第三方物流(3pls)——供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的推動(dòng)者發(fā)展分析報(bào)告

1、90年代物流工業(yè)(logisticsIndustry)的杰出成就之一是第三方物流服務(wù)供應(yīng)商(Third-partyLogisticsServiceProvider,簡(jiǎn)稱(chēng)3PLs)的廣泛興起1，將公司核心業(yè)務(wù)以 外的作業(yè)外包(Outsourcing)通常被認(rèn)為是現(xiàn)代的高效率供應(yīng)鏈管理的標(biāo)志。過(guò) 去的10年中第三方物流在美國(guó)獲得很大發(fā)展。1997年，美國(guó)3PLs業(yè)務(wù)年增長(zhǎng)40%,98年增長(zhǎng)15%，由97年的342億美元增長(zhǎng)至396億美元。盡管3PLs被 視為一個(gè)新興工業(yè)，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上融合運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和包裝等古老行業(yè)， 為其他行業(yè)提供大范圍的綜合服務(wù)，但在歐洲，3PLs卻不是一個(gè)新概念。因?yàn)橥獍?/p>

2、作為一個(gè)商業(yè)運(yùn)作方式在歐洲已有數(shù)百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker,Kuehne&Nagle和Danzas,可追溯到中世紀(jì)，那時(shí)，它們就提供倉(cāng)儲(chǔ)， 運(yùn)輸和報(bào)關(guān)經(jīng)紀(jì)等綜合業(yè)務(wù)。現(xiàn)在依然為歐洲主要的制造商、銷(xiāo)售商及批發(fā)商 提供物流服務(wù)。外包的真正興起始于80年代末90年代初，即歐洲經(jīng)濟(jì)一體化之前。直到80年代末，美國(guó)公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運(yùn)作的，但這些公司發(fā)現(xiàn)需要更多的柔性和不同類(lèi)型的服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足新歐盟的需要，0引言【最新資料,Word版，可自由編輯！】它們幵始轉(zhuǎn)向物流外包。這樣在90年代，由第三方管理的EDCs的數(shù)量急劇增 長(zhǎng)。目前，3PLs的市場(chǎng)份額占

3、物流費(fèi)用的比例在世界各地有所不同。在英國(guó)，這一比例高達(dá)35%;在歐盟，1290億美元的物流服務(wù)市場(chǎng)中有310億美元分包給第 三方物流公司，約占25%;而在美國(guó)這一比率要低于10%。據(jù)UPS全球物流服 務(wù)公司預(yù)測(cè)在歐洲第三方物流公司的市場(chǎng)份額在2002年將達(dá)到28%1。值得注意的是，目前我國(guó)3PLs的市場(chǎng)份額還很低，大多數(shù)企業(yè)還是傾向于自營(yíng)物流作 業(yè)，由此導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下，企業(yè)缺乏足夠的市場(chǎng)反應(yīng)能力。在世界經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的今天，特別是我國(guó)加入WTO后，將有更多的國(guó)外企業(yè)通過(guò)3PLs進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)，越來(lái)越多的國(guó)際3PLs也將進(jìn)入中國(guó)物流服務(wù)市場(chǎng)，我國(guó)企業(yè)要與之抗衡，一方面要積極發(fā)展我國(guó)的

4、3PLs，另一方面也要積極利用國(guó)際3PLs來(lái)整合自己的供應(yīng)鏈，擴(kuò)展自身商品對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)滲透 能力。為此，本文將詳細(xì)介紹3PLs的發(fā)展情況，業(yè)務(wù)范圍，3PLs的選擇和業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，以及對(duì)3PLs合作關(guān)系的管理。13PLs的發(fā)展分析企業(yè)要利用3PLs進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，需要對(duì)3PLs興起的原因和未來(lái)前景有所了 解，并熟知3PLs的業(yè)務(wù)內(nèi)容。1.13PLS興起的原因紐約外包研究所的研究表明，35%的3PLs的首席執(zhí)行官（CEOs）認(rèn)為其顧客外 包的主要原因就是減少作業(yè)成本，另有30%的CEOs認(rèn)為其顧客外包是為了避免在非核心業(yè)務(wù)和活動(dòng)上投資購(gòu)置資產(chǎn)，只有17%的CEOs認(rèn)為其顧客外包的原因是為了改善服務(wù)。

