《管理學(xué)》模擬試題G及答案

1、管理學(xué)模擬試題G及答案一、簡述題（每小題5分，共25分）1. 企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命?2. 根據(jù)組織變革的基本過程簡述變革管理的主要內(nèi)容？3. 某組織的一項(xiàng)實(shí)際決策會(huì)受哪些因素影響？4. 概念技能對(duì)于企業(yè)高層管理人員履行其職責(zé)的意義是什么？5. 如果一個(gè)企業(yè)的一把手總覺得別人跟不上他（她）的發(fā)展思路，你認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么？可以采取什么解決措施？二、選擇題（每小題1.5分，共60分）1. 某民營企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無到有，在短短的8年時(shí)間里 迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因?yàn)樽约憾啻纬薪恿艘恍┨貏e客戶提出的許多同行廠家均不愿承接的

2、業(yè)務(wù)。據(jù)事后分析，當(dāng)初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較少，要么價(jià)格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實(shí)力與品牌影響的廠家認(rèn)為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。通過這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：A 一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。B選擇好的業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。C在迅速變化的環(huán)境中抓住市場機(jī)遇是企業(yè)頭等大事。D 積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。2. 某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己 在尋找顧 客、開拓市場上投入精力太多，而在如何加強(qiáng)項(xiàng)目組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上 投入精 力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè)務(wù)

3、常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進(jìn)而挫傷了從事 這些 項(xiàng)目的骨干技術(shù)開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項(xiàng)目變成 了 一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢專家提出了以下四條建議，你認(rèn)為其中哪一條最關(guān)鍵 ？A 集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏得顧客口碑。B 在承接業(yè)務(wù)時(shí)加強(qiáng)可行性論證，以免接得下而做不了。C招聘一位市場開拓人才以分擔(dān)總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開拓任務(wù)。D通過引進(jìn)高水平技術(shù)開發(fā)人才以增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。3. 曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營的背景，而只有接受過 MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他

4、上任后，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo)。這一事例說明：A 企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。B 成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機(jī)會(huì)。4. 某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)， 在公司內(nèi)部推行民主管理。 最近公司發(fā)文規(guī)定， 在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)， 但需將進(jìn)展情況和 結(jié)果及時(shí) 報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。對(duì)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切？A 這表明公司顯著增

5、加了一線經(jīng)理的決策權(quán)。B 公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。C如果無須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。D 這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)。5. 有一種說法認(rèn)為"管理就是決策"，這實(shí)際上意味著： A對(duì)于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。B 管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。C決策能力對(duì)于管理的成功具有特別重要的作用。D 管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境作出決策。6. 企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進(jìn)行制度化處理則會(huì)導(dǎo)致效率下降。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營來說，面臨以下各種情況時(shí)，你認(rèn)為哪一種是最沒有

6、必要且不可能制度化的 ？A 隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應(yīng)收帳款總額急劇上升。B 隨著引進(jìn)人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營理念更趨多元化。C 隨著我國加入世貿(mào)組織，市場變化將更具不確定性。D 企業(yè)上下人均收入的提高所導(dǎo)致的員工心態(tài)變差。7. 甲公司在購并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強(qiáng)內(nèi)部管理并負(fù)責(zé)把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并對(duì)乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標(biāo)品牌進(jìn)行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：A 只要有了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，購并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。B 擁有較強(qiáng)的內(nèi)部管理與質(zhì)量控制能力是甲公司取得購并成功的關(guān)鍵。C 乙公司如果能夠自己加強(qiáng)內(nèi)部管理與質(zhì)量控制也能取得經(jīng)營的成

7、功。D為保證購并能為企業(yè)帶來滿意的后果，需要購并雙方多層面的有效整合。8. 有人說：民營企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問題，；也有人說：國有企業(yè)同樣存在這類問題。在實(shí)踐中，既可以找到經(jīng)營業(yè)績良好的民營企業(yè)與國有企業(yè)，也可以找到經(jīng)營業(yè)績欠佳的民營企業(yè)與國有企業(yè)。對(duì)于這些現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪條描述最為恰當(dāng)？A對(duì)企業(yè)經(jīng)營成敗經(jīng)驗(yàn)與存在的問題無法簡單地按民營或國有的性質(zhì)進(jìn)行劃分。B 民營企業(yè)與國有企業(yè)存在著共同的管理問題，可以采取相同的辦法來解決。C 民營企業(yè)與國有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見企業(yè)性質(zhì)并不重要。D只要能夠充分學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并吸取失敗教訓(xùn)，任何企業(yè)都能取得良好業(yè)績。9俗話說："一

