聯(lián)想公司戰(zhàn)略規(guī)劃

1、聯(lián)想控股戰(zhàn)略審計報告學(xué)校：西安石油大學(xué)院系：經(jīng)濟管理學(xué)院專業(yè)：工程管理專業(yè)班級：工程管理1001姓名：田龍學(xué)號： 216 / 15公司戰(zhàn)略規(guī)劃一 目前狀況A. 目前業(yè)績聯(lián)想集團今日公布截至2013 年 3 月 31 日止第四季度及全年業(yè)績，集團全年營業(yè)額、除稅前溢利及盈利均創(chuàng)歷史新高，業(yè)績亮麗。集團全年營業(yè)額達 340 億美元，年比年上升15%，全年除稅前溢利年比年增長38%達 8.01 億美元，全年盈利上升34%至 6.35 億美元。聯(lián)想第四季度的營業(yè)額年比年增長4%至 78 億美元，創(chuàng)歷史新高。除稅前溢利錄得1.66 億美元，年比年上升63%。整體行業(yè)在期內(nèi)錄得超過13%的跌幅， 聯(lián)想的表

2、現(xiàn)優(yōu)于市場14 個百分點， 連續(xù)十六個季度超越整體行業(yè)表現(xiàn)集團在第四季度的毛利年比年增長20%至 9.63 億美元， 毛利率為12.3%。經(jīng)營溢利為 1.69 億美元， 年比年增長67%。 聯(lián)想在第四季度盈利大幅增長90%達 1.27 億美元。在第四季度，聯(lián)想在中國區(qū)的綜合營業(yè)額為 31 億美元，年比年增長8%（2.28 億美元 ） ， 占集團全球總營業(yè)額40%。 經(jīng)營溢利率為4.9%。 聯(lián)想的 PC+戰(zhàn)略在中國取得顯著成果，移動互聯(lián)和數(shù)字家庭的營業(yè)額上升74%，占中國區(qū)的總營業(yè)額21%。移動互聯(lián)和數(shù)字家庭的盈利能力正不斷提升。與此同時，聯(lián)想進一步鞏固其在中國這個全球最大個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)地位

3、，市場份額提升了 1.7 個百分點至31.7%，繼續(xù)雄踞中國市場。聯(lián)想的個人電腦已深入中國的新興城市，其銷量受惠于中國新興城市的城市化進程。B. 戰(zhàn)略態(tài)勢聯(lián)想公司戰(zhàn)略和規(guī)劃目前來說聯(lián)想再技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)形成，以技術(shù)戰(zhàn)略為支撐的未來聯(lián)想公司戰(zhàn)略也進一步清晰。在以強勁的銷售實力成為中電腦市場的巨無霸之后， 聯(lián)想正從一個國內(nèi)大眾消費品牌向高技術(shù)的國際IT 品牌轉(zhuǎn)對于市場競爭，聯(lián)想式技術(shù)與服務(wù)兩條腿走路。服務(wù)器首先當(dāng)然是得強調(diào) 技術(shù)；而服務(wù)是楊元慶一直強調(diào)的，服務(wù)器就要比拼服務(wù)。兩條腿走路給聯(lián) 想的服務(wù)器帶來了可以引以自豪的業(yè)績與更有希望的明天，短短不到半年時 間，聯(lián)想就成了國內(nèi)最大的服務(wù)器場上，這是中國

4、服務(wù)器廠商第一次進入世 界先進行列。聯(lián)想把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，即碗里的、鍋里的和 田里的。目前核心業(yè)務(wù)占整體業(yè)務(wù)的 76%但是第二年，核心業(yè)務(wù)的比例下 降到71%成長業(yè)務(wù)提升到26。5%<1>、服務(wù)器<2>、IT服務(wù)<3>、PG手機、數(shù)碼聯(lián)想把制定戰(zhàn)略分成五步，其中有一步叫做制定戰(zhàn)略路線，即假若我們 要達到某個目標(biāo)，就要決定做什么和不做什么。這種競爭態(tài)勢，有點像“龜 兔賽跑”。外國企業(yè)好像是兔子，中國企業(yè)好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔 子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學(xué)習(xí)，培養(yǎng)兔子基因； 第二點是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地

5、里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰(zhàn) 略路線就是從這個基點出發(fā)的。如果更多的企業(yè)來關(guān)注競爭、關(guān)注競爭力， 中國企業(yè)將加速度崛起。一、“取長補短，優(yōu)勢互補”選擇正確的合作伙伴聯(lián)想公司以中國科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力，這是其主 要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”一一海外銷售 渠道和關(guān)系，又缺“軟件”一一國際營銷經(jīng)驗和優(yōu)秀的國際營銷人才，所以 這無疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚“技術(shù)”之長，避“國際營銷”之短，聯(lián)想公 司進軍海外市場的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而 是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導(dǎo)遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于 1988渠初，建立了一個合資經(jīng)營