5、總的來(lái)說(shuō)，越來(lái)越多的公司將起物流作業(yè)外包給3PLs的原因有以下幾個(gè)方面：（1） 降低作業(yè)成本一般來(lái)說(shuō)，3PLs至少可為貨主降低10%的費(fèi)用。這是當(dāng)前許多企業(yè)選擇外包的 主要原因。特別是在歐洲，由于更多的稅費(fèi)，更高的勞動(dòng)力成本核算和更多的 規(guī)章及作業(yè)限制，在歐洲的物流成本要比美國(guó)高出一倍，這也是許多公司選擇 外包的重要原因。（2） 致力于核心業(yè)務(wù)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須鞏固和擴(kuò)展自身的核心業(yè)務(wù)。這就要求企業(yè)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上。因而越來(lái)越多的企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)的外包給專(zhuān)業(yè)化的3PLs。（3） 減少投資，利用3PLs的先進(jìn)技術(shù)3PLs物流作業(yè)的高效率有賴(lài)于其先進(jìn)的設(shè)施和軟件，利

6、用3PLs就可以為企業(yè)減少在此領(lǐng)域的巨額投資。一項(xiàng)調(diào)查表明3，3PLs投入大量資金用于購(gòu)買(mǎi)物流技術(shù)設(shè)備，包括軟件、通信和自動(dòng)認(rèn)識(shí)系統(tǒng)。74%的3PLs購(gòu)買(mǎi)物流技術(shù)、條碼系統(tǒng)的平均支出達(dá)108萬(wàn)美元，另外在軟件上平均花費(fèi)61萬(wàn)美元，在通信和追蹤設(shè)備在花費(fèi)40萬(wàn)美元。另外，60%的3PLs為其顧客購(gòu)置了物料搬運(yùn)設(shè)備。在 貨架方面幵支達(dá)41萬(wàn)美元，在貯存和提取系統(tǒng)方面幵支45萬(wàn)美元，在碼頭設(shè)備上幵支30萬(wàn)美元，在起重機(jī)及附件方面幵支43萬(wàn)美元。（4） 重新整合供應(yīng)鏈當(dāng)前有一種日益增長(zhǎng)的趨勢(shì)，即公司向來(lái)3PLs外包整個(gè)過(guò)程而不只是物流。如Compaq公司，與其供應(yīng)商使用賣(mài)方管理庫(kù)存的管理系統(tǒng)。通過(guò)雇用

7、CTI進(jìn)行檢測(cè)、質(zhì)量保證、庫(kù)存管理等關(guān)鍵過(guò)程，并提供物流服務(wù)，這為供應(yīng)商減少了投 資。轉(zhuǎn)向過(guò)程管理是更多的貨主按單件價(jià)格付酬的一個(gè)原因。在此體系下，3PLs得到的報(bào)酬是根據(jù)顧客生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計(jì)算出來(lái)的。這對(duì)于3PLs來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，他們需要考慮得到的報(bào)酬能否超過(guò)其固定和可變成本。還如制造商選擇外包時(shí)要考慮的一樣。（5） 拓展國(guó)際業(yè)務(wù)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速，不少?zèng)]有國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道的公司希望進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，而國(guó)際3PLs恰恰可以幫助這些公司實(shí)現(xiàn)其拓展國(guó)際業(yè)務(wù)的目的。如SantaCruz,Circle貿(mào)易服務(wù)成功拓展了國(guó)際業(yè)務(wù)。（6） 公司虛擬化的需要虛擬公司和電子商務(wù)被視為21世紀(jì)的最具前途的

8、商業(yè)模式，但虛擬公司要取得成功必須依賴(lài)3PLs4 o如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產(chǎn)卡 片、禮品包、名信片、書(shū)簽、文具等禮品。En semble的職員致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需要，進(jìn)而幵發(fā)產(chǎn)品，在投入生產(chǎn)之前，將創(chuàng)意提供給零售商?？?之，Ensemble的業(yè)務(wù)就是為市場(chǎng)需求量身定制解決方案，而后提交方案。作為 一家虛擬公司，En semble依靠其它公司完成其它的傳統(tǒng)商業(yè)功能，如制造與分 銷(xiāo)。一幵始，En semble就外包了制造和采購(gòu)?，F(xiàn)在，En semble使用世界各地的數(shù)百個(gè)供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行制造，但在分銷(xiāo)環(huán)節(jié)，卻只有一個(gè)合作伙伴一USCD分

9、銷(xiāo)服務(wù)公司，一家成立于1967年專(zhuān)門(mén)提供增值物流服務(wù)的公司。根據(jù)協(xié)議，USCD全權(quán)處理Ensemble的所有的訂貨滿(mǎn)足，接受貨物，倉(cāng)儲(chǔ)及美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)輸。平均每天有100票貨物需運(yùn)至Hallmark所屬的獨(dú)立的卡片店，雜貨店及其它零 售點(diǎn)。Ensemble接受來(lái)自美國(guó)境內(nèi)的4000多個(gè)客戶(hù)的訂單。這些訂單以電話(huà)、 傳真、EDI傳入Ensemble, Ensemble再通過(guò)計(jì)算機(jī)將其傳輸給USCD以完成訂 貨滿(mǎn)足。除了傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸責(zé)任，USCD還向Ensemble提供分銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)。1.23PLS的主要業(yè)務(wù)范圍一項(xiàng)最近的有關(guān)制造業(yè)利用3PLs的情況調(diào)查表明，3PLs向財(cái)富500強(qiáng)提供的服 務(wù)中有

