山西分公司績效管理暫行辦法

1、山西分公司績效管理暫行辦法第一章 總則第一條 為了建立和完善分公司員工績效管理系統(tǒng)，提升分公司業(yè) 績，繼續(xù)保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的勢頭， 根據(jù)中國鋁業(yè)股份有限公司績效管 理暫行規(guī)定特制訂本辦法。第二條 績效管理是根據(jù)公司的發(fā)展目標，在把公司整體目標分解 為每個單位和員工工作目標的基礎上， 通過識別、 衡量、傳達和獎勵員工 的關鍵能力與績效水平，使公司的總體績效水平不斷提高的一種逐步定位 方法。第三條 績效管理的目的是：讓所有員工都明確自己的工作目標； 對各單位及員工的工作績效進行評價；對影響工作績效的因素進行分析， 制訂提高工作績效的有效措施； 著眼于員工未來的發(fā)展， 通過績效管理讓 員工的職業(yè)生涯

2、得到良性發(fā)展。第四條 績效管理實施步驟1、制訂績效標準：根據(jù)總部下發(fā)的績效目標、分公司發(fā)展計劃、年 度生產(chǎn)經(jīng)營目標和各單位的工作職責， 制訂關鍵績效指標， 并將指標逐級 分解，制定本單位全員的工作目標體系。2、績效跟蹤：績效管理部門和各級管理人員通過相互溝通，收集各 單位及員工的工作績效數(shù)據(jù)， 同時通過溝通、 指導等方式對實現(xiàn)績效目標 的過程實現(xiàn)控制。3、績效考核：確定各單位和員工在考核周期內(nèi)的績效結果。4、績效反饋和溝通：根據(jù)績效考核結果，對各單位及員工的工作績 效進行分析，協(xié)助其分析影響績效的原因，提出改進措施。5、績效結果的應用：作為人力資源管理選聘（解聘） 、培訓、獎懲及績效工資兌現(xiàn)的

3、依據(jù)。第五條 基本原則1、公開性原則：管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程 序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度。2、客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何 評價都應有事實根據(jù)，避免主觀臆斷。3、開放溝通原則：在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開 誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績， 指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。 發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在 第一時間內(nèi)進行溝通。4、差別性原則：對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據(jù)不 同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標準， 評估的結果要適當拉開差距， 不搞平 均主義。5、常規(guī)性原則：績效管

4、理是各級管理者的日常工作職責，對下屬做 出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容， 績效管理的工作必須成為常 規(guī)性的管理工作。6、發(fā)展性原則：績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展， 因此，管理者和被管理者都應將通過績效管理提高績效作為首要目標。第六條 適用范圍本辦法適用于山西分公司總經(jīng)理助理及以下的全體員工。第七條 績效管理依據(jù) 績效管理的依據(jù)是員工在績效期內(nèi)工作過程中的工作表現(xiàn)和工作結 果。第八條 績效管理實行分級管理，逐級負責。1、總經(jīng)理助理及中層管理者的績效管理由分公司考評領導組負責。2、分公司機關人員（不含中層管理者）的績效管理在分公司考評領 導組的組織協(xié)調下，由各部門負責。3、各

5、單位其他員工的績效管理在分公司考評領導組的指導下，由各 單位負責。第九條 績效管理中管理者和被管理者的權利和責任：1、管理者（評估者）：各管理者（評估者）必須把績效管理作為管 理過程中的重要組成部分， 有效地利用績效管理， 提高自己的管理水平與 管理效果。在績效管理過程中， 各級管理者有責任指導、 幫助、激勵和約 束下屬，使下屬盡快成長，下屬的工作表現(xiàn)與業(yè)績是各級管理者績效的重 要體現(xiàn)。2、被管理者（被評估者） ：被管理者（被評估者）只有通過個人自 身的長期不懈努力， 才能得到績效管理規(guī)程的高度評價， 進而得到獎勵和 提升。被管理者有權力了解個人的績效管理依據(jù)與績效評估結果， 有權依 照制度規(guī)