6、的計算機銷售公司一一香港聯(lián)想電腦公司。二、“兩頭在外，中間在內(nèi)”一一合理的價值鏈地理布局企業(yè)跨國經(jīng)營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。價值鍵的地 理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價值活動，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排 在國外，它直接影響到企業(yè)跨國經(jīng)營的業(yè)績。聯(lián)想公司根據(jù)計算機產(chǎn)業(yè)的價 值鏈構(gòu)成特點以及大陸和香港的經(jīng)營環(huán)境特點，采取了 “兩頭在外，中間在 內(nèi)”這一合理的價值鏈地理布局。產(chǎn)品開發(fā)采購生產(chǎn)力比市場營悄價值排上游環(huán)節(jié)價值捱下游環(huán)節(jié)圖1計算*It的胸舒F節(jié)三、“田忌賽馬，以上對下”一一正確的產(chǎn)品定位聯(lián)想公司以中國科學(xué)院計算機研究所作為后盾， 擁有40多名高級研究 人員和工程師，有多年的豐

7、富經(jīng)驗，因此，在技術(shù)實力上同眾多的港臺廠商 比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司卻以“下 等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標(biāo)：在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場大、易于商品化的微型機產(chǎn)品， 而不是搞大型機、小型機等高層次產(chǎn)品；在微機機型上，先選擇微機產(chǎn)品中的 低檔機型286,而不是先才a高檔機型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級產(chǎn)品入手， 而不是一開始就開發(fā)整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司 產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司 今后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。四、“放長線，釣大魚” 一一高質(zhì)低

8、價的銷售策略巨大的市場潛力，吸引了越來越多的廠商進入到微機領(lǐng)域， 使得微機市 場的競爭愈演愈烈，與此同時，微機的生產(chǎn)技術(shù)也日趨成熟，這兩方面因素 造成微機廠商之間的競爭越來越以品牌為重。聯(lián)想公司認(rèn)識到，要想在激烈 的競爭環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決 定“放長線，釣大魚”，采取“高質(zhì)低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益， 以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的牌譽。二.公司治理A .董事會聯(lián)想控股有限公司的股東主要包括：中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司、北京聯(lián)持志遠管理咨詢中心、中國泛?？毓杉瘓F有限公司、 聯(lián)想控股有限公 司的管理層和員工。職務(wù)董事長（法定代表人）董事會董

9、事監(jiān)事長監(jiān)事會監(jiān)事總裁常務(wù)副總裁高級副總裁聯(lián)想控股比例成員柳傳志柳傳志、鄧麥村、王津、盧志強、朱立曲、趙令歡李勤李勤、山、齊子鑫朱立南3趙令歡陳紹鵬、唐旭東、寧旻4股東名稱出資除元）持能比例（%）中國科學(xué)院國行糕產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司23709/41.7836.00牝京聯(lián)存船運管理存誨中心（育曜合做）156,606,45862d 00由sa-薛控般篥團有限公司132.172.079 8820 00北京期加永信投賁中心（有限合伙5KBi6r575558面腳傳忑22,469.253583 40朱豆南15.360,649 59240陳細帆6b6Oflp0O3 991 00唐旭東優(yōu)航瞄99too宇旻11,

10、895,487 191 80費少康£912905 991 50合計660,860,399.40100.00B.高層管理聯(lián)想對企業(yè)管理體系的認(rèn)識聯(lián)想對企業(yè)管理與文化的認(rèn)識，是在發(fā)展過程中不斷探索、實踐和復(fù)盤逐 步總結(jié)出來的，并在IT、投資、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域得到驗證。聯(lián)想的管理和文化積淀，是企業(yè)的核心競爭力，是聯(lián)想能夠持續(xù)發(fā)展并不斷 制造卓越企業(yè)的重要基礎(chǔ)。聯(lián)想企業(yè)管理屋頂圖聯(lián)想的管理理論體系可精煉為下圖所示的“屋頂圖”模型，聯(lián)想在多個 領(lǐng)域的成功表明，企業(yè)既要切實掌握行業(yè)規(guī)律，更要夯實管理基礎(chǔ)?！拔蓓?圖”模型的價值在于為聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展提供了一個簡明有效的思考框架，讓企業(yè)在紛繁復(fù)雜、不

11、斷變化的內(nèi)外環(huán)境中把握住管理能力提升的方向。屋頂部分：代表企業(yè)運作層面的管理，具有行業(yè)和企業(yè)個性，各有不同。要做好 企業(yè)，得深刻研究本行業(yè)的規(guī)律。地基部分：代表企業(yè)基礎(chǔ)層面的管理，具 有共性和普適性，是聯(lián)想基業(yè)常青的根本所在。管理三要素聯(lián)想的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”一一“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊 伍”?！敖ò嘧印笔恰岸☉?zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，領(lǐng)導(dǎo)班子通過“定 戰(zhàn)略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。建班子選拔德才兼?zhèn)涞墓芾碚呓M成領(lǐng)導(dǎo)班子， 班子內(nèi)部形成縱向和橫向分工，倡導(dǎo)“有 話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現(xiàn)理性決策和高效執(zhí)行，對 一把手形成制約，