8、山難容二虎”、"一條船不能有二個(gè)船長”。從管理的角度看，對(duì)這些話的如 下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng) ？A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會(huì)降低管理效率。B對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。C 一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。10. 吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司， 許多中層干部及辦公室人員， 馬上就圍 攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào)近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)

9、這種情況，你認(rèn)為下述說法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征?A 鏈?zhǔn)綔贤?、民主式管理?B 輪式溝通、集權(quán)式管理。C 環(huán)式溝通、民主式管理。 D全通道式溝通、集權(quán)式管理。11. 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司， 為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營者行為的約束， 往往設(shè)計(jì) 有各種治理和制衡的手段，包括： 股東們要召開大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決； 董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制； 監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進(jìn) 行檢查 監(jiān)督；要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是：A 均為事前控制。B 均為事后控制。C 事前控制，同步控制，、事后控制D 、事前控制，、事后控制。12. "亡羊補(bǔ)牢

10、，猶未為晚”，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況 中，哪一組更為貼近這里表述的”羊"與"牢"的對(duì)應(yīng)關(guān)系？A企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤。B產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系。C 降雨量與因洪水造成的損失。D 醫(yī)療保障與死亡率。13. 康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向 ？A宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快。B 公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。C 市場對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D 國家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。14. 某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司人力資

11、源的開發(fā)利用做出了重要貢獻(xiàn)。有人說，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè)分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，你認(rèn)為最好采取下列哪一措施？A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。B 調(diào)整該部門領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前的工作面貌。C 以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。D 調(diào)整該部門的工作目標(biāo)，將部門職能分解出去。15. 祥龍公司原是一家以生產(chǎn)經(jīng)營床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公

12、司高層領(lǐng)導(dǎo)的問題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場需求發(fā)生了重大變化；公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的溝通障礙；對(duì)主要競爭者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為：A 重新明確公司業(yè)務(wù)定位。B 進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。C加強(qiáng)公司產(chǎn)品開發(fā)能力。D加強(qiáng)人力資源管理。16. 王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的 資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果？A企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。B 企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)。C 企劃部任

13、務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱。D 企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng)。17.SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對(duì)于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適 ？A 目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。B 只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織。C 是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織。D 本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。18. 沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣

14、告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視 廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？A 直線制。B 職能制。C 矩陣制。D 事業(yè)部制。19. 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對(duì)陌生的學(xué)科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點(diǎn)無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是：A 明確各研究人員的研究目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)行責(zé)權(quán)利掛鉤考核。B 充分尊重專家，努力將研究人員的個(gè)人興趣與組織發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起來。C 充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務(wù)工作。D 以研究

15、人員的研究興趣和專長為基礎(chǔ)生成組織目標(biāo)。20. 一個(gè)長期實(shí)行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？A提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。B 取得高層管理人員的理解和支持。C適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。D使企業(yè)上下對(duì)分權(quán)管理做法達(dá)成共識(shí)。21. 總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。 為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些 人員作為信息中心的工作人員， 包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學(xué)同學(xué)。在 王翔看來, 小陳雖然人比較樸實(shí)，但能力實(shí)在有限，做工作雖然不至于犯什么錯(cuò)誤，但動(dòng)作太慢。盡管如此，王翔覺得小陳其它方面

16、，如為人等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷：A王翔屬于任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。B 王翔屬于關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。C王翔屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)。D王翔屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)。22. 人們都說目前已經(jīng)進(jìn)入信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為適應(yīng)時(shí)代的要求， 社會(huì) 各界的學(xué)習(xí)欲望普遍高漲，企業(yè)也在極力地想將自己改造成為學(xué)習(xí)型組織。一位學(xué)者在北方某城市開展的大樣本問卷調(diào)查結(jié)果卻顯示出這樣的結(jié)論：企業(yè)總經(jīng)理的受教育程度與企業(yè)的經(jīng)營績效之間呈現(xiàn)顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。為什么會(huì)這樣，有人嘗試給出了以下四種解釋，你認(rèn)為哪一種更為科學(xué)？A 理論與實(shí)踐有差距，受教育水平的高低并不代表管理能力的強(qiáng)弱，所以受教育程度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績無關(guān)