10、2/3是基本的運(yùn)輸服務(wù)，接近半數(shù)的是倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，不足20%的合同包括 了供應(yīng)鏈的一些深層次活動(dòng)，例庫(kù)存補(bǔ)充和產(chǎn)品裝配2。在97年的另一項(xiàng)調(diào)查 中，174家公司中有58%外包運(yùn)輸服務(wù)，46%的公司向3PLs外包倉(cāng)儲(chǔ)，31%的 外包物料搬運(yùn)系統(tǒng)3。以美國(guó)為例，在98年運(yùn)輸合同額達(dá)62億美元，增長(zhǎng)20%。在這一行業(yè)中，利 潤(rùn)很高，特別是卡車(chē)運(yùn)輸公司。如Swift,Wener和M.S承運(yùn)公司發(fā)展迅速，這與眾多的公司外包自己的運(yùn)輸業(yè)務(wù)有很大關(guān)系。這些承運(yùn)公司擁有大量客戶(hù)，擁 有先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行運(yùn)輸流的優(yōu)化。在3PLs行業(yè)中業(yè)務(wù)量最大的是增值的倉(cāng)儲(chǔ)與配送工業(yè)，98年收入達(dá)144億美元，其中許多公司屬于國(guó)際倉(cāng)儲(chǔ)物

11、流協(xié)會(huì)（IWL A），它代表著北美公共和合同倉(cāng)儲(chǔ)公司。IWLA的成員倉(cāng)儲(chǔ)面積每年增加1520%，而年收入每年增加2025%。這是因?yàn)楦嗟氖杖雭?lái)自增值服務(wù)而不 僅僅是貯存費(fèi)用。IWLA中90%的成員提供服務(wù)，如貨物合并，庫(kù)存管理，條 碼標(biāo)識(shí)，分類(lèi)檢簽，提取和裝箱，訂貨實(shí)現(xiàn)等。有的成員還擴(kuò)展到其它的增值 服務(wù)領(lǐng)域，如保證期內(nèi)退回產(chǎn)品的管理，維修與更換，退回產(chǎn)品的銷(xiāo)毀，網(wǎng)上 訂貨滿(mǎn)足和計(jì)算機(jī)組裝，促使3PLs倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的原因，是許多公司決定外包 他們自有的倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)。在90年代中期，在美國(guó)約有11%的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)由3PLs完 成，現(xiàn)在這比例提高18%，在IWLA的新增成員中30%是增加了倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)的卡

12、車(chē)運(yùn)輸公司。鐵路和貨運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)商也增加了倉(cāng)儲(chǔ)能力，許多公司將錢(qián)投向物流領(lǐng) 域，特別是倉(cāng)儲(chǔ)領(lǐng)域。太多的企業(yè)涌入增值倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹惯@一行業(yè)的利潤(rùn) 率大為降低。許多公司缺乏相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法很好控制其成本和顧客服務(wù)成本， 出價(jià)過(guò)低，很有可能達(dá)不到其它行業(yè)的利潤(rùn)率水平。當(dāng)前，勞動(dòng)力密集型職能如倉(cāng)儲(chǔ)和配送被越來(lái)越多的企業(yè)作為外包的對(duì)象，而 且物流外包的范圍在不斷擴(kuò)大。如歐洲最大的3PLs提供大范圍的增值服務(wù)，這些服務(wù)是制造商針對(duì)不同市場(chǎng)顧客化產(chǎn)品所必需的，包括以不同語(yǔ)言進(jìn)行標(biāo)簽 和包裝到產(chǎn)品裝配。目前，3PLs的顧客源中不僅有大型企業(yè)，如70%的財(cái)富500強(qiáng)使用3PLs;也有 中小企業(yè)。據(jù)Armstrong公

