從大慶石油管理局發(fā)展戰(zhàn)略的成功對國企改制

1、從大慶石油管理局發(fā)展戰(zhàn)略的成功對國企改制一、案例背景在大慶， 尋找“新油田”是一件困難的事， 而尋找油田的象征物“磕頭機”（ 抽油機 ） ，卻是件很簡單的事。然而， 就是這件簡單的事在1999年底卻變得復(fù)雜起來。這年 11 月， 有著近五十萬人口的大慶石油管理局宣告分家， “磕頭機”不再為大慶石油管理局有規(guī)律地搖擺，而是為剛分離出去的“大慶油田有限責(zé)任公司”“磕頭”抽油去了，留給大慶石油管理局的只有物探、鉆井、基建、供水、供電、文教衛(wèi)生、物業(yè)管理、消防、客運等。失去主業(yè)石油的大慶石油管理局成為“存續(xù)企業(yè)”，是生是死全在其今后對市場的把握和運用。生死存亡之際， “奔跑”， 成為大慶石油管理局必須

2、的抉擇。對國有企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)的性質(zhì)突然從計劃性轉(zhuǎn)變成競爭性時，當(dāng)重塑企業(yè)肌體、實行企業(yè)再造成為必須時，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、管理制度、文化價值肯定會隨之劇烈變動與重新組合，震蕩因而不可避免。但對大慶石油管理局而言，如何求解“在政治穩(wěn)定與經(jīng)濟奔跑間尋求平衡”這道難題， 難度系數(shù)則更大。采訪中， 中外管理發(fā)現(xiàn)，“奔跑”中的大慶石油管理局其實并不能輕易就打破所有“壇壇罐罐”：因為孕育了一個城市，大慶石油管理局至今還擔(dān)負著近50 萬人口的生計，還不能完全脫身于社會管理職能，這成為其在選擇與執(zhí)行戰(zhàn)略時不得不考慮的牽掛。因此， 大慶石油管理局必須且不容失敗地要破解三道難題：計劃經(jīng)濟時代結(jié)束和世界被鏟平后必須“奔跑”

3、的生存壓力、 政治與歷史責(zé)任的不可舍棄、短期不可轉(zhuǎn)移的社會負擔(dān)與戰(zhàn)略輕裝的現(xiàn)實沖突。此情此景下，大慶石油管理局通過其作為奔跑者的戰(zhàn)略思維：文化感召的是與非、戰(zhàn)略管理的三級跳、 “奔跑”中的平衡術(shù)等企業(yè)戰(zhàn)略最終成功變革和轉(zhuǎn)型。1999 年 11 月，大慶石油管理局分家至今，作為當(dāng)時在失去巨額“交叉補貼”的空前困難局面下，能夠頑強生存下來并進而迅速發(fā)展，這其中必有過人之處。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析從戰(zhàn)略管理角度看，這 5 年既是大慶石油管理局新啟戰(zhàn)略管理實施的過程，又包含著其戰(zhàn)略變革的過程。具體來講，其戰(zhàn)略管理方式有以下幾點經(jīng)驗值得思考：第一，在尋找生存機會中提高戰(zhàn)略的制定能力。分家后的2000 年，

4、大慶石油管理局馬上就遭到了生存問題“幾十萬人要吃飯”，迫使企業(yè)“找米下鍋”。 盡管當(dāng)年僅實現(xiàn)了6100萬元的利潤（這對于特大型企業(yè)好象不算什么），但畢竟闖過了生存關(guān)，更為重要的是提高了企業(yè)的戰(zhàn)略能力。這種能力的提高表現(xiàn)為： 一方面， 提高了企業(yè)識別機會的能力。大慶石油管理局過去長期生存在計劃經(jīng)濟體制中，對市場既陌生又恐懼，不知道機會在哪里。通過“找米下鍋”，對市場開始有了了解，在一定程度上也知道了哪里有機會。另一方面，提高了認識自我的能力。通過“找米下鍋”，不僅能了解市場上有哪些機會，而且也能夠掂量自己究竟有幾斤幾兩企業(yè)的核心競爭力有哪些？企業(yè)的弱點有多少？根據(jù)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典理論模型一一SWO

5、矩陣（機會一一威脅優(yōu)勢弱點模型） ， 大慶石油管理局在尋找生存機會中其實也為今后發(fā)展戰(zhàn)略的正確制定，打下了堅實的基礎(chǔ)。同時， 我們也發(fā)現(xiàn)大慶石油管理局的戰(zhàn)略管理過程并不符合常規(guī)型的戰(zhàn)略管理過程，即并不是先制定戰(zhàn)略再執(zhí)行，至少在分家后的初期，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行階段之間，并無明顯的界限，屬于“干中學(xué)”的類型。第二，強調(diào)結(jié)構(gòu)調(diào)整、實現(xiàn)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。經(jīng)過分家初期的摸爬滾打，大慶石油管理局的戰(zhàn)略目標(biāo)也趨向清晰。特別是2001 年的“關(guān)門爭吵”與其后 的“外出尋找”， 即通過“自下而上”的決策參與和“先內(nèi)后外”的信息收集整理， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略順利出籠。然而， 問題是企業(yè)的結(jié)構(gòu)并非與戰(zhàn)略相匹配，這就要求

