第1章--績效指標設(shè)計與績效考核

1、第 1 章 績效指標設(shè)計與績效考核1.1 績效指標設(shè)計1.1.1 績效考核概述1 .績效考核績效考核是企業(yè)針對本企業(yè)員工所承擔的工作進行考核的過程，即企業(yè)通過運用各種科學(xué)的方法，對每位員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值大小進行考核與評價，并將評價結(jié)果反饋給員工。2 . 績效管理績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的、對績效實現(xiàn)過程中各要素進行管理的一種方法?？冃Ч芾硗ㄟ^建立企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、評價業(yè)績，并將績效成績用于企業(yè)的日常管理活動之中， 以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及目標?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔嵘龁T工的能力和素質(zhì)，從而改進并提高企業(yè)的績效水平。1.1.2 績效指標設(shè)計1

2、.績效指標績效指標既是一種行為的信號又是測量該行為的一種工具，通常以可量化的形式來表述該行為的特征。2. 設(shè)計績效指標的原則績效考核指標的設(shè)計必須符合SMART 原則。( 1)明確的、具體的(Specific) ?？冃е笜艘兄刑囟ǖ墓ぷ髂繕?，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細化的，并且可隨著情境的變化而加以改變。( 2)可衡量的(Measurable) ?？冃е笜艘词橇炕囊词切袨榛?，而且需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。( 3)可實現(xiàn)的(Attainable) ?？冃е笜嗽诒豢己藢ο蟾冻雠Φ那闆r下是可以實現(xiàn)的，指標設(shè)計得既不過高也不偏低，否則便失去了設(shè)立該考核指標的意義。( 4)現(xiàn)

3、實性的(Realistic) ?？冃е笜耸菍崒嵲谠诘?，是可以證明和觀察得到的，而不是假設(shè)性的。( 5)有時限性的(Time-bound) ?？冃е笜酥幸褂靡欢ǖ臅r間單位，即要設(shè)定完成這些績效指標的截止期限，這也是績效考核非常關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。3.設(shè)計績效指標的方法設(shè)計績效指標的方法大致有以下三種。(1)基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設(shè)計方法。這是為完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)的經(jīng)營 目標逐層分解到每個部門再分解到每位員工身上的一種指標設(shè)計方法。通過這種方法得到的指標，其考核的內(nèi)容都是每位員工最主要且必須完成的工作。(2)基于工作分析的設(shè)計方法。基于工作分析的設(shè)計方法是通過職務(wù)說明書或崗位職責把多種類

4、型的工作分成“必須做”、“應(yīng)該做”和“適合做”三種，再從中找出必須做、可衡量的工作，然后把這些工作設(shè)為績效考核指標。(3)基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計方法。該設(shè)計方法根據(jù)被考核對象在綜合業(yè)務(wù)流程中所 扮演的角色、應(yīng)承擔的責任以及其同流程中上游、下游之間的關(guān)系來確定衡量其工作業(yè)績。1.2績效考核方法1.2.1 目標管理績效考核法1 .目標管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了 "目標管理"(Management By Objectives, MBO )的概念。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標”，即先由企業(yè)確定并

5、提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極、主動予以實現(xiàn)。目標管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工建立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目 的，進而達到企業(yè)績效改善的效果。2 .目標管理考核法操作流程目標管理考核法的操作流程如圖1-1所示。(1)編制員工工作目標列表。員工工作目標列表的編制由員工和上級主管共同完成, 目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。(2)明確業(yè)績衡量方法。一旦確定某項目標被用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù), 明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。(3)進行業(yè)績評價。在績效指標的截止期限到達后，將

6、員工的業(yè)績與設(shè)定目標相比較，計算出兩者的差異(百分比)，如實現(xiàn)了目標(=100%)、超出了目標(>100%)或未達到目標 (<100%),將獎懲措施與差異掛鉤，識別是否對該員工安排相關(guān)的培訓(xùn)，進而評價企業(yè)戰(zhàn) 略的達成情況并提出下一時期的新目標。1.2.2關(guān)鍵業(yè)績指標績效考核法1.關(guān)鍵業(yè)績指標概述關(guān)鍵業(yè)績指標(Key Performance Indicators, KPI)是一種目標式量化管理指標，即通過 對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，進而對流程績 效進行衡量，同時也是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉與歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的思想是對影響80%

7、工作的20%關(guān)鍵行為進行量化，使之成為可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在512個。2.關(guān)鍵業(yè)績指標考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程如圖1-2所示。圖1-2關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標。將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照企業(yè)內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支目標。(3)內(nèi)部流程的整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計，將使員工明確自己的指標和

8、職責是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，關(guān)鍵業(yè)績指標細化的前提必須對內(nèi)部流程進行整合與分析。(4)部門級關(guān)鍵業(yè)績指標的提取。通過對企業(yè)組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修正與補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系。根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的崗位 工作說明書 對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關(guān)鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。1 .2.3平衡計分卡績效考核法2 .平衡計分卡概述平衡計分卡(