12、提升領(lǐng)導(dǎo)層威信。定戰(zhàn)略描繪愿景、明確戰(zhàn)略、制訂策略、分解戰(zhàn)術(shù)、確定領(lǐng)軍人物、調(diào)整組織架構(gòu)和考 核激勵是聯(lián)想制定戰(zhàn)略的“七步法”，但這并不是一個簡單的依次按部就班的 過程，也不能過分強調(diào)某一環(huán)節(jié)的作用，而需要在制定戰(zhàn)略過程中充分務(wù)虛， 系統(tǒng)思考，協(xié)調(diào)推進。帶隊伍“帶隊伍”就是讓士兵愛打仗，會打仗，團隊作戰(zhàn)有序，以確保戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。 “帶隊伍”的關(guān)鍵是激勵和文化。高層管理特征1. 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略變革中的柔性2. 強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行能力3. 貫穿戰(zhàn)略管理始終的組織學(xué)習(xí)二 外部環(huán)境：機會與威脅A . 社會環(huán)境1 ）政治環(huán)境聯(lián)想的政治背景雄厚， 國家支持。 聯(lián)想集團是由中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所投資創(chuàng)辦的

13、，而香港聯(lián)想公司是由中國科學(xué)院聯(lián)想集團與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。中國科學(xué)院計算所擁有1 800 多名各類計算機專業(yè)人才，技術(shù)實力雄厚，在計算機技術(shù)研究領(lǐng)域代表國家最高水平，被稱為中國計算機技術(shù)的“發(fā)源地”2 ） 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟大環(huán)境良好。 經(jīng)濟環(huán)境由影響消費者購買能力和支出模式的各種因素構(gòu)成，分析我國當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境，我們得到如下結(jié)論。3）社會環(huán)境社會有產(chǎn)品需求， 中國乃至全球仍有很大的購買力。一旦企業(yè)進入軌道， 企 業(yè)的價值也就體現(xiàn)出來了。4）技術(shù)環(huán)境聯(lián)想集團是由中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所投資創(chuàng)辦的， 而香港聯(lián)想公司是由中國科學(xué)院聯(lián)想集團與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。 中國科學(xué)院計算所擁有1 800 多名各類

14、計算機專業(yè)人才， 技術(shù)實力雄厚， 在計算機技術(shù)研究領(lǐng)域代表國家最高水平，被稱為中國計算機技術(shù)的“發(fā)源地”B.任務(wù)環(huán)境（ 1） 行業(yè)潛在新加入者的威脅新的競爭者進入某個細分市場， 會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源， 并爭奪市場占有率。 關(guān)鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進入這個細分市場。 這方面主要受到規(guī)模經(jīng)濟、 渠道建設(shè)、 預(yù)期的報復(fù)等因素的影響。 可能的進入者： 首先應(yīng)是國外尚未進入中國市場的數(shù)碼巨頭， 隨著中國市場的誘惑力漸大， 也會踏上中國市場。 其次是現(xiàn)在做上下游產(chǎn)品的供應(yīng)商和零售商。比如歐洲許多手機都是由服務(wù)供應(yīng)商提供。再次就是自主創(chuàng)業(yè)進入中國 PC市場。進入者的進入方式新產(chǎn)品的出現(xiàn)，建

15、立一個新的品牌。 PC 行業(yè)有比較高的進入壁壘， 進入這個市場還是有些難度。 可能的進入者少。 潛在進入者的進入障礙1 .規(guī)模經(jīng)濟PC市場的規(guī)模效應(yīng)很明顯，因為有龐大的費用待攤，這也有效遏制 了潛在的進入者。2 .產(chǎn)品差異壁壘PC市場需求幾乎都已滿足，論個性，有蘋果，論實用，有舊M,論便宜，有神州。進入者難以通過改變偏好來占有市場。3 .資金需求壁壘PC行業(yè)對資金的需求大，其進入障礙高。R&D研發(fā)所需資金；廣告和促銷的大量投資4 . 顧客轉(zhuǎn)換成本中國市場不同細分市場有固定的偏好， 讓進入者難以短期回收資金。5 . 專利和專有技術(shù)：這是所有高科技產(chǎn)業(yè)的壁壘， PC 行業(yè)也不例外。這個壁壘

16、 限制了絕大多數(shù)的進入者。（ 2）行業(yè)內(nèi)競爭決定現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素：行業(yè)集中度高，增長速度快，隨著技術(shù)的進步， 成本并沒有過多變化。 各產(chǎn)品有著明確的定位， 用戶轉(zhuǎn)變通?；趯τ?現(xiàn)有品牌的失望。行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力提高。電腦行業(yè)應(yīng)是高利潤高風(fēng)險。（ 3）替代品根據(jù)亞當(dāng)?斯密“勞動分工受到市場限制”的潛在含義， 大市場有足夠的需求支持專業(yè)化，這使得PC專業(yè)化銷售市場從綜合性市場中分析出來，并以其產(chǎn)品 特色朝著規(guī)?；⑻厣桶l(fā)展。但是中國加入WTO1后，國外綜合市場提高者 的參與將提高替代品對現(xiàn)有專業(yè)商業(yè)企業(yè)的威脅。 如果現(xiàn)有企業(yè)能發(fā)展相似的競 爭優(yōu)勢的話， 其替代效應(yīng)將是比較小的。 因此從