6、定的程序對不公正的績效管理進行申訴。第二章 機構和職責第十條 分公司績效管理工作由總經(jīng)理負責， 由考評領導組辦公室主 任任常務副組長。分公司計劃經(jīng)營部、人力資源部是分公司績效管理部門。 計劃經(jīng)營部牽頭， 負責組織績效的管理工作， 負責年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的分 解，提出考核標準和考核結果， 并負責績效跟蹤， 將績效情況及時向考評 領導組報告；人力資源部牽頭， 負責員工個人績效的管理工作， 負責績效 管理結果的執(zhí)行和應用， 負責對中層管理者的績效管理和獎懲兌現(xiàn)， 負責 與總部績效管理部門的溝通與匯報，并負責分公司工資政策的爭取工作?？冃Ч芾聿块T的主要職責是：1、深刻領會總部績效管理工作精神，貫徹落實總

7、部有關績效管理的 部署和要求，不斷強化和完善分公司績效管理工作。2、按照總部要求，定期向總部績效管理部門提供本單位績效指標完 成情況等信息。3、在考評領導組領導下擬定分公司關鍵績效指標方案，建立統(tǒng)一的 績效管理體系。4、負責制訂各單位績效管理政策和工作流程，組織績效管理活動。5、監(jiān)控各單位績效，配合相關部門分析偏差原因，提出改進目標和 建議。6、負責分公司績效管理的日常工作。第十一條 各單位（部門）行政一把手對本單位績效管理負全面責任， 其主要職責是：1、與分公司總經(jīng)理簽定績效合同書 。2、組織落實績效合同書中的關鍵績效目標。3、組織制訂本單位（部門）副職的績效合同書 。4、組織開展本單位其他

8、員工的績效管理。第十二條 各單位必須明確本單位績效管理部門，其主要職責是：1、根據(jù)分公司要求，定期向考評領導組匯報本單位績效管理工作的 進展情況。2、對績效合同書確定的績效考核指標進行分解。3、在廠長（經(jīng)理）領導下，負責制訂績效管理辦法，開展日?？己?工作。4、總結績效管理工作的經(jīng)驗，提出改進工作的建議。第三章 績效指標體系及確定第十三條 績效考核指標分為組織績效指標和個人績效指標兩類。 組織績效指標從四個方面進行考核。1、財務指標，如成本、費用、內(nèi)部利潤、資金占用等。2、客戶指標，如產(chǎn)量、質量、服務等。3、內(nèi)部管理指標，如安全管理、基礎管理、生產(chǎn)管理等。4、員工指標，如員工隊伍的穩(wěn)定性、配置

9、合理性、積極性等。 個人績效指標從三個方面進行考核。1、結果性指標，主要是體現(xiàn)本崗位的工作產(chǎn)出指標。2、行為性指標，如自我管理、工作態(tài)度等。3、成長性指標，如技能提高、學習積極性等。第十四條 績效指標的具體內(nèi)容根據(jù)分公司發(fā)展、 生產(chǎn)經(jīng)營目標來確 定。第十五條 績效指標包括共性指標和個性指標。 共性指標根據(jù)本單位 的總體目標確定，個性指標根據(jù)崗位工作職責確定?？冃е笜四繕酥狄罁?jù)分公司的年度計劃值確定。 執(zhí)行過程中對相關計 劃值進行調整， 績效指標目標值即隨之調整。 各績效指標權重根據(jù)各崗位 工作任務對實現(xiàn)績效目標的影響力度確定。第四章 績效合同簽訂第十六條 績效合同指標的確定與下達： 分公司績效

10、管理部門根據(jù)總 部年度預算要求， 將分公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標分解、 落實到各分廠和職能 部室，制定出分公司年度績效管理方案， 提請總經(jīng)理辦公會審議確定； 總 經(jīng)理代表分公司與各分廠和職能部室負責人就考核目標進行溝通后， 簽訂 績效合同書。第十七條 績效合同在執(zhí)行過程中，如人員職務發(fā)生變動 , 績效合 同書目標值原則不作調整。第十八條 按照分級管理的原則簽訂績效合同。1、分公司總經(jīng)理與中國鋁業(yè)總裁簽訂績效合同。2、分公司副總經(jīng)理的績效合同由績效管理部門參考總部意見，結合總經(jīng)理績效指標， 以及副職的配備和分工來制定； 在報總部審批后與總經(jīng) 理簽訂?？冃Ш贤瑫鴪罂偛靠冃Ч芾聿块T備案。3、各單位（部門）