17、。B 我國目前市場競爭缺乏規(guī)范，誰膽大誰賺錢，嚴(yán)密的決策分析不但不會(huì)把握住瞬息萬變的市場機(jī)會(huì)，反而會(huì)因遵循僵化的教條而喪失市場機(jī)會(huì)。我國需要敢于冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)家，不需要職業(yè)經(jīng)理群體。C 目前企業(yè)總經(jīng)理受教育程度普遍偏低，受教育程度高的總經(jīng)理比例很小，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理看，自然應(yīng)該得到這樣的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。D可能有很多原因，但首要的原因是市場競爭機(jī)制不規(guī)范。23. 大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達(dá)上千種。為了更牢固地占穩(wěn)市場，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、寫字樓的整體布局與風(fēng)格調(diào)整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動(dòng)計(jì)劃等等，為此還設(shè)計(jì)了專業(yè)的信息表，規(guī)定這些

18、表多長時(shí)間必須填一次，填好后交給一個(gè)部門，該部門如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：A 組織措施。B 計(jì)劃措施。C 銷售措施。D 控制措施。24. 有這樣一些活動(dòng)或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試夕卜，還必須進(jìn)行由他親自主持的口試。 供銷部副部長柳明爭取到與所有供貨商進(jìn)行價(jià)格談判的全權(quán)代表資格。調(diào)到企劃部任部長的張寵彪苦讀 MBA教程并學(xué)到許多東西。 集團(tuán)公 司總裁 陳理強(qiáng)聘請了兩位既有理論造詣?dòng)钟胸S富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)者作為自己的顧問。關(guān)于上述活動(dòng),以下哪一種說法有問題 ？A 與導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。B 與導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。C 與都可增加權(quán)力，但增加的權(quán)力種類不同。D-都不會(huì)對(duì)相應(yīng)

19、當(dāng)事人的權(quán)力產(chǎn)生什么影響。25. 某企業(yè)為強(qiáng)化重大決策貫徹落實(shí)工作的質(zhì)量與效益，建立了一個(gè)旨在能全面、迅速、準(zhǔn)確地反映各有關(guān)部門、個(gè)人工作進(jìn)展情況的信息系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息總不能按時(shí)輸入。當(dāng)事人抱怨說，輸入這些信息對(duì)他們來說很麻煩，沒有時(shí)間輸入。他們的工作開展情況表明：A為順利開展管理控制工作，必須把信息系統(tǒng)的性能提高到一個(gè)起碼的水平。B 為順利開展管理控制工作，企業(yè)還必須進(jìn)行必要的工作流程與規(guī)范的調(diào)整，并通過嚴(yán)格 制度或文化改進(jìn)等措施來鞏固這種調(diào)整。C為順利開展管理控制工作，必須盡量減少對(duì)信息系統(tǒng)的依賴。D為順利開展管理控制工作，企業(yè)必須經(jīng)歷一個(gè)混亂的時(shí)期。26.

20、 某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門 （如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部 、人事部等）獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略 方案。后來，對(duì)此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)有各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。對(duì)此你的看法是：A這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。B 這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。C這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感

21、。D這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。27. 早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部， 通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求； 9點(diǎn)15分，老杜接到 庫房 電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打 電話給市公安局請他們改善本地治安情況。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者 ？A 1.1 型。B 5.5 型。C 9.1 型。D 1.9 型。28. 如果一個(gè)管理者非常熟悉而且能靈活應(yīng)用馬斯洛的需求層次論，那么在下表所列的錯(cuò)誤中，他最不可能犯的是

22、哪一個(gè)錯(cuò)誤？錯(cuò)誤名稱E1E2E3E4錯(cuò)誤原因違背雙因素理論違背期望理論違背公平理論違背強(qiáng)化理論A E1。B E2。C E3。D E4。29. 公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要 領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時(shí)間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭，一時(shí)脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的，他們作出這樣的安排顯然

23、是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周副總也 十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因是什么？A周副總發(fā)送的信息編碼有問題。B信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。C老呂對(duì)于周副總的反饋有問題。D老呂對(duì)于信息的譯碼出了問題。30. 隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其它相關(guān)的管理措施應(yīng) 作以下哪一種調(diào)整？A 管理者可以賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力，管理者本人只起監(jiān)督作用。B 管理者應(yīng)通過雙向溝通方式與下屬進(jìn)行充分交流，對(duì)下屬工作給予更多的支持而不是直接指示。C管理者應(yīng)改進(jìn)溝通以便更加有效地指導(dǎo)和推進(jìn)下