17、目前總體上來講， 替代品的威脅 是中等的。（4）供應(yīng)商討價還價的能力PC是復(fù)雜精密的儀器，CPU的主要供應(yīng)商只有兩家，AMD&INTELPC硬盤廠商有三星，愛國等主要業(yè)務(wù)為PC的廠商，便削弱了生產(chǎn)廠商的儀價能力?？傮w而言，多數(shù)PC 中的硬件都是由供應(yīng)商提供，而不是由生產(chǎn)廠商生產(chǎn)。PC生產(chǎn)廠商議價能力強。但供應(yīng)商多在國外，對于中國PC市場，本地品牌有著明顯優(yōu)勢。（ 5）購買商討價還價的能力一、顧客的討價還價能力對于低價品，顧客討價還價能力越強，就如中國國產(chǎn)電腦，薄利多銷，以價格作為競爭優(yōu)勢。對于高價品，顧客討價還價能力弱，多為價格的接受者，但會 在性能滿意度等其他方面進行改進。二、顧客的

18、購買行為和特性分析主流PC市場顧客多為商務(wù)人士，舊M的成功是因為耐用的商務(wù)機。三星 PC 時尚，索尼娛樂，戴爾大眾，而惠普質(zhì)量最好，返修率低。不同的顧客選擇不同的PG而在中國，商務(wù)機多為聯(lián)想。因為中國龐大的市場，使聯(lián)想成為強大競 爭力的廠商。C. 外部因素總結(jié)總結(jié)通過分析可以明白，中國 PC 電腦行業(yè)是一個進入障礙較高，不存在替代商品，購買者還價能力低，供應(yīng)商的討價能力低以及現(xiàn)有競爭者競爭能力強的行業(yè)。對于新進入者的競爭威脅種類多、影響廣、程度高，但出于多種原因無論現(xiàn)在還是將來依然會有相當(dāng)數(shù)量的進入者。四內(nèi)部環(huán)境A.公司結(jié)構(gòu)作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，下屬聯(lián)想

19、集團有限公司、 神州數(shù)碼控股有限公司、 聯(lián)想投資有限公司、 北京融科智地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、弘毅投資、神州租車六家子公司，涉及IT 、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)， 同時利用其獨特的影響力， 抓住發(fā)展機遇， 近年來積極涉足金融業(yè)和新能源產(chǎn)業(yè)， 力圖打造將其成為支撐聯(lián)想控股快速發(fā)展的第四極和第五極。 聯(lián) 想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、 品牌、 管理、 文化等方面的有力支持， 推動子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。經(jīng)過二十年努力， 公司走出了一條有中國特色的高科技產(chǎn)業(yè)化道路； 成功實施了國有股份制改造， 建立起現(xiàn)代企業(yè)制度； 立足中國本土市場， 在和國外企業(yè)競爭中初

20、戰(zhàn)告捷，促進了民族IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；學(xué)習(xí)西方成功企業(yè)的管理經(jīng)驗，結(jié)合中國實際， 提煉出具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念， 并成為核心競爭力。 聯(lián)想控股有限公司未來的發(fā)展目標(biāo)是， 致力于成為一家值得信賴并受人尊重， 在多個領(lǐng)域內(nèi)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司。B.企業(yè)文化聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構(gòu)成。聯(lián)想核心價值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念， 是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。 聯(lián)想方法論是在核心價值觀主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。核心價值觀：企業(yè)利益第一企業(yè)利益是其他利益實現(xiàn)的前提，在價值判斷和利益取舍時，把企業(yè)利益放在第一位，個人服從組織，局部服從整體。求實

21、實事求是，不騙自己；誠信負(fù)責(zé)，說到做到。求實是一種態(tài)度，也是一種能力。進取超越眼前利益，立意高遠；超越固有經(jīng)驗，有想象力和創(chuàng)造力；超越自我局限，將5%的希望變成100%的現(xiàn)實。以人為本辦公司就是辦人，重視人的作用，尊重人的需求，為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，搭建沒有天花板的舞臺。方法論：“目的性極強、分階段實現(xiàn)目標(biāo)、復(fù)盤”是聯(lián)想的方法論，是聯(lián)想文化的重要組成部分。聯(lián)想的方法論有其內(nèi)在的邏輯。目的性極強是說凡事先厘清目的，保證做的是正確的事；然后，將目標(biāo)進行分解，變得可執(zhí)行，分階段推進；在過程中，還要注意不斷復(fù)盤，及時調(diào)整，并為更長遠的發(fā)展積累經(jīng)驗，總結(jié)規(guī)律。目的性極強凡事先弄清楚目的，先弄清楚“為什么”

