項目管理案例分析試題及答案1

1、誰該為項目失敗負主要責任【案例正文】小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有3 個成員。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。但結果是項目在小王手上失敗了! 項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：·小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。· 成員 A 是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓課程，這造成了他30%的工作延期，培訓回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后

2、期工作質(zhì)量受到了嚴重影響。· 成員 B 是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進度較慢，不幸的是在項目過程當中他生了5 天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務。· 成員C 是最有經(jīng)驗的程序員，他的績效是公司的一個標桿。他被分配完成這個項目最困難的任務，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負責集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于A 和 B 的延誤、 A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。小王曾經(jīng)跟A注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進。要求休完病假的B 加班以趕上進度，他也照辦

3、了。小王要C 幫助 B ，他說他做過努力，但他認為B 缺乏經(jīng)驗太難交流。綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負主要責任【相關分析】這個項目主要失敗在對人力資源的管理上。在其各過程的控制中都存在著問題。1、 制定人力資源計劃識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。這個過程應該特別關注稀缺或有限人力資源的可得性，或者各方面對這些資源的競爭。編制人力資源計劃時，必須認真考慮這些因素對成本、進度、風險、質(zhì)量各方面的影響，并編制人力資源配備的備選方案。應該擬定人員配備管理計劃，說明需要每個團隊成員的時間段，特別針對成員A 和 C 應有資源日歷；針對成員 B 應有培訓計劃；

4、2、 組建項目團隊確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。項目經(jīng)理或項目管理團隊應該進行有效談判，并影響那些能為項目提供所需人力資源的人員。在本例中表現(xiàn)為小王應該與其職能經(jīng)理就成員A 的使用問題進行有效的溝通。如果不得不使用替代資源，項目經(jīng)理應該在項目管理相關計劃中說明缺少所需人力資源可能造成的影響。3、 建設項目團隊提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。團隊協(xié)作是項目成功的關鍵因素，而建設高效的項目團隊是項目經(jīng)理的主要職責之一。而在本例中，成員生產(chǎn)率低下，團隊成員之間缺乏認同與合作，團隊環(huán)境惡化。建議開展項目團隊建設工作（如培訓、團隊建設、集中辦公、基本規(guī)則宣導等

5、），在過程中對團隊進行正式或非正式的項目績效評價，對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵。項目團隊建設會經(jīng)歷幾個階段（形成階段 - 震蕩階段規(guī)范階段成熟階段解散階段），這里要憑借項目經(jīng)理的力量有效帶領團隊經(jīng)歷所有階段。4、 管理項目團隊跟蹤團隊成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。在本例中，針對種種突發(fā)狀況，小王缺乏積極的應對。事先無預防，事中無監(jiān)控，事后無評估。從而造成進度延遲、質(zhì)量低下。建議通過以下方式改善局面：1）預防措施是指在問題發(fā)生前所制定的、用來降低問題發(fā)生概率和/ 或影響的措施。這些措施可包括為減輕成員缺勤所帶來的問題而開展的交叉培訓，以及為確保所有職責的履行而

6、進一步開展的角色澄清。團隊成員經(jīng)驗水平的高低，將減少或增加項目風險，對此項目經(jīng)理有必要進行額外的風險規(guī)劃；2）在項目執(zhí)行過程中：多觀察和交談，隨時了解項目團隊成員的工作和態(tài)度。項目管理團隊應該監(jiān)督項目可交付成果的進展，了解團隊成員引以為榮的成就，以及了解各種人際關系問題。過程中，應該持續(xù)地對項目團隊績效進行正式或非正式評價。問題日志記錄。書面日志能記錄并幫助監(jiān)控誰負責在目標日期之內(nèi)解決某個特定問題。應該針對妨礙團隊實現(xiàn)目標的各種障礙來解決問題。3）人員配備的變化，無論是自主選擇還是由不可控事件造成的，都會影響項目管理計劃的其他部分。如果人員配備問題干擾了項目管理計劃的實施，諸如造成進度拖延或預

7、算超支，就需要通過實施整體變更控制過程來處理變更請求。如何管理強勢的關鍵性技術人員？【案例正文】在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業(yè)內(nèi)部非常保守、國內(nèi)技術力量薄弱也就說技 術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵性技術人員，項目必須經(jīng)過他這一環(huán)。在他這一環(huán)時， 時間計劃完全被他控制他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的余地， 更不要說去控制。同時，這個工作環(huán)節(jié)很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純 粹看錢辦事。目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？【相關分析】從案例中可以看到，項目經(jīng)理苦惱的是關鍵資源的進度失控。

8、 進度控制是項目經(jīng)理的本職工作，除非超出你的能力范圍，這個溝通工作當然還得你本人來做。從做人的角度來說，既然是關鍵資源當然希望得到足夠的尊重，所以在做進度控制的時候項目經(jīng)理千萬不 要抱著一種嚴格的上下級的心態(tài)來行動。首先在確定關鍵資源的任務的進度基準的時候，這個很明顯是關鍵資源說了算，如果你有一些跟進度有關 的制約因素的話，我覺得坦誠相告的話最好，讓他幫助想辦法解決。如果你覺得他說的水分太大，怎么辦 呢？就是通過求教的方式讓他去對他的任務進行分解，細分到你能理解為止，這樣你就可以核實進度基準 的可靠性了。如果細分的結果你還是無法確認，我想你需要考慮一些風險措施了。進度基準既然是他認可的，那么對