13、司的調(diào)查表明，1000家3PLs中其顧客87%是中型公 司。另外，3PLs正不斷擴(kuò)展其國(guó)外業(yè)務(wù)，3PLs的海外經(jīng)營(yíng)額已占25%左右。1.33PLS的未來(lái)前景盡管近年來(lái)，3PLs的發(fā)展速度有所放慢，但其未來(lái)發(fā)展空間仍極其廣闊，其業(yè)務(wù)擴(kuò)張將主要來(lái)自以下幾方面的需求：(1)老主顧外包其它業(yè)務(wù)當(dāng)前3PLs承擔(dān)的業(yè)務(wù)還主要集中在一些最基本的物流服務(wù)上，如運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)。 當(dāng)這些業(yè)務(wù)取得成功后，貨主往往回考慮進(jìn)一步擴(kuò)大合作范圍，如產(chǎn)品包裝，標(biāo)簽印制甚至產(chǎn)品組裝等。(2)整合供應(yīng)鏈作業(yè)一體化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行整合，而3PLs是在領(lǐng)域的專(zhuān)家，相對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可以做得更好。因而越來(lái)越多

14、的企業(yè)考慮與3PLs合作進(jìn)行供應(yīng)鏈整合。如UPSWorldwidelogistics(WWL)和Fender國(guó)際公司一吉它制造業(yè)巨臂的合作。位于英國(guó)圣阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過(guò)程的流線(xiàn)化和集中化，以 使Fender公司在近幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)歐洲境內(nèi)銷(xiāo)售量翻番的計(jì)劃。由UPS管理來(lái)自世界各地制造廠(chǎng)的海陸進(jìn)貨，由第三方物流公司管理其EDCs的庫(kù)存。由EDCs的雇員檢查產(chǎn)品質(zhì)量，檢視庫(kù)存，滿(mǎn)足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運(yùn)人的交付。通使用UPS的集中化配送中心，F(xiàn)ender公司能夠縮短交付時(shí)間，更好地監(jiān)控質(zhì)量和交付訂貨，更為重要的是，UPS在將吉它運(yùn)往零銷(xiāo)商之前，完成每把吉它的調(diào)音，以

15、保證零售商從箱子中取出吉它時(shí)即可彈奏。（3） 幵發(fā)物流信息管理系統(tǒng)在供應(yīng)鏈一體化后，貨主需要支持物流作業(yè)的信息技術(shù)。而企業(yè)信息部門(mén)忙于內(nèi)部信息系統(tǒng)。這就為3PLs提供了擴(kuò)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。3PLs在物流優(yōu)化方面優(yōu) 勢(shì)明顯，可幫助其顧客采用供應(yīng)鏈策略管理物流。（4） 處理供應(yīng)鏈未端任務(wù)如退貨和產(chǎn)品包裝。盡可能地在靠近消費(fèi)者或者買(mǎi)主的地方完成產(chǎn)品，已成為供應(yīng)鏈管理體制中的基本原則。23PLs的選擇與考評(píng)當(dāng)企業(yè)為提高供應(yīng)鏈效率而決定外包其物流作業(yè)時(shí)，面臨的首要問(wèn)題就是如何從眾多的3PLs中選擇合作伙伴.2.13PLS的分類(lèi)Armstrong咨詢(xún)公司將3PLs劃分為3個(gè)層次。在頂層，如Ryder,和Men

16、loLogistics年凈收入都達(dá)到數(shù)億美元。這些3PLs處理的貨物數(shù)量巨大，并有足夠的能力與承運(yùn)公司談判以獲得最佳服務(wù)和費(fèi)率，他們有與大的承運(yùn)公司打交道和管 理最大貨主的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和管理。如:Sche nker將在鹿特丹設(shè)立一個(gè)新的物流一體化中心，作為主要的歐洲配送中心處理有關(guān)集裝箱接收、海運(yùn)、空運(yùn)的重新 整合，發(fā)貨的合并及庫(kù)存管理等業(yè)務(wù)，同時(shí)提供裝配、包裝和產(chǎn)品顧客化等增 值活動(dòng)。再如RyderlntegratedLogistics（RIL），家最大的3PLs，年收入18億美 元。RIL服務(wù)于12個(gè)歐洲國(guó)家，有2000雇員，98年贏利1.40億美元，向客戶(hù) 提供運(yùn)輸、物流管理、包裝、輕度裝

17、配，滿(mǎn)足訂貨、采購(gòu)、商面布置及其它的顧客化服務(wù)。再如GATXLogistics，擁有600多家客戶(hù)，年收入達(dá)3億美元，年增長(zhǎng)率在5%-10%之間。在第二層次的3PLs年收入低于1億美元，但有能力購(gòu)買(mǎi)最好軟件，這使他們可以提供與最大的3PLs一樣的技術(shù)和管理。第三層次3PLs包括數(shù)以百計(jì)的管理公司，其毛收入大致在100萬(wàn)一200萬(wàn)美元。在這一部分中競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，為與大公司抗衡，很多公司進(jìn)行了兼并。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和需要，考慮選擇3PLs的大致范圍。2.23PLS的選擇步驟在決定向3PLs外包其物流作業(yè)之前，制造商應(yīng)考慮并回答以下問(wèn)題：使用3PLs產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量會(huì)更好嗎可以改善現(xiàn)金流和降

