華為式股權與薪酬設計背后的東西(共10頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上1、 華為子公司全部為100%控股，為什么？2、 1987年成立，華為技術有限公司3、 早期全是法人股：深圳市華為新技術股份有限公司 深圳市華為新技術股份有限公司工會 深圳市華為技術有限公司工會4、 2001年任正非作為自然人股東，出現在華為技術5、 2003年華為控股成立，深圳市華為投資控股有限公司，同時任正非退出自然人股東，取而代之的是萬分之一比例的紀平6、 華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案提供商。目前華為有17萬員工，業(yè)務遍布170個國家和地區(qū)，服務全世界三分之一以上的人口7、 華為技術服務有限公司，主打售后服務，設備稅點高，服務稅點低，剝離后可

2、以合理避稅。8、 東莞綠苑實業(yè)投資有限公司，注冊資本3億元，主營實業(yè)投資、房地產、物業(yè)租賃，法人任樹錄，任正非的弟弟，耗資數億拿下東莞松山湖南部濱湖區(qū)9、 深圳慧通商務有限公司，以市場化的方式為華為集團和其他大型企業(yè)提供整體商旅解決方案，任平為實際控制人10、 上海莫賽爾貿易有限公司，成立于2010年，主營高品質葡萄酒，為客戶提供價值服務及推廣葡萄酒文化，建立與世界各大注明葡萄酒產區(qū)葡萄酒名莊的溝通與合作，并借助當地高層的推薦，精選高品質、有代表性的葡萄酒，為客戶提供服務11、 中軟國際科技服務有限公司，2012年成立，與華為合資，總部在西安，中軟持股60%，華為持股40%，雙方都致力于成為世

3、界一流的軟件外包服務公司，經過2年的運營，員工總數已經達到11000多，質量和交付能力全面提升，得到華為的高度認可。-任正非：我們這次提高了飽和配股的上限，其目的是，讓優(yōu)秀的奮斗者按他們的貢獻獲得更多的配股機會，這是一個大的戰(zhàn)略，我非常擔心這個戰(zhàn)略落實不好。因為，有使命感，努力貢獻的人，不一定是乖孩子，華為的文件過去許多是管乖孩子的。-第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。-第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值

4、，我們需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。-要防止在奮斗者這個層面也產生惰怠者。我們各級團隊對優(yōu)秀的奮斗者的評價，要跟著感覺走，判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻，是依據他的表現，而不是依據公司的條文。他的股票的總數應根據各級管理團隊的感覺，來確定它是否排在合適的隊列位置，而不是遷就資歷。-三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的文件比對，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，他們就機械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯的。這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪沖鋒有使命感的人，我喜歡這些人。-因此文件的條款是嚴格的，但執(zhí)行中要靈

5、活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。我今天要解釋的問題就是說這些文件的條條框框與部門主管判斷的這個人是否是奮斗者發(fā)生沖突時，我們認為還是以你們部門說了算，我們這個文件導向是告訴大家以后的方向。-要在公司價值觀和導向指引下，基于政策和制度，各級管理團隊應實事求是、非僵化的執(zhí)行、落實和操作，并對執(zhí)行結果承擔責任。同時通過這樣的過程，不斷優(yōu)化我們的政策。-作為文件的執(zhí)行者，就要求我們如何理解到要做的事情的本質是什么。這個本質就是我們要把奮斗者和不奮斗的人識別出來，把優(yōu)秀的奮斗者與普通的奮斗者區(qū)分開來，從而在配股的過程中實事求是

6、地決定哪些人應該獲得配股，哪些人不應該獲得配股；哪些人應該多配，哪些人不應該多配。-我們每年勞動績效結果出來后，會根據大家的崗位貢獻，根據你的績效，給予大家飽和配股的額度，這個額度一旦獲取之后，其實它未來的收益與我們每一個人未來長期的貢獻沒有那么強的相關性。-那么在未來，我們的激勵政策中，我們如何讓激勵政策真正覆蓋到奮斗者身上，而不是覆蓋到不愿意奮斗的人身上。不愿意奮斗的人，你給他激勵的越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個組織的惰性的影響就更大。-在整個人力資源政策中，如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來，是我們需要解決的一個課題-胡厚崑：有一些數據，會后人力資源部可以跟大家共享一下。其