24、屬的工作。D 管理者應(yīng)采取單向溝通方式進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)下屬工作的檢查、監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展。31. 關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解最為合適?A上級(jí)將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)去處理，自己只從事重大的、非程序化問題的決策。B 上級(jí)只接受下級(jí)關(guān)于超出標(biāo)準(zhǔn)的例外情況的報(bào)告。C 上級(jí)將一般的日常事務(wù)全權(quán)交由下級(jí)獨(dú)立處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督 權(quán)。D 上級(jí)在授予下級(jí)日常事務(wù)處理權(quán)的同時(shí)，保留對(duì)其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，然后集中精力處 理例外事件。32. 在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請求援助，有的去尋找清理工具，

25、有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。對(duì)于上述司機(jī)們的行為和活動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評(píng)價(jià) ？A 他們只是一個(gè)臨時(shí)性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不同。B 當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì)自動(dòng)地組合起來，并快速地進(jìn)行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效率。C受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時(shí)應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位。D 這些司機(jī)事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)組織，因?yàn)樗麄優(yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而組合成了有機(jī)的整 體。33. 某大學(xué)畢業(yè)的一名 MBA學(xué)員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不

26、久，小王被分配到 H省擔(dān)任銷售主管。幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業(yè)績連年快速增長，小王也被連續(xù)提升。1998年小王再次被提升為大區(qū)主管，負(fù)責(zé)指揮7個(gè)省的銷售工作，工資收入也連續(xù)翻番達(dá)到年薪 30萬元。但最近，小王卻準(zhǔn)備離開公 司, 另謀高就。同學(xué)們詢問原因時(shí)，小王總是解釋說：”現(xiàn)在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器中的一個(gè)部件了?！备鶕?jù)小王的說法， 你能 對(duì)他所在公司的發(fā)展情況作何判斷 ？A 公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮?，因?yàn)楣臼チ藙?chuàng)業(yè)初期的活力。B 公司已經(jīng)步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。C 無法做出判斷。D 公司會(huì)面臨人才危機(jī)。34.

27、企業(yè)中，常常見到員工之間會(huì)在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般來說，你認(rèn)為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對(duì)象？A企業(yè)的高層管理人員。B 員工們的頂頭上司。C 企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。D 與自己處于相近層次的人。35. 有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào) ”有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意”有福共享”，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？A這位老板在搞平均

28、主義。B 這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。C員工們的橫向攀比。D這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。36. 以下四種描述中，不正確的是：A技術(shù)技能不如概念技能重要。B權(quán)力意味著人們對(duì)權(quán)力擁有者一定的依賴性。C愿不愿意授權(quán)在一定程度上取決于授權(quán)方的心理狀況。D 不愿意授權(quán)以及不知道如何授權(quán)是阻礙許多小企業(yè)健康發(fā)展的重要原因。37. " 一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。 件事情出錯(cuò)，其他 事情也跟著出錯(cuò)。"類似的話在揭示人們什么 ？A決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)現(xiàn)。B 制訂計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識(shí)，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃。C 應(yīng)變計(jì)劃

29、的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過程中及早予以考慮，不能等到出現(xiàn)問題時(shí)再倉促應(yīng)對(duì)。D要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。38. 南方某廠訂立有嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪， 給交通帶來極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了， 廠長決定對(duì)此日的遲到者免于 懲罰。對(duì)此， 企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。在下列議論中，你認(rèn)為哪種說法最有道理？A 廠長濫用職權(quán)。B 廠長執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢大部分職工的意見。C 治廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權(quán)隨便變動(dòng)。D規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。39. 某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人

30、，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。 這時(shí)，廠長 的 管理幅度為：A 4。 B 7。 C 22。 D 23。40. 某公司屬下分公司的會(huì)計(jì)科長一方面要向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，另一方面又要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制定和設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)規(guī)章、會(huì)計(jì)報(bào)表。試問，會(huì)計(jì)科長的直接主管應(yīng)該是：A 總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。B 總公司總經(jīng)理。C 分公司經(jīng)理。D 總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理和分公司經(jīng)理。三、分析題（共15分）案例：裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急

31、備忘錄。 備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交 總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？ ”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也 都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期 的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力， 只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損 就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講 同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的 痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好， 但你要認(rèn)