18、低庫(kù)存投資嗎對(duì)企業(yè)和顧客都有益嗎。此外，企業(yè)還需綜合衡量外包的風(fēng)險(xiǎn)以及自營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，如圖1所示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹(jǐn)慎審視自己，評(píng)價(jià)需要和期望，才有可能選 擇正確的物流伙伴，才會(huì)取得雙贏(Win-Win)效果。一旦決定外包物流作業(yè)給3PLs，可按下列步驟進(jìn)行選擇6:(1)組成跨職能團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、制造、質(zhì)量控制以及物流部門(mén)抽調(diào)人員組成團(tuán)隊(duì)，并使每一個(gè)人參與到整個(gè)選擇過(guò)程。(2)設(shè)定目標(biāo)：一旦團(tuán)隊(duì)成立，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)設(shè)定外包的目標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的透徹理解是選擇3PLs的指南，并為后來(lái)的3PLs業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供依據(jù)。團(tuán)隊(duì)還需識(shí)別 項(xiàng)目的約束條件并探討應(yīng)與3PLs建立什么類(lèi)型的合作關(guān)系。(3)確

19、定顧客服務(wù)需求。確定3PLs必須滿(mǎn)足的顧客服務(wù)需求。為此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)內(nèi)部和外部顧客進(jìn)行調(diào)查以確定當(dāng)前物流的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)，從而了解未來(lái)哪些 能力是必備的(4)制訂選擇準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則應(yīng)與公司的目標(biāo)和顧客需求相聯(lián)系。如準(zhǔn)時(shí)交 付、可靠性、顧客服務(wù)以及價(jià)格往往是企業(yè)優(yōu)先考慮的準(zhǔn)則。(5)列出候選名單。候選者應(yīng)有與公司相似的業(yè)務(wù)方向并能提供所必需的地 理覆蓋范圍的服務(wù)。為選定潛在的合作伙伴，團(tuán)隊(duì)可以與專(zhuān)業(yè)組織聯(lián)系，與供 應(yīng)商和顧客交流甚至在因特網(wǎng)上查找。(6)候選者征詢(xún)。團(tuán)隊(duì)向候選者發(fā)也征詢(xún)信，詢(xún)問(wèn)對(duì)方有無(wú)興趣投標(biāo)。信中 應(yīng)包含公司的信息和外包項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)和范圍。同時(shí)要求候選者提供其公司及服 務(wù)能力的基本信息

20、。(7)發(fā)出招標(biāo)書(shū)。向有資格的并對(duì)該項(xiàng)目感興趣的3PLs發(fā)出招標(biāo)書(shū)。招標(biāo)書(shū)中應(yīng)注明有關(guān)運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)和增值服務(wù)的項(xiàng)目要求。應(yīng)選者的投標(biāo)書(shū)中應(yīng)包括一些特定信息，如組織結(jié)構(gòu)、能力和現(xiàn)有顧客以及報(bào)價(jià)模式和選擇。(8)現(xiàn)場(chǎng)考查。在評(píng)審?fù)稑?biāo)書(shū)的基礎(chǔ)上，將候選者范圍縮少到4-5家，現(xiàn)場(chǎng)考查其作業(yè)情況。通過(guò)考查讓團(tuán)隊(duì)了解3PLs的管理設(shè)施、程序和職員情況。在考查時(shí)應(yīng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的檢查表，并安排相同的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)候選者的能力進(jìn)行一對(duì)一的比較。(9)候選者資格評(píng)審，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)研究有關(guān)資料和投標(biāo)書(shū)細(xì)節(jié)，使用檢查單和現(xiàn) 場(chǎng)考查完成的調(diào)查表，評(píng)審候選者的財(cái)務(wù)信息，戰(zhàn)略符合程度及經(jīng)營(yíng)理念。(10)利用分析工具選擇3PLs。利用層次分

