如何加強工程總包和分包的管理制度

1、如何加強工程總包和分包的管理制度 勞務分包隊伍執(zhí)行準入制和招投標制度，并建立合格分包企業(yè)檔案 施工企業(yè)須建立分包隊伍施工準入制度和招投標制度。在承接到一項工程后，項目部首先依據(jù)標后預算做好成本計劃，然后依據(jù)工程量大小、質量標準、工期要求、安全環(huán)保要求等因素，公開或者邀請具有企業(yè)施工準入證的勞務分包隊伍參加投標，嚴格檢察參加投標企業(yè)的企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)資質證書、稅務登記證、組織機構代碼證、安全生產(chǎn)許可證等證件，防止借用資質進行投標。在招標過程中，依據(jù)施工成本計劃合理確定招標工程的限價，防止參加投標的隊伍互相串標、圍標或以行賄等不正當手段謀取中標。 建立合格分包企業(yè)檔案，內(nèi)容包括分包企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、

2、企業(yè)資質證書、稅務登記證、組織機構代碼證、安全生產(chǎn)許可證、QHSE管理體系認證證書或QHSE管理體系文件、由開戶行出具的銀行資信證實、分包商企業(yè)簡介、設備及人力資源、近三年由合法注冊會計師出具并經(jīng)審計和公證的財務報表和年財務狀況猜測、近三年已完工程業(yè)績及縣級以上安監(jiān)部門出具的近三年安全無事故證實、企業(yè)負責人身份證復印件、安全管理人員的安全資格證書、特種作業(yè)人員證件復印件及花名冊、國家法律法規(guī)規(guī)定的施工特別工程的合法有效證件等資料，使這些信息在公司局域網(wǎng)中可以共享。 強化勞務分包隊伍合同管理 在工程開工前便對分包工程進行合同內(nèi)容確定。依據(jù)施工內(nèi)容確定好限價，防止投標企業(yè)進行圍標，給總包企業(yè)造成龐

3、大損失。在與中標的勞務企業(yè)簽訂合同的過程中，明確合同內(nèi)容，特別是關于分包范圍、質量標準、安全風險管理、進度要求、違約責任等的內(nèi)容，保證總包企業(yè)權益不受損失。 合同簽訂完成后，總包企業(yè)項目部要組織進行合同交底，召集履約部門有關人員學習分包合同，使大家對合同內(nèi)容、質量要求、進度要求、安全要求、違約責任進行全面熟悉和把握，促使大家從全局出發(fā)、協(xié)同配合，認真監(jiān)督分包方全面履行其義務，確保合同目的實現(xiàn)。 2 完善項目部的管理方式 項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都要統(tǒng)一按公司的要求實施。項目部以降低成本為目標，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入

4、，獲取最大的利潤。 以人為本，執(zhí)行人性化管理，保證項目經(jīng)理個人的合法收益，引入競爭機制，完善激勵考核機制。充分調(diào)動努力發(fā)揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內(nèi)。 強化項目經(jīng)理的管理責任。包括監(jiān)理方和業(yè)主的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。使得項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經(jīng)理個人行為和水平。 通過改變對項目部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提升項目管理水平。 制定施工組織制定、施工方案時，必須結合工程實際，能解決施工難題，從技術、組織、管

5、理、經(jīng)濟等方面進行全面分析，綜合合計，以保證施工方案在技術上可行，有利于提升工程質量，減少失誤造成的質量問題，從而有利于確保質量、加快速度、降低成本。 強化對分包工程質量管理，不能以包代管。工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為保證工程質量，項目部設立專職的現(xiàn)場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的還有安全隱患的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承當相應費用。 3勞務分包過程中存在的四項風險因素 勞務隊伍存在無資質、借用資質現(xiàn)象 勞務隊伍存在無資質、借用資質現(xiàn)象，在勞務招標程序上難以規(guī)范。施工企業(yè)會針對中標項目的狀況，成立相應的項目部，

6、項目部主要領導則依據(jù)自己的喜好確定勞務隊伍，而招標程序就成為了走過場。這樣就導致引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的背景，如領導安排、業(yè)主或地方官員的社會關系、項目主要管理人員的社會關系等。當然，這些隊伍中也有很多優(yōu)質的施工隊，并在施工過程中建立了優(yōu)良的合作關系。但在很多狀況下，施工管理過程中碰到的阻力較大，勞務分包人依仗他的關系人，在施工過程中不服從總包方項目部管理人員的管理，造成整個項目管理十分被動。這些不良隊伍協(xié)調(diào)難度大、施工質量差、施工進度緩慢，容易發(fā)生糾紛，不僅拖延了工期，增加了施工成本，還影響到總包企業(yè)的形象和信用等級評價。 勞務分包隊伍合同簽訂不完善 在很多項目運行過程中，由于各種原

7、因勞務隊伍進場施工一段時間后，項目部才與勞務分包隊伍簽訂書面合同，甚至合同中有關責任、義務和獎懲條款約定不明確，導致約束效果差。勞務分包隊伍依靠自己的特別關系，在工程結算時達不到預期的盈利目的，就跟項目部糾纏耍賴，拖延工期逼迫項目部就范，然后提出各種各樣無理要求，項目部由于疏于平常的合同管理，拿不出證據(jù)，導致較為嚴重的損失。 總包企業(yè)施工過程管理不到位 勞務分包隊伍進場后，總包企業(yè)項目部對其管理松懈、粗放，缺乏有效控制，施工安全技術交底流于形式，施工原始資料缺少記錄，安全質量管理要求不到位，限額領料制度執(zhí)行不利造成材料浪費，導致常常出現(xiàn)工程質量和安全問題。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工質量很難確保，同時對后期的結算也十分不利。 勞務分包隊伍存在嚴重的安全管理漏洞 因勞務分包隊伍的工作強度高、工作時間長(基本無節(jié)假日)、工作條件惡劣、收入不高等因素，導致從業(yè)人員年齡普遍偏高、素養(yǎng)參差不齊，頭腦中基本沒有安全概念。如果總承包單位在安全管理方面出現(xiàn)斷層，勞務分包隊伍的從業(yè)人員將成為安