6、企業(yè)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。因為， 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)反過來又會影響戰(zhàn)略。大慶石油管理局通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對于實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力保障。這種保障作用體現(xiàn)為：一是優(yōu)化了資源配置。通過組建12 個集團公司和 7 個專業(yè)公司，突出了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。保護了企業(yè)原有的核心競爭力，又避免了“盲目多元化”。二是強化了企業(yè)集團的集約調(diào)控功能。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，使二級單位由89 個削減到19 個， 管理幅度明顯下降，這顯然有利于發(fā)揮企業(yè)總部的集約調(diào)控功能。三是減輕了企業(yè)的社會負擔(dān)。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)將一些社會職能移交給政府，這為企業(yè)在市場競爭中的輕裝上陣創(chuàng)造了條件。當(dāng)然，也要看到目前大慶石油管理局仍有不小的社會負擔(dān)，

7、還需要進一步的結(jié)構(gòu)調(diào)整。第三， 從轉(zhuǎn)變觀念入手轉(zhuǎn)變機制，克服變革阻力。由于大慶石油管理局是一家老的國有企業(yè)，幾十年一貫制的企業(yè)機制顯然不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，原有的機制必須打破才可能使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。然而， 打破舊機制并非易事，存在著巨大的變革阻力。變革阻力可以看做是對成功實施戰(zhàn)略的最大威協(xié)。人們阻礙戰(zhàn)略的實施往往是他們不了解正在發(fā)生什么和為什么要變革。在這種情況下，所需要的是向員工提供正確的信息，轉(zhuǎn)變他們的觀念。成功的戰(zhàn)略變革取決于管理者能否建立有利于變革的環(huán)境，使員工認識到變革是機會而不是威脅。戰(zhàn)略變革的方法通常有三種，即強制變革、教育變革、自利變革。強制變革指靠發(fā)出和強制執(zhí)行命令而實施變革，

8、其優(yōu)點是執(zhí)行迅速，缺點是低責(zé)任感和高阻力。教育變革是通報信息，使人們確信變革的必要性，其缺點是變革緩慢，但比強制變革， 它可以激發(fā)更強的責(zé)任感并減少阻力。自利變革是使人們確信變革會對他們個人有利，這是一種最理想的變革方法。大慶石油管理局的變革方法其實是強制變革、教育變革、自利變革的綜合體，不過是以教育變革和自利變革為主，這是非?？扇〉?。比如，轉(zhuǎn)變觀念其實就是屬于教育變革，而理順分配機制則在很大程度上屬于自利變革（當(dāng)然， 也有部分員工的利益較變革前受損）三、大慶石油管理局的用人及企業(yè)文化創(chuàng)新大慶石油管理局作為特大型國有企業(yè)，在幾十年的開發(fā)建設(shè)中，一直都十分重視人才的培養(yǎng)和使用及企業(yè)文化創(chuàng)新。1、

9、大慶石油管理局的用人與留人“十五“期間是大慶石油管理局建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵時期， 也是全面開拓國內(nèi)外市場的、充分利用兩種資源，并且在激烈的競爭之中取得勝利的的一個重要階段。大慶石油管理局的人才策略是：創(chuàng)建一個使大部分優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)環(huán)境，建設(shè)一支核心突出、總量合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍， 在世界石油工程技術(shù)服務(wù)目標(biāo)市場構(gòu)筑管理局人才資源優(yōu)勢、增強企業(yè)的核心競爭力、為實現(xiàn)企業(yè)的”十五“整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供保證。到 2005年， 企業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)200 名懂得經(jīng)營、擅長管理、能夠駕御現(xiàn)代大型企業(yè)的優(yōu)秀管理者。企業(yè)在吸引、用好、留住大學(xué)生方面有很多的優(yōu)勢：第一，二次創(chuàng)業(yè)這以共同的事業(yè)，

10、為大學(xué)生及社會優(yōu)秀人才就業(yè)開創(chuàng)無限的空間，以及展示實 力、尋求發(fā)展、實現(xiàn)夢想提供了廣闊的舞臺。第二，以人為本的人才培養(yǎng)、發(fā)展機制， 為人才的發(fā)展提供強勁的支持，并建立了崗前培訓(xùn)、引進一年內(nèi)培養(yǎng) 監(jiān)控報告、企業(yè)生涯設(shè)計等制度，這種人才開發(fā)機制，能夠幫助加入企業(yè)的大學(xué)生很快融入團隊之中，激勵他們不斷奮發(fā)，不斷發(fā)展自己。第三，我們用優(yōu)厚的待遇，為大學(xué)生的個人生活提供殷實的保證，對引進的大學(xué)生實行企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的薪酬制度，薪酬水平會隨著職位級別的提高而提高。2、企業(yè)文化創(chuàng)新大慶石油管理局的企業(yè)文化在40 多年的發(fā)展過程中，形成了創(chuàng)新發(fā)展的基本模式和方法。具體說表現(xiàn)在四個方面：即突出時代性，不斷創(chuàng)新，不斷