22、 ，是瞄著打而不是懵著打。在做事的過程中，要經(jīng)常“跳出畫面看畫” ，時刻都想著做事的根本目的，把想做的事做成。分階段實施實現(xiàn)目標(biāo)不是一個一蹴而就的過程， 要注意不把長跑當(dāng)短跑， 綜合考慮好輕重緩急， 資源配置， 分析好各種邊界條件， 前瞻性地將目標(biāo)劃分成子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，分階段推進。復(fù)盤復(fù)盤原本是一個圍棋術(shù)語， 在聯(lián)想是指在工作中注意回顧總結(jié)， 不斷校驗和校正目標(biāo)， 不斷分析得失便于改進， 不斷深化認(rèn)識和總結(jié)規(guī)律。 聯(lián)想復(fù)盤方法論的本質(zhì)是基于核心價值觀的自我反省，強調(diào)“開放心態(tài)。坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益” 。C. 公司資源實物資源 ：產(chǎn)成品：筆記本電腦一體電腦 臺式電腦 服務(wù)器

23、與存儲外設(shè)數(shù)碼產(chǎn)品 打印投影耗材財務(wù)資源： 企業(yè)的自有資金:20 萬人民幣留存利潤 : 年營業(yè)額達 146 億美元人力資源： 員工數(shù)量： 在全球共有23200 名員工， 其中 16572 名在大陸， 1996 名在美國能力 1) 上進心、 責(zé)任心和事業(yè)心； (對普通員工要求有上進心、對中層員工要求有責(zé)任心、對高層員工要求有事業(yè)心。 ) 2) 韌性、創(chuàng)新精神；3) 做工作與生活的主人； 4) 溝通能力； 5)學(xué)習(xí)型； 6) 良好的專業(yè)背景和知識結(jié)構(gòu)。受教育水平： 招聘的理念是： 不唯學(xué)歷， 重能力； 不唯資歷， 重業(yè)績。 工資水平：考慮不斷變化的經(jīng)營需求和外部市場因素制定薪酬計劃， 確定公司員工

24、現(xiàn)金收入達到同行業(yè)外企的 75 分位線水平.D. 內(nèi)部因素總結(jié)核心競爭力： 聯(lián)想，占有并創(chuàng)造市場。聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握， 也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、 大經(jīng)銷商與零售店、 消費者之間關(guān)系變成“三贏” ，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級” 。楊元慶說，一個好的企業(yè)我覺得應(yīng)該能夠創(chuàng)造市場，能夠從創(chuàng)造的市場、擴大的市場里邊能夠占到更大的份額，誰先走，誰有優(yōu)勢。在 10 多年前聯(lián)想剛剛起步時， 正是對客戶的重視幫助聯(lián)想一步步走上成功之路，其市場占有率和利潤率也穩(wěn)步上升。如今聯(lián)想把“客戶”這個概念重新提出來，無疑有一種重走長征路的膽略和勇氣。 楊元慶希望： 服務(wù)

25、客戶的意識能夠成為全體聯(lián)想員工血液中的DNA而不是一時應(yīng)急用的權(quán)宜之計。據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院最新調(diào)查， 聯(lián)想家用電腦連續(xù)四年蟬聯(lián)用戶滿意度第一。 對于聯(lián)想來說，這更多的是一個鼓勵和鞭策。維系企業(yè)競爭力的關(guān)鍵掌握變革時機和速度。 除了技術(shù)革新， 審時度勢， 掌握變革時機和速度也是維系企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。技術(shù)革新是一個重要的方向。 隨著 IT 發(fā)展新階段的到來， 讓我們不得不再次挖掘企業(yè)競爭力，在更大范圍、更深層次、更加激烈的競爭中，尋找并發(fā)揮新的比較優(yōu)勢，從而使中國 IT 企業(yè)能夠在下一個增長周期中占據(jù)更為有利的地位。獨特競爭力： 聯(lián)想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它

26、的比較競爭優(yōu)勢聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業(yè)降價來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價， 從而使消費者得到好處， 從而將規(guī)模做大， 反過來通過加大采購量給予供應(yīng)商好處。 但聯(lián)想模式對經(jīng)銷商則要精心設(shè)計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯(lián)想品牌價值的認(rèn)可(多付錢) 。未來形勢： 聯(lián)想的未來會是什么？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點，這就是， 所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件， 你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力” ，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，

27、戴爾沒有核心技術(shù)不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。五戰(zhàn)略因素分析A. 形勢分析優(yōu)勢（G口）面廣，效高茁麋道體系 Q隹交為完善的服務(wù)體系 （3）及時本土化的能力（4保牌和商譽低廉的人力成本 充裕的資金來源深厚的管理基礎(chǔ)和年輕 北、專業(yè)化、知識化的團隊 岱）與IBM等行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的 深層次合作關(guān)系 凹規(guī)?；纳a(chǎn)自助 UOi成熟的產(chǎn)品運作機制弱勢（W）多元化發(fā)展能力（如資 源技術(shù)能力等）不足,行 業(yè)根基不牢固玦少具有國際化經(jīng)蛇的 人才研發(fā)能力不足.缺乏核 心技術(shù)作支攆羸利模式里一產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn) 不及國際一流公司產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足客 戶多樣化、