21、析法(AnalyticalHierarchyApproach)，根據(jù)選擇準(zhǔn)則，發(fā)現(xiàn)最佳的3PLs。2.3 3PLs的業(yè)績(jī)考評(píng)3PLs在促銷(xiāo)過(guò)程中經(jīng)常許諾節(jié)省成本、提高生產(chǎn)率、無(wú)糾份作業(yè)和明顯的服務(wù) 改善。許多公司試圖將各種物流作業(yè)較交給3PLs，然后坐收節(jié)省費(fèi)用。事實(shí)上，簽訂外包合同然后甩手不管的公司注定會(huì)失望的，節(jié)省費(fèi)用提高生產(chǎn)率是不可能實(shí)現(xiàn)的，或者在一個(gè)領(lǐng)域有所收獲卻在另一個(gè)領(lǐng)域帶來(lái)問(wèn)題。因而定期 對(duì)3PLs的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)是十分必要的。對(duì)3PLs的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要依據(jù)明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，如成本，可得性和質(zhì)量，由外包涉及到的各部門(mén)經(jīng)理組成評(píng)審組，或 由聘請(qǐng)獨(dú)立的第三方對(duì)3PLs的業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)控，每季度

22、一次，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解 決。注意衡量3PLs業(yè)績(jī)的目的是改善作業(yè)而不是懲罰。可參考以下評(píng)價(jià)指標(biāo)7:-準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率-準(zhǔn)時(shí)交付率-提貨準(zhǔn)確率-訂貨完成率-產(chǎn)品線(xiàn)完成率-庫(kù)存準(zhǔn)確率-缺損損失-每公里成本，每次交付的運(yùn)輸成本-貨物進(jìn)庫(kù)時(shí)間-倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)成本：如單位訂單的搬運(yùn)成本：每小時(shí)搬運(yùn)量，每人搬運(yùn)量等。3如何與3PLs建立牢固的關(guān)系由于內(nèi)部解決方案往往難以取得令人滿(mǎn)意的效果，企業(yè)經(jīng)常雇用3PLs以達(dá)到戰(zhàn)略解決方案的效果，但成功率較低。美國(guó)摩西管理咨詢(xún)公司(MercerMa nagementConsulting)通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查的25%的貨主在某些方面取消了與3PLs的合 作8 o3.1與3PLs合作失

23、敗的原因?qū)е潞献魇〉脑蚴莾煞矫娴?。有貨主的原因，也?PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應(yīng)鏈創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，在外包協(xié)議中缺乏創(chuàng)新的責(zé)任一般應(yīng)由貨主承擔(dān)， 因?yàn)樗麄冞€是認(rèn)為物流是一個(gè)成本中心，因而大多數(shù)的努力放在成本縮減上， 而不是改善服務(wù)和提高競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，3PLs對(duì)外包協(xié)議缺乏創(chuàng)新也須承擔(dān)一定的責(zé)任。3PLs經(jīng)常為一些業(yè)務(wù)并不復(fù)雜的公司提供基本的負(fù)荷規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)服務(wù)，通過(guò)一次性?xún)?yōu)化以取得立竿見(jiàn)影的效果。盡管這些公司可以有所收 益，但3PLs并沒(méi)有做好他們的工作，他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價(jià)值，除非其顧客每 周甚至每天都需要這樣的優(yōu)化。3PLs很少意識(shí)到他們應(yīng)在創(chuàng)新中起重要作用， 一般只有當(dāng)顧客提

24、出要求才參與，而此時(shí)，顧客已提出了戰(zhàn)略。因而，3PLs只能在作業(yè)層次改善服務(wù)，如關(guān)閉一家倉(cāng)庫(kù)，壓縮車(chē)隊(duì)規(guī)模等，為顧客節(jié)省10%的費(fèi)用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節(jié)省更多的費(fèi)用，這樣總有一天，3PLs無(wú)法滿(mǎn)足顧客的期望，因?yàn)樗鼈儾荒軈⑴c供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制訂。概括來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致合作失敗的原因有以下方面，如表1所示。3.2企業(yè)與3PLs的合作關(guān)系能夠提供連續(xù)價(jià)值改進(jìn)的3PLs是貨主應(yīng)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的伙伴，但許多貨主 并不愿意建立這種親密的關(guān)系來(lái)共享目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。企業(yè)與3PLs應(yīng)建立雙贏(Win-Win)的合作關(guān)系，共享戰(zhàn)略要素，包括公司任務(wù)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、物流任務(wù) 和物流目標(biāo)；而且雙方要平等。一些先鋒

25、企業(yè)與3PLs建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的伙伴關(guān)系，使他們?nèi)〉昧艘揽孔陨聿豢赡苋〉玫木薮笫找?。如Jacksonville,Fla-basedCustomizedTransportationlnc.(CTI)和美國(guó)通用汽車(chē)公司(GM )2。CTI不僅管理GM的物流，而且還扮演GM的制造供應(yīng)商。在這個(gè) 不同尋常的安排中，CTI向GM位于Kansas市的工廠(chǎng)提供車(chē)內(nèi)門(mén)板組件，按照 生產(chǎn)線(xiàn)的需要在準(zhǔn)確時(shí)間供貨。盡管GM選擇材料供應(yīng)商，但由CTI簽發(fā)采購(gòu)單并從這些供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)材料。CTI接受到這些材料后，進(jìn)行裝配，爾后放到貨架上并運(yùn)往GM的生產(chǎn)線(xiàn)。GM收到CTI的發(fā)票，發(fā)票包括所有的作業(yè)成 本、產(chǎn)品成本和邊際利潤(rùn)。