9、進度進行控制時我想你就不必太為難，當然你不必抱怨說，當初你說一 個月搞定，怎么現(xiàn)在還沒弄出來。出現(xiàn)這種情況，也應該向他請教出問題的原因，技術上不能解決的問題， 有時是可以通過非技術方法解決的。外行管理內(nèi)行，一個是要尊重內(nèi)行，另外也需要內(nèi)行能夠認識到你是管理方面的內(nèi)行，是能為他解決技術 問題提供管理方面的幫助的。一個 IT 經(jīng)理的無奈【案例正文】某家電公司的IT 經(jīng)理，為了幫助公司管理幾十萬臺產(chǎn)品，提出了實施條形碼管理的計劃，得到了常務副總（ 后來升任為總裁） 的認可，也得到了售后服務部、生產(chǎn)部、財務部和物流中心的贊同。系統(tǒng)開始試運行后，遇到了不少問題。為了解決這些問題，IT 經(jīng)理起草了一個流程

10、再造及其配套軟件的申請。但向總裁（ 即之前的常務副總） 申請時，總裁不同意，理由是“沒有管理基礎，用什么軟件都沒用”。IT 經(jīng)理于是直接和董事長談。董事長理解了IT 經(jīng)理的意圖，但表示他已經(jīng)放權了，具體的實施還是總裁決定。后來在一次高層會議上，總裁突然發(fā)難，認為條碼系統(tǒng)成本太高，停止運行。在 IT 經(jīng)理和其他部門都無法說服總裁重新啟動條碼項目后，IT 經(jīng)理分別向董事長和總裁提交了一份成品物流流程優(yōu)化方案，其中不再提條形碼，改叫成品物流系統(tǒng)，也增加了發(fā)貨計劃管理的內(nèi)容。但是方案交上去以后，遲遲沒有結果。您認為此項目遭遇挫折的原因有哪些?這位IT 經(jīng)理后來采取的措施是否妥當?您覺得他還可以采取哪些

11、更好的措施?1、信息化是為管理服務的作為信息化的負責人，應該始終堅持“信息化最終的目的是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務，為管理服務”的原則。2、換位思考，找到關鍵問題信息化管理人員最重要的管理技能就是換位思考。我們是一個管理服務機構，那么我們就一定要能從公司總經(jīng)理以及其他管理部門負責人的角度來思考問題。只有與他們有共同的思維的時候，我們才能真正理解他們的管理意圖，為他們提供專業(yè)的服務。也只有有了換位思考，我們也才能理解到公司老總真正想要解決的問題是什么，他的問題本質(zhì)是什么，這樣我們才能提出合理的解決方案。同一個領導在不同的崗位上他們關心的問題是不一樣的。常務副總更關心的是公司的日常運營工作，如何保證公

12、司順利地、正常地運作；但公司的總經(jīng)理更多的是考慮公司總體利潤目標，如何提高銷售額，如何降低成本，如何改革公司的治理結構等等；董事長更多的關心公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、未來業(yè)務發(fā)展方向等等。在跟不同崗位人員溝通時應該更多地分析和了解他們最關心什么，目前對他們來說什么是最重要而且緊急的。3、增強溝通和協(xié)調(diào)技巧溝通的技巧是很關鍵的，特別是與公司最高層經(jīng)營管理者溝通。他們都非常忙，我們需要快速分析老總的管理風格特點（指導型，支持型，還是授權型？），找到與他們溝通的方式。與公司總經(jīng)理的溝通絕對要避免越級。如果你越過他直接與董事長溝通，自然會讓對方覺得你不尊重他。你想想董事長都害怕給他這種感覺，更何況你呢？4、成

13、立項目組，業(yè)務管理人員和IT 人員共同參與在任何一個信息化項目啟動時一定要成立一個項目小組，而且必須是業(yè)務管理人員和IT 人員共同參與，這樣才能避免出現(xiàn)軟件和業(yè)務管理不配合的問題。5、需求調(diào)研一定要充分做信息化時，需求調(diào)研工作一定要做到位。一般來說應該經(jīng)過多次的交流才能最終確定需求。需求調(diào)研中特別要注意避免需求理解錯位，盡量避免做出的軟件不能滿足需求。我們應提供更多的界面原型、用戶使用場景、業(yè)務應用案例等，讓不懂信息化的管理人員在軟件設計前期能充分地理解，并參與到系統(tǒng)的設計審核中來，這樣才能保證信息化的成功推行。6、軟件上線之前應該要進行內(nèi)部項目組測試軟件上線前一定要在內(nèi)部項目小組中進行測試，