28、個性化的需求機會（o）（D國W加大監(jiān)督執(zhí)法力度提高 竟?fàn)庨T檻，有利于大廠商（I ）中國經(jīng)濟擦矣穩(wěn)定高速發(fā)展Q）政府資源什新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)止社會信息化迸程的加快導(dǎo)致 信息產(chǎn)品的普及（另國內(nèi)市潛力日益擴大3）入世及全球化為聯(lián)想帶來了 更為廣闊的發(fā)展空間北京舉辦200S年奧運會喇（r>JlDtLL的直銷模式的沖擊 0招標(biāo)成為主流的采購方式; 將加劇價格競爭降低贏利能力 W臺灣問題導(dǎo)致印美關(guān)系不穩(wěn) （習(xí)人民幣匯率問題對箕國際化 的影響6市場機制尚不健全,政策、 法規(guī)尚不完善低端市場面臨印宸中俄羅斯 等國冢企業(yè)的激烈競爭0）高潴市場面臨大型跨國公司 的威脅SO戰(zhàn)略（D做iS?渠道、服務(wù)體系 Q功耿

29、產(chǎn)品本土化力度（3）技展生產(chǎn)能力提高產(chǎn)品 品去（4）利用奧運金與入世契機 加大國際化進程（5虐用政府資源、政企關(guān)系 （6及時將新技術(shù)本土化j并 利用成熟的產(chǎn)品運作機制 推廣箱技術(shù)（7疥展多元化經(jīng)營，資本化 運作 ST戰(zhàn)宿利用人民幣的堅挺，保持 與世界性大企業(yè)合作，開展 國際化進程,進入高端市場 利用申國國有勞動力優(yōu) 勢與自身的規(guī)模化生產(chǎn)能 力推占低端國際市場乃）利用在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的號召 力進一步規(guī)范市場、健全相 關(guān)體制H）加強調(diào)琲和戰(zhàn)略故術(shù)冊 究，建立競爭對手的情況反 饋機制wo俄畸加大在研發(fā)上的投入， 強化前瞻性技術(shù)和基礎(chǔ)技 術(shù)跟蹤研究，提高并行開發(fā) 能力伴隨中國走向世界培 養(yǎng)國際化人才（3）提

30、局L品品質(zhì)和服務(wù)水 準(zhǔn)田加大在用更、工程' 質(zhì) 土佳的投入，明確設(shè)計測 試、質(zhì)量和服務(wù)（基本水準(zhǔn) 嚇性化）標(biāo)準(zhǔn),分步實施, 在宣傳推廣上針對可靠性 重點宣傳（5；前高部分不良資產(chǎn)WT戰(zhàn)略建立大春戶直接聯(lián)系大 制度C大客戶策略聯(lián)盟部 Q3高度重視人力資源管理, 通過加強培訓(xùn)、輪崗和技術(shù) 朝孫等深入解決員工發(fā)展 的問題提高投標(biāo)專業(yè)水平以及 公關(guān)能力針對地區(qū)、行業(yè)的竟?fàn)?情況，采取針對性竟?fàn)幉呗詢?yōu)勢.（1）市場份額；（2）本土品牌的經(jīng)驗及區(qū)域優(yōu)勢（ 3）品牌優(yōu)勢（ 4）商業(yè)模式劣勢 . （ 1 ） IdeaPad 的推出，使得聯(lián)想公司原有三大自主品牌、 IdeaPad、 ThinkPad 三

31、大系類品牌共存，對聯(lián)想筆記本品牌線劃分可能會有一定的影響。Thinkpad新推出的SL系列筆記本，定位于低端消費機，不僅價格和IdeaPad相當(dāng)，更模糊了原有ThinkPad 中高端定位。重疊的產(chǎn)品定位，價格體系的落差，可能會使聯(lián)想筆記本在短期內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品線模糊，定位不清的問題。（2） PC亥心組件操作系統(tǒng)、處理器、硬盤，液晶顯示器等均由進口或者其他供 應(yīng)商提供，導(dǎo)致PC定價不能完全自主，特別是在應(yīng)對材料漲價情況，最終導(dǎo)致 聯(lián)想PC成本偏高；（3）除了中國市場外，海外市場，尤其是北美市場增長乏力；通過 舊MPC的收購才真正進入到國際級公司的行列，國際化的運作經(jīng)驗與戴爾和惠普存在著差距，表現(xiàn)為形式

32、上雖然國際化，但體制上還未達到。缺乏國際化經(jīng)驗，特別是應(yīng)對國際復(fù)雜經(jīng)濟形勢能力， 對風(fēng)險的管控能力還不是很強， 正式去年下半年的金融危機導(dǎo)致聯(lián)想虧損；（4）與DELL HP等國際PC巨頭相比，聯(lián)想技術(shù)研發(fā)處于劣勢，沒有形成自己 的核心競爭力，在收購舊M PC后，情況有所改觀；（5）雖然并購了舊M的個人PC業(yè)務(wù)，但沒有進行充分的整合，對聯(lián)想整體的發(fā) 展并無太大的促進。機會 . （ 1） “ Idea 新品牌+奧運”和世博會贊助為聯(lián)想公司進一步拓展海外市場提供機會。 Idea 品牌的推出，是為了更好地推動聯(lián)想公司在海外消費類電腦場的發(fā)展， 再加上奧運和世博會的影響， 將進一步拓展聯(lián)想筆記本在全球市