9、Balanced Score Card, BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯 特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人戴維諾頓設(shè)計的。平衡計分卡將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和 評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展等業(yè)務(wù)指標來補充說明財務(wù)指標，使整個績效考核體系更趨于完善。3 .平衡計分卡考核法操作流程平衡計分卡考核法的操作流程如圖1-3所示。圖1-3平衡計分卡考核法的操作流程(

10、1)建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)。 通過調(diào)查、采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料， 運用SWOT 分析法、目標市場價值定位分析法等對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)。(2)就企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略達成共識。就企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略任務(wù)與所有員工進行溝通， 使其對企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí) 與發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指標。(3)確定量化考核指標。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面設(shè)定具體的、 可量化的業(yè)績考核指標。(4)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通，利用各種信息傳輸?shù)那琅c手段， 如刊物、宣傳欄、廣播、電視、標語、

11、會議等，對企業(yè)的愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進行 深入的宣講與解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各部門，乃至基層的每一位員工。(5)確定績效目標值。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)形成績效的計劃和預(yù)算相結(jié)合。 將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成情況掛鉤, 獎懲機制。(6)績效考核的實施。為切實保障平衡計分卡的順利實施，應(yīng)當不斷強化各項管理基 礎(chǔ)工作。例如，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工的培訓(xùn)與潛能開發(fā)等。(7)調(diào)整績效考核指標。考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取 員工的意見，通過評估與反饋分

12、析，對相關(guān)考核指標做出調(diào)整。1.2.4 360度績效考核法1.360度績效考核法概述360度考核法是一種較為全面的績效考核方法，該方法強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括來自上級監(jiān)督者的自上而下的反 饋(上級)、來自下屬的自下而上的反饋(下屬)、來自平級同事的反饋(同事)、來自企業(yè)內(nèi)部協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋、來自企業(yè)客戶的反饋以及來自被考核者本人的反饋。2.360度績效考核法操作360度績效考核法的操作流程如圖1-4所示。圖1-4 360度績效考核法的操作流程(1)上級考評。上級考評者一般是被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考 評者。(2)

13、同級考評。同級考評者一般是與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考 評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。(3)下級考評。下級對上級進行考評對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。(4)自我考評。自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價。自我考評一方 面有助于員工提升自我管理能力，另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。(5)客戶考評。對于那些工作中經(jīng)常與客戶交往的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。1.3績效考核實用文案1.3.1 績效考核實施工作計劃文案名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)編 號、目標概述本公司自 年開始推行績效考核工

14、作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績；同時，在具體操作中也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并 使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、具體實施計劃1 .年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審 議通過。2 .自 年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3 .具體設(shè)想。(1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善。結(jié)合上一年度績效考核工作

15、中存在的不足，對現(xiàn)行績效考核細則、績效考核實施辦法及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。(2)建議將目標管理與績效考核分離并平行進行。目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。(3)建議推行全員績效考核。上一年度僅對部門經(jīng)理級(含)以下員工進行了績效考核，而忽視了對 高層管理人員的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對 全體員工進行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為 年1月1日至年12月31日。人力資源部完成此項工作的標

16、準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、注意事項1 .績效考核工作牽涉到各部門每位員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理 利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核， 以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2 .績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和 問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。3 .績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注 意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯?/p>

17、作的順利進行。四、需支持與配合的事項和部門1 .修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同 審議。2 .為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。 建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組 織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。相關(guān)說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期1.3.2績效考核實施總結(jié)報告文案名稱績效考核實施總結(jié)報告受控狀態(tài)編 號一、總體運行說明年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核工作的經(jīng)驗與不足，便于下一年度 績效考核工

18、作的開展，特總結(jié)如下。二、本年度績效考核結(jié)果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級 KPI指標考核與崗位KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初 步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。（一）公司級KPI指標公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項KPI指標的目標值。（二）部門級KPI指標年度各部門KPI完成情況如下表所示。年度各部門部門設(shè)定量指標項數(shù)權(quán)重生產(chǎn)部10100%銷售部9100%研發(fā)部8100%質(zhì)檢部8100%采購部8100%倉儲部

19、9100%財務(wù)部8100%行政部10100%人力資源部10100%年度本公司所有員工 KPI考核成績分布如下11/14050607員工KPI考本KPI完成情況表完成量綜合得分指標項數(shù)權(quán)重990%909100%100680%808100%100795%95880%808100%100890%90885%85務(wù)所示。人數(shù)- 8060一40一 20080亥成績分布圖90100分數(shù)三、考核體系運行中存在的問題（一）考核本身設(shè)計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致 某些考核指標及流程設(shè)計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工 制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核