標職責職責客戶（工作客戶（工作接觸對象）接觸對象）客戶需求客戶需求輸出輸出（交付件）（交付件）衡量標準衡量標準（考核指標）（考核指標）負責組織、指負責組織、指導全省開展績導全省開展績效管理工作，效管理工作，并持續(xù)優(yōu)化，并持續(xù)優(yōu)化，不斷提升員工不斷提升員工和組織績效和組織績效領領 導導及時獲得決策及時獲得決策參考信息參考信息績效管理績效管理相關信息相關信息信息或通報及

13、時有效性信息或通報及時有效性薪酬管理室薪酬管理室及時得到準確及時得到準確的考核結果的考核結果考核結果考核結果績效結果及時、準確性績效結果及時、準確性各單位各單位（部門）（部門）得到充分的指得到充分的指導意見及信息導意見及信息指導意見指導意見指導意見及時有效性指導意見及時有效性員員 工工被公平公正考被公平公正考核，及時了解核，及時了解考核結果考核結果考核結果考核結果與工作指與工作指導導員工滿意度、績效溝通員工滿意度、績效溝通滿意度等滿意度等崗位職責對接崗位職責對接法法互互 動動n 常見的考核維度或指標類別（定量與定性）常見的考核維度或指標類別（定量與定性）員工績效考核維度選擇的關鍵技巧員工績效考

14、核維度選擇的關鍵技巧能力與情商的關聯(lián)能力與情商的關聯(lián)宣布本部門考核指標 發(fā)動員工 自定指標 與員工溝 通調(diào)整指標 備選指標 中確定具體 考核指標與員工簽訂績效合約 摩托羅拉的員工五問摩托羅拉的員工五問KPI指標制定的指標制定的SMART原則原則指標評分的常見方法指標評分的常見方法 業(yè)績業(yè)績指標指標評分標準示范表評分標準示范表.(銷售部門)(管理部門)效標的三種確定方法效標的三種確定方法能力指標評分標準舉例能力指標評分標準舉例態(tài)度指標評分標準舉例態(tài)度指標評分標準舉例績效過程輔導的價值績效過程輔導的價值績效過程輔導的方法績效過程輔導的方法u績效輔導責任人績效輔導責任人u績效輔導的時間績效輔導的時間u