26、為使該系統(tǒng)有效運(yùn)作，GM和CTI共享了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。CTI與GM的實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)連接，從而了解特定轎車(chē)處于生產(chǎn)過(guò)程的 哪個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車(chē)出了噴漆車(chē)間的時(shí)候， 他們就馬上幵始為這輛車(chē)生產(chǎn)門(mén)板，這一切將在4小時(shí)內(nèi)完成。盡管CTI的任務(wù)包括物流和運(yùn)輸，但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)3PLs的責(zé)任范圍，它管理庫(kù)存，承擔(dān)產(chǎn)品過(guò)時(shí)和損壞的損失，承擔(dān)裝配任務(wù)。這滿(mǎn)足了GM減少庫(kù)存，管理資產(chǎn)的要求。CTI和其他供應(yīng)商只在車(chē)完成之前擁有庫(kù)存，在車(chē)幵下裝配線(xiàn)隨后就被 出售給顧客。當(dāng)零件裝到車(chē)上時(shí)，供應(yīng)商就可以得到貨款。如果GM預(yù)測(cè)生產(chǎn)250000件，CTI就需將其固定成本分?jǐn)偟?20000件至

27、2500 00件產(chǎn)品上，如果GM生產(chǎn)超過(guò)250000件，CTI就會(huì)有更多的贏利，如果少于220000件，CTI就會(huì)虧本，即CTI要與GM共同承受風(fēng)險(xiǎn)。3.3合作關(guān)系的管理如同其它關(guān)系一樣，3PLS安排同樣需要關(guān)注和不斷的維持，但許多貨主沒(méi)有意 識(shí)到這一點(diǎn)，他們不再安排人員參與，不再投入努力使這種關(guān)系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而 只是希望坐收其利。事實(shí)上，貨主仍需管理這項(xiàng)活動(dòng)，仍需象管理其它業(yè)務(wù)職 能一樣，保持通信交流和合同管理。(1)增強(qiáng)交流，互相了解缺乏交流往往是失敗的根源，貨主應(yīng)使3PLs明白自己期望什么和不期望什么，3PLs也應(yīng)使貨主明了他們能做什么和不能做什么。有的情況下，一方不了解對(duì)方希望從這種關(guān)系

28、中得到的利益和目標(biāo)，3PLs可能不明白其客戶(hù)為什么會(huì)選擇配送作為外包的首選對(duì)象。一旦交流出現(xiàn)問(wèn)題，將會(huì)破壞整個(gè)第三方安排。如一家3PLs雖然通過(guò)滿(mǎn)載發(fā)運(yùn)降低了運(yùn)費(fèi)，卻是以犧 牲準(zhǔn)時(shí)交付為代價(jià)。這樣盡管3PLs降低了運(yùn)輸費(fèi)用，但貨主并不滿(mǎn)意，因?yàn)轭?客并沒(méi)有得到產(chǎn)品快速交付。其原因就在于缺乏交流，相互之間缺乏了解9 o(2)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，提供激勵(lì)事先告知3PLs準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)期望，明確在發(fā)運(yùn)、訂貨處理，電子聯(lián)系等方面的服 務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣公司在與3PLs合作過(guò)程中就不會(huì)出現(xiàn)有關(guān)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)方面的糾紛。 公司在對(duì)待與3PLs的關(guān)系上也應(yīng)取得一致意見(jiàn)。有時(shí)，公司內(nèi)部對(duì)外包存在抵 觸，從而削弱與3PLs的關(guān)系。所以公

29、司在幵始與3PLs合作之前就應(yīng)對(duì)此達(dá)到 一致意見(jiàn)。要取得一致意見(jiàn)關(guān)鍵在于是否愿意接納3PLs作為公司大家族中的一員，將3PLs視為局外人而又希望3PLs能象一個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)那樣有效工作是不現(xiàn)實(shí)的要使3PLs提供一流的服務(wù)，必須使3PLs認(rèn)識(shí)到其與客戶(hù)的關(guān)系是有利可圖的。一味壓低價(jià)格是不足取的。如?？松瘜W(xué)公司，當(dāng)將其在意大利的工廠(chǎng)的生產(chǎn)周期時(shí)間由天減為小時(shí)并取 消制成品庫(kù)存時(shí)，卡車(chē)的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數(shù)可控 制的費(fèi)用是配送。?？松x擇了單一的供應(yīng)商一Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個(gè)供應(yīng)商小組，這個(gè)小組成員由Nedlloyd和其它4家運(yùn)輸服務(wù)公司組成。在調(diào)度卡車(chē)到 達(dá)方面Nedl