11、增添新的時代內(nèi)涵；突出示范性，始終依靠各級領(lǐng)導(dǎo)干部身體力行企業(yè)價值觀，引領(lǐng)企業(yè)文化發(fā)展；突出群眾性，形成全員共建企業(yè)文化的局面；突出實踐性，始終堅持服務(wù)實踐、融入實踐，在促進企業(yè)發(fā)展的過程中提升企業(yè)文化。這四個方面是建設(shè)先進企業(yè)文化必須遵循的基本模式和規(guī)律。正是由于大慶石油管理局始終堅持按照這四個方面的基本要求建設(shè)企業(yè)文化，才使自己的企業(yè)文化具有與時俱進的理論品格，才形成了獨具特色的以大慶精神為核心的文化體系。具體為：第一，始終根據(jù)新形勢、新任務(wù)和新課題的要求，不斷創(chuàng)新，不斷增添新的時代內(nèi)涵；第二， 各級領(lǐng)導(dǎo)干部始終做到親自提出、提煉和提升文化理念，身體力行企業(yè)價值觀，引領(lǐng)企業(yè)文化發(fā)展；第三，

12、充分發(fā)揮職工群眾的首創(chuàng)精神，引導(dǎo)職工廣泛參與，深刻認知、認可和認同企業(yè)精神，共同推進企業(yè)文化建設(shè)；第四，始終做到服從、服務(wù)和貼近實踐，在促進企業(yè)發(fā)展的過程中提升企業(yè)文化。經(jīng)過多年的發(fā)展實踐，大慶石油管理局企業(yè)文化得到了廣大干部職工的普遍認 同，充分發(fā)揮了導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚和激勵作用，已經(jīng)成為推動企業(yè)發(fā)展的文化力。目前企業(yè)正按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不斷總結(jié)完善、豐富發(fā)展，穩(wěn)步推進企業(yè)文化建設(shè)，使之更好地內(nèi)化于心、外化于形、固化于制，成為全局職 工共同踐行的企業(yè)信仰。四、大慶石油管理局發(fā)展戰(zhàn)略對國企改制的啟示結(jié)合大慶石油管理局的戰(zhàn)略管理實例， 就國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理，筆者認為有三 個重要事項需加注意

13、：第一，要注意將戰(zhàn)略規(guī)劃與體制改革相結(jié)合。 在國有企業(yè)改革的過程中，不難 發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分改制企業(yè)的效益也并不是很好， 甚至比改制前還差。這在 很大程度上與企業(yè)缺乏正確的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃得不到有效執(zhí)行有關(guān)。反之,如果僅有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏有效的體制背景作為基礎(chǔ)也是有問題的。單一 的國有獨資企業(yè)，特別是在競爭領(lǐng)域的企業(yè)業(yè)績表明它是很難獲得長期的競爭 優(yōu)勢的。簡單地說，這是因為單一的國有體制不能解決自負盈虧的問題，這也將直接導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏必要的體制基礎(chǔ)。 因此，國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理 中不可忽視產(chǎn)權(quán)的多元化。第二，注意建立將企業(yè)高管激勵與普通員工激勵相結(jié)合的有效薪酬體系。在國有企業(yè)的戰(zhàn)略

14、管理實踐中，以薪酬體系為主的分配機制十分重要，即要找到“效率”與“公平”的平衡點，使企業(yè)高管與普通員工都能獲得事實上的有效激勵。判斷一種薪酬體系是否有效，可從以下五個方面進行提問式檢驗：其一,薪酬體系是否引起了人們的注意？人們是否更多地談?wù)摴ぷ?？其二，人們是否理解該體系？是否知道為了獲得更多的薪酬， 他們需要做什么？其三，薪酬體 系是否會促進溝通？人們對企業(yè)任務(wù)與目標(biāo)是否比過去有更多的了解？其四， 薪酬體系是否按計劃實施？是否真的有獎有罰，完全兌現(xiàn)？其五，企業(yè)的績效是否更佳？企業(yè)的各種收益是否部分是由薪酬體系中的激勵措施所致？第三，注意將保護核心競爭力與發(fā)展核心競爭力相結(jié)合。一個企業(yè)，無論是否為國有企業(yè)，如果缺乏核心競爭力，即使有再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也無濟于事， 也會 導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略管理中處處受制， 處處碰壁。鑒于所有資源都會貶值，核心競 爭力作為企業(yè)最具競爭力的資源也是如此。如果不保護和發(fā)展核心