14、特別是關鍵的業(yè)務案例，以保證上線后盡量少出現(xiàn)軟件 BUG（缺陷）問題，提高用戶使用信心。同時也能保證實施效果，以免出現(xiàn)案例中的集成商現(xiàn)場不斷修 改系統(tǒng)的問題。7、軟件上線必須有配套應用模式和相關管理制度配套軟件上線后才發(fā)現(xiàn)管理混亂，系統(tǒng)正常的使用效果也無法保證，那么可以肯定地是在系統(tǒng)上線前針對現(xiàn)有的業(yè)務管理流程進行梳理的工作做得不充分。而且項目小組以及業(yè)務相關部門在工作流程上沒有完全達成一致，所以導致使用的時候問題才暴露出來，并影響了使用效果。大型網(wǎng)站建設運營項目的難題【案例正文】項目屬于服務及運營類，自開始至今已經(jīng)歷時4 年，而且是兩地開發(fā)，這中間出現(xiàn)了很多問題，說明如下：1. 項目管理溝通

15、問題：因項目過大，本項目中公司領導層過多介入其中。加之項目團隊成員90%都是一同進入公司的同事，一直是處于各司其職的狀態(tài)，沒有體現(xiàn)出項目經(jīng)理對團隊成員應有的關心和照顧。但是作為和成員同齡人的我這個項目經(jīng)理，確實不知道該如何拿捏這個分寸了。有幾個項目成員比我還大幾歲，經(jīng)驗比我還要豐富。這個問題很困惑。2. 項目范圍變化：該項目雖說是按項目合同方式來進行，但是實際運行中一般都是客戶提什么需求然后做什么需求，如果客戶某段時間無緊急需求，再將合同中的內(nèi)容完成。（ 客戶在合同簽訂后提出的新需求屬于應業(yè)務及市場的需求，是必須要完成的） 這樣導致項目驗收困難，范圍模糊不清，目前采用的方式是互相抵消，多余部分

16、算做下一期的合同內(nèi)容3. 需求變更多：因為是運營型網(wǎng)站，在各個時期都會有很多的活動，而且提出時間晚，因為各類媒體廣告已經(jīng)推出，項目組必須加班加點敢進度。時間緊，開發(fā)流程被縮減，質(zhì)量不是特別好，上線后接到客戶投訴，必須馬上響應解決，給維護和開發(fā)人員及整體的項目計劃安排都造成嚴重影響。同時因為加班過多，項目成員產(chǎn)生抵觸情緒。4. 現(xiàn)場壓力大：很多時候需求緊急的情況下，客戶和我們的開發(fā)、維護部署人員一起辦公，出現(xiàn)問題必須立刻解決。曾經(jīng)發(fā)生過，現(xiàn)場項目成員（23 個 ） 因不能忍受這樣的高壓工作而離職情況5. 異地溝通效果差：現(xiàn)場主要負責需求調(diào)研、項目管理、維護部署的工作，公司總部負責需求設計開發(fā)。后

17、端開發(fā)人員對業(yè)務了解過少，加之溝通不及時，造成前端和后端脫節(jié)?，F(xiàn)場承受來自客戶的壓力，后端承受著需求頻繁變更帶來的無休止加班。因后端對需求的管控力度不夠，現(xiàn)場需求人員同時需要對需求質(zhì)量進行監(jiān)督，整個過程需全程跟蹤。需求人員限于某個需求開發(fā)過程過多，無過多精力了解客戶更多的業(yè)務需求。6. 項目框架不健全，團隊新人無法很快融入團隊。提取的公用部分較少，開發(fā)人員人力浪費7. 開發(fā)技術采用第3 方的開發(fā)工具，項目新人對非java 語言的第3 方平臺不太好接受，因這個問題，走了不少的新招聘來的開發(fā)人員根據(jù)上面的問題，公司也做了調(diào)整，基本的方向是：加強本地開發(fā)，開發(fā)人員前置。將項目團隊全部放在現(xiàn)場。但是又

18、引來了新的問題：1. 空降的新人對項目歷史信息及業(yè)務信息了解較少，對現(xiàn)場的支撐力度不夠;2. 從現(xiàn)場撤回來的需求人員、維護人員及河北的開發(fā)人員因為前面的問題，不想過多再涉足此項目，對現(xiàn)場的支持不夠;對此項目至今未想到更好的解決辦法，請大家給出些建議，謝謝?！鞠嚓P分析】一、了解客戶計劃改變的真實原因在做項目的很多時候，客戶方會要求項目在不增加成本，不影響范圍和質(zhì)量的情況下，提前完成，但是一定有他的理由，也許是你的競爭對手采取的措施，也許是我們在做項目的時候有哪些不對的地方，或者是客戶遇到新的其他情況不等，但是在客戶提出之后，不能明確的答應也不能以強勢的態(tài)度拒絕，等了解真正的原因后再做打算。二、向客戶溝通假如必須提前完成任務，要向客戶說明其困難，假如公司真的有實力，那就答應他，并適當?shù)哪贸龊贤M行說明，是否在其他方面給予公司補償。如果公司的把握不是很大，那就站在客戶的立場為他考慮，本來十天完成的任務現(xiàn)在8 天完成，困難時什么，結果會怎么樣，是否采取，按照客戶的要求完成部分功能，比如為了迎