30、loyd要比?？松瓘?qiáng)得多，由此節(jié)省了12%的配送費(fèi)用。雇傭4PL管理合作關(guān)系第四方物流（4PL），對(duì)自身組織和輔加服務(wù)提供者（3PLs）的資源、能力和技術(shù) 進(jìn)行組合和管理以取得供應(yīng)鏈顯著效果的供應(yīng)鏈整合者。也稱(chēng)為物流服務(wù)主導(dǎo) 供應(yīng)商（LLP）或總合同方（GeneralContractor）。4PL可以通過(guò)自身能力來(lái)影 響整個(gè)供應(yīng)鏈，提出有效的供應(yīng)鏈解決方案并創(chuàng)造價(jià)值，4PL可以發(fā)現(xiàn)某行業(yè)中最佳供應(yīng)商并使整合這些不同的物流服務(wù)以產(chǎn)生最佳方法。3PLs則很難做到這一點(diǎn)。安德森咨詢(xún)公司和菲亞特的一家子公司一新荷蘭公司，已成功運(yùn)營(yíng)了一家合資企 業(yè)7年，這家公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是在歐洲管理服務(wù)配件物流，名為新荷

31、蘭物流公 司。安德森與新荷蘭的持股比例為20%和80%。新荷蘭負(fù)責(zé)提供在6個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)、775名雇員、資本投資和作業(yè)管理，安德森提供管理人員、信息技術(shù)和 在作業(yè)管理和重組方面的專(zhuān)長(zhǎng)。備件管理作業(yè)包括計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、分箱、 運(yùn)輸和顧客服務(wù)。7年來(lái)的回報(bào)是6700萬(wàn)美元。其中2/3的節(jié)省來(lái)自作業(yè)成本的下降，20%來(lái)自庫(kù)存管理，15%來(lái)自運(yùn)輸費(fèi)用。新荷蘭物流公司的訂貨滿(mǎn)足準(zhǔn)確率高于90%10。4凱思公司（CaseCorp）外包物流案例11凱思公司是一家農(nóng)業(yè)及建筑設(shè)備制造商，產(chǎn)品銷(xiāo)往全球，年銷(xiāo)售收入達(dá)50億美 元。凱思公司每年發(fā)運(yùn)貨物858次。從750家供應(yīng)商采購(gòu)零件運(yùn)往8個(gè)制造廠(chǎng)， 其成品和備件交

32、易商多達(dá)4100個(gè)，使用分布在全球各地的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施16個(gè)，制造品和備件庫(kù)存高達(dá)20億美元。貨物發(fā)達(dá)的可靠性，可視性及其與供應(yīng)鏈其它部分供應(yīng)商、制造商和顧客的銜接是至關(guān)重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范圍內(nèi)整合供應(yīng)鏈，自衛(wèi)年將其全部物流作業(yè)外包給3家3PLs運(yùn)作。這三家3PLs來(lái)自物流工業(yè)的不同領(lǐng)域，共同為凱思 公司提供全球隊(duì)范圍的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。這三家公司是：*FritzCos.，家運(yùn)作良好國(guó)際轉(zhuǎn)運(yùn)商。被指定為這三家3PLs的領(lǐng)袖。按照計(jì)劃，F(xiàn)ritzCos.負(fù)責(zé)幵發(fā)EDI的應(yīng)用及與其它聯(lián)盟系統(tǒng)。另外，它還管理所有的 國(guó)際發(fā)運(yùn)。*Schneider物流公司（SLI），負(fù)責(zé)所有的國(guó)內(nèi)運(yùn)輸。*GATX物流公司，一家倉(cāng)儲(chǔ)專(zhuān)業(yè)公司，負(fù)責(zé)管理出入凱思倉(cāng)庫(kù)和制造支持中心的零部件。4.13PLS的選擇-聘請(qǐng)BooyAhen&Hamilton咨詢(xún)公司來(lái)檢查凱思公司的整個(gè)過(guò)程。發(fā)現(xiàn)公司機(jī) 遇在于成品庫(kù)存和交付周期時(shí)間的壓縮。-公司計(jì)劃整合其全球物流，但自身沒(méi)有足夠的資源和能力。-保董事會(huì)提出3PLs的基本要求：3PLs須提供信息系統(tǒng)使