33、場的業(yè)務(wù)。在印度、東歐、俄羅斯和南美等新興市場中，聯(lián)想PC表現(xiàn)可圈可點，有較好發(fā)展機會；（ 2）消費PC 市場的發(fā)展機會。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC 的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，全球個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率。這無疑將給聯(lián)想筆記本在消費市場的發(fā)展提供良好契機。同時，隨著微軟新一代操作系統(tǒng)Win7的上市銷售，PC市場必將迎來新一輪銷售熱潮，企業(yè)的系統(tǒng)升級也將帶動商業(yè)PC 的銷售，應(yīng)抓住Win7機遇，積極營銷；（3）全球銷量第一的惠普2010 年遭遇 3.15 “質(zhì)量門”事件，品牌認(rèn)知度迅速下降， 筆記本的銷量務(wù)必大幅度下降。 這將給聯(lián)想

34、筆記本鞏固品牌形象提供機會。（4） 2009年中國政府發(fā)起“家電下鄉(xiāng)”運動，農(nóng)民對于電腦PC開始有較強的需求，可以抓住機會進入中國廣大農(nóng)村市場；（ 5）國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦消費者越來越多。隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。（ 6）競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。聯(lián)想集團應(yīng)該抓住機遇增強實力，完成自身的飛躍。（7） AMD系列CPU勺應(yīng)用，將給電腦市場住入新的養(yǎng)料。（ 8）數(shù)碼科技技術(shù)的大量應(yīng)用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦。這同時也要求聯(lián)想能生產(chǎn)出符合消費者需求的產(chǎn)品。威脅.（1）臺灣企業(yè)宏基迅速崛起。美國和歐洲的 PC市場是聯(lián)想筆記本完成

35、其 國際化進程的必由之路，而宏基并購歐洲 PC廠商Packard Bell打開通往歐洲 PC市場的路，并購GateWa池加速了宏基在美國市場的擴張，2010年第一季度 榮登全球筆記本銷量排名榜首。 這顯然對聯(lián)想公司在歐洲和美國市場的擴張計劃構(gòu)成了威脅。( 2)消費市場面臨惠普、戴爾強有力競爭對手的挑戰(zhàn)?；萜站褪墙柚谙鸓C上的成功得到全球第一的寶座， 戴爾也打破多年的單一直銷走進零售賣場。 2010 年，消費市場的競爭更加激烈，聯(lián)想公司將面臨惠普、戴爾等大廠的挑戰(zhàn)。( 3)在中國，惠普有一個雄心勃勃的區(qū)域擴展計劃：2003 年，惠普在20 個城市建立了 330 家店面。 到 2007 財年中期

36、， 惠普已在 420個城市建立2000 多家店面， 預(yù)計其未來的覆蓋面積將擴大到 600 個城市。 這顯然會對聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢構(gòu)成巨大的威脅。( 4)大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。筆記本行業(yè)采用代工生產(chǎn), 進入門檻低 , 筆記本市場的快速發(fā)展和巨大潛力更吸引著新的投資者不斷涌入 , 造成市場混亂. 國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報價，市場競爭進一步加劇。(5) PC上游原材料價格上升，特別是LCD液晶屏等，未來保持產(chǎn)品低成本運作很難；( 6)金融危機影響仍未完全消除，全球商業(yè)PC 市場還在下滑，使得依賴商業(yè)PC市場的聯(lián)想PC出貨量大受影響；(7)聯(lián)想最為仰仗的國內(nèi)

37、PC市場已經(jīng)深入到五六級城市，中國市場的增長潛力接近極限；(8)隨著我國加入 WTO市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。使得競爭更為激烈。(9) PC機以外的產(chǎn)品沒有競爭能力?？偨Y(jié)：在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱之為三強。目前，惠普經(jīng)過多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業(yè)界側(cè)目；聯(lián)想則堅定地執(zhí)行其全球化擴張戰(zhàn)略。 三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰(zhàn)， 鹿死誰手還難以預(yù)料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯(lián)想三巨頭的排位爭霸戰(zhàn)在相當(dāng)?shù)拈L時間內(nèi)還將繼續(xù)下去。B. 使命之于目標(biāo)聯(lián)想集團是創(chuàng)新的國際科

38、技企業(yè)，由聯(lián)想及原 舊M個人電腦事業(yè)部所組成。作 為國際個人電腦市場的領(lǐng)先企業(yè)，聯(lián)想開發(fā)、制造及銷售先進的、可靠的、高質(zhì)素的個人電腦產(chǎn)品， 并提供相關(guān)的增值服務(wù)， 為全球客戶提供更好的方案， 去提高生產(chǎn)力和競爭力。 聯(lián)想成功的基礎(chǔ)是讓客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)： 工作高效、 生活 豐富多彩。六戰(zhàn)略方案與建議戰(zhàn)略A. 戰(zhàn)略方案聯(lián)想集團在未來的三年內(nèi)， 必須大力以專注個人電腦終端市場為重點優(yōu)化業(yè)務(wù)組合、 以市場擴張為先導(dǎo)強化競爭地位， 以資本運作為紐帶合理配置資源， 以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高經(jīng)營能力， 通過積極的市場擴張，實現(xiàn)由區(qū)域型公司向國際型公司的轉(zhuǎn)變。 并形成以中國市場為基礎(chǔ)、 國際市場為新的利潤增長點