11、 負責人與分公司總經(jīng)理簽訂 績效合同書；其他 員工績效合同書的簽訂，按分級管理的原則由各單位確定。第五章 績效考核第十九條 績效考核為員工任用、 兌現(xiàn)薪酬、開展培訓及個人發(fā)展等 提供依據(jù)。通過績效考核在管理者與員工之間建立起溝通的橋梁， 促進管 理者與員工的協(xié)作。第二十條 績效考核實行直接主管評估與自我評估相結合， 以雙方溝 通達成一致的結果，結合同級和其他部門對工作產(chǎn)出的評估進行全方位的 績效考核。第二十一條 績效考核的時間和頻率 組織和員工個人的績效考核周期為一個月度。 中層管理者的績效考核 周期為半年，分別在每年的 7 月和下年度的 2 月進行績效考評。第二十二條 績效考核單位 對分廠、

12、職能部室和中層管理者的績效考核由分公司考評領導組負責 組織和實施。對其他員工的績效考核由各單位組織完成。第二十三條 績效考核的基本程序績效考核要經(jīng)過自我評估、 直接主管評估、 用戶評估、 統(tǒng)計、反饋溝 通、申訴、資料歸檔、總結分析等程序。1、自我評估：在一個績效管理周期結束時，由被評估者按照績效 合同書和崗位職責內(nèi)容， 回顧考核期間的工作業(yè)績、 能力水平和態(tài)度表 現(xiàn)，對自己的工作目標完成情況進行評估。 自我評估是利用被評估者對自 己工作所作的反思、 總結、檢查和評估， 來激勵被評估者不斷地改進工作 方法，端正工作態(tài)度，提高工作能力，提高工作績效。2、直接主管評估：在一個績效管理周期結束時，由被

13、評估者進行自 我評估后，由被評估者的直接主管依據(jù)績效合同書 ，對被評估者的工 作目標完成情況進行評估。 主管評估是實現(xiàn)管理的監(jiān)督和控制職能的重要 途徑，主管人員通過績效管理幫助被評估者提高工作能力， 提高工作績效。3、用戶評估：由接受本崗位服務的相關部門對該崗位所提供服務的 評估，主要體現(xiàn)為對該崗位提供服務的滿意程度。 用戶評估的周期可以為 每季度一次或每半年一次。4、反饋溝通：考核結束后，被評估者的直接上級應安排時間與被評 估者進行考核面談，反饋考核結果。主管領導應和員工充分交換意見， 總結考核結果并討論員工的優(yōu)缺點 和培訓發(fā)展需求等。 員工認為組織存在影響其能力發(fā)揮的因素， 也可在溝 通中

14、提出，以求組織和員工雙方共同改進。5、申訴：被考核者如對考核結果存有異議，應首先向基層民主監(jiān)督 組反映情況，解決不了時，職工有權依照制度規(guī)定的程序對有爭議的考核 工作向分公司考評領導組辦公室進行申訴。6、資料歸檔：員工個人績效考核結果由所在單位人力資源科歸檔。 對無異議的考核反饋表 ，員工和直接上級須在考核反饋表上簽字 后，報所在單位人力資源科。7、總結分析：各級績效管理部門要與相關業(yè)務部門對績效考核結果 進行分析，總結成功的經(jīng)驗，找出產(chǎn)生差距的原因，提出改進的意見。第二十四條 特殊貢獻專項考核 特殊貢獻是指在本職工作崗位上做出超越期望的貢獻， 為分公司帶來 直接的、重大的經(jīng)濟效益。由各級組織提出特殊貢獻項目， 經(jīng)分公司考評領導組評估后， 由計劃經(jīng)營部提出獎勵意見，報總經(jīng)理辦公會決定。