39、的合理結(jié)構(gòu)，專注于核心業(yè)務(wù)， 保持中國個人電腦市場領(lǐng)先地位， 逐步提高在國際電腦市場的占有率，收縮非核心的網(wǎng)站業(yè)務(wù)、信息管理咨詢業(yè)乃至房地產(chǎn)業(yè)，促進公司的良 性發(fā)展。B.建議戰(zhàn)略利用BCG巨陣分析聯(lián)想集團目前的三個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：電腦和主板業(yè)務(wù)，服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)，信息運營、IT服務(wù)和ITIforl業(yè)務(wù)，如圖5所示。市場成長率210相對市場占有率Q電腦和主網(wǎng)儲 Q朋務(wù)器、手持、外誠等業(yè)務(wù) 信息運營、IT赧務(wù)和Ulforl（圖5聯(lián)想的BCG矩陣）依據(jù)BCG巨陣的分析，我們小組建議對電腦和主板業(yè)務(wù)采取積極的維持戰(zhàn)略， 保持其領(lǐng)先的市場份額，為其他的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)提供大量的現(xiàn)金流， 并籍此維持集團 公

40、司的銷售額指標(biāo)和股市表現(xiàn)；資源配置傾斜于服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)，這 是公司利潤的新增長點；信息運營、IT服務(wù)和ITIfoU 業(yè)務(wù)前景明朗但市場尚 未形成，聯(lián)想集團應(yīng)謹(jǐn)慎對待，促使其從問題類業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變， 放棄與個 人電腦相關(guān)性不大的行業(yè)（如管理咨詢等），將資源轉(zhuǎn)到核心業(yè)務(wù)一一電腦上來。 七.實施1、市場定位：摩根士丹利預(yù)計全球筆記本市場將繼續(xù)增長，在2011年達到17%勺平均增長率。英特爾的全速系列 CPU Sandy Bridge在消費類PC和企業(yè)PC 中的大量采用也將加速2011年下半年該市場的增長。在中國，由于終端用戶對 電子設(shè)備移動性能的需求越來越高，以及筆記本電腦與桌上電腦價

41、格差距的縮 小，預(yù)計筆記本電腦將持續(xù)成為PC市場增長的主推動力，其年復(fù)合增長率在20112014年達到24%桌上電腦在該時期的年復(fù)合增長率則為10%所以我們主要業(yè)務(wù)是銷售消費類PG我們的目標(biāo)消費群體一般為在校大學(xué)生、工薪階層、 家庭、企業(yè)組織和政府組織。2、市場分析：（1）市場劃分：因為在中國個人電腦普及率較低的地區(qū)，商業(yè)機構(gòu)在采購電 腦時仍然以桌上型電腦為主，于此同時，中國二線城市初次購買電腦的用戶也大 多購買價格較低的臺式機，預(yù)計2011年桌上電腦的增長率達到9%其中在未來的四個季度仍將占據(jù)50%的市場份額，而全球范圍內(nèi)該占比為41%。但是筆記本電腦攜帶方便，比較能滿足在校大學(xué)生以及工薪階

42、層; 相對工薪階層在校大學(xué)生的消費水平還比較低。而一般家庭和企業(yè)組織用電腦多以臺式為主。3、行業(yè)分析：目前在中國市場上，各品牌電腦競爭激烈， 2011 年 12 月份，我國生產(chǎn)筆記本電腦2588 萬臺，同比增長80.08 % 。據(jù)中商情報網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：2011 年 1-12 月，全國筆記本電腦的產(chǎn)量達2.44 億臺，同比增長32.38 %。就消費者使用電腦品牌：聯(lián)想市場占有率為 30，戴爾為15，惠普為13 ，華碩為10%,索尼為6%,宏驀為5%,其他為21%，目前聯(lián)想市場占有率遠遠超過第二品牌商， 我們在中國地區(qū)的優(yōu)勢還是很大的。 因為聯(lián)想是中國本土企業(yè)，對中國的市場行情較國外其它品牌， 要了解更多； 本身聯(lián)想電腦在技術(shù)， 價格和質(zhì)量, 和其它同等價格的電腦品牌上要好些; 再加上政府和民間有意要正興民族企業(yè), 所以聯(lián)想的明天一定會走得更遠和更好的。三、銷售策略1、銷售模式;采取差別化戰(zhàn)略，即針對不同的消費群體采取不同的銷售方式。2、銷售政策;在競爭激烈的市場中， 各電腦廠家從產(chǎn)品質(zhì)量、 售后服務(wù)、 價格進行大量的宣傳。 本公司在戰(zhàn)略計劃中， 售后服務(wù)和質(zhì)量的廣告宣傳需較為到位， 并有一定的獨特個性。擁有兩個很出名的品牌，一是聯(lián)想自主品牌Lenovo,二是從 舊M收購的品牌ThinkPad 。這在眾多電腦廠商中只有聯(lián)想同時擁有兩個世界知名品牌。它能使我們自己和自己競爭，提高產(chǎn)品