7、實這個問題早就存在，只是以前我們沒有把它揭示出來。我們在座的管理層對基層真正在發(fā)生什么事情，也未必真正清楚。人力資源部今年把去年和前年的出勤情況作了一次統(tǒng)計。大家可以看一下，有多少人是在長期休假，而這些人是否每次都在獲得配股，這也就是為什么我們的文件會對享受配股的員工有出勤率的要求。-張曉清：但是我們現在已經開始公示了。如果業(yè)務部門打C的人，就是非常不認可它了，是否可以把勞動態(tài)度作一個參考。-任正非：開始公示也不等于就正確了，熟悉公示這項工作，需要兩三年時間。我們各級干部，就是要將10%的優(yōu)勝者找出來，他們也許有缺點，這樣的選拔制，就會促進公司的發(fā)展。同時，對10%左右的后進者，作一些分析，主

8、管個人的傾向，考核也會有偏。我們必須堅決壓制真正的無作為的人股權增長，才會使公司不會戰(zhàn)略潰敗。-張曉清：還有一個建議，本次配股時有提到已經超過飽和線的人，如果已經惰怠了，是不是考慮適當退出一點股份的機制。我們在評的過程中，因為飽和線的跨度很大，有些人即使沒到飽和線，其實我們都已經覺得他惰怠了，對于這些人是否也一樣適用于退出機制？任正非：惰怠就不要評給他，這就是你的權力。降低我也是同意的，個別案例事先與人力資源委員會溝通，謀定而后動。如果你們認為這個人不該配，即使按照公司的條條框框他都合乎了，還是不應配，配了就是錯誤。公司的文件是導向產生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不創(chuàng)造更多的價值

9、。在績效好的員工中違反這些條款，但是你們認為他是奮斗者，就應該給，你們要挺身而保衛(wèi)他，他以后會糾正的。這不是漲工資，多漲一級算了，不就是早給一兩年。一、二年后你的職級升了，就平了。-股票給了可能不好收回。如果你給錯了人，就是傷害了公司的競爭力。你給錯了人，你就是支持了惰怠。所以，我們希望基層干部要敢作敢為。對于奮斗者我們采取相對考核。相對考核，我們過去有教條主義的ABC，我們有很多教條主義制度，有可能差點把優(yōu)秀員工給篩選掉。-那么我們現在讓大家不要那么教條，一定要大家感覺這個人確實是努力工作的，我們就敢承認他，盡管上級批評，也要敢于為他申辯。評價也可以跟著感覺走。但是過去由于我們對十八級以上的

10、干部沒有考勤，使這次他們缺少抵扣事假的記錄。奮斗者不拿加班工資，是從股票和年終獎中分享剩余價值。-但是付出也要記錄，這樣以后可以沖抵他一些合理的假期，人總有三災兩難，這邊不考勤，那邊要扣除，他們的假期從哪兒來，會累死人的。-那些手里還有一大把換休假沒有用，還在請事假的人，有點投機。以后我們要堅持高中級奮斗者也要自己記錄自己的工作，免刷卡也要自己記錄，考勤員把它錄進去。春節(jié)假如加班了，也要一天按三天計算。我們認為這個東西也是可以記載的。要糾正人力資源政策中一些不合理的現象。我們今天的溝通也是為了解決這個問題。以前我不知道，這次出了這個文件后，我才開始知道這些問題，所以我就坦率跟大家溝通。胡賽雄：

11、作為奮斗者現在的識別手段是有限的。任正非：唯有按貢獻，按當前績效或戰(zhàn)略貢獻。胡賽雄：貢獻，還有就是看你是不是申請加班。任正非：沒有，只有貢獻一條。像我這種就是不加班的，你看我是不是奮斗者。胡賽雄：我認為還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做干部，我認為一般的員工也夠嗆，他應該也不能成為奮斗者。任正非：不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股？這就是干部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，它飛起來也提不動。你給他們分那么多錢，就是你考核機制有問題。他不愿意服從分配就是麻雀，為什么不允許麻雀生存呢。奮斗者中也有麻雀，奮斗者

12、邊緣化一些就是麻雀。你不要以為申請成為奮斗者，就永遠是奮斗者了。劉全偉：現在在機關、在一線，本地員工的奮斗者越來越多了，不知道咱們有沒有相應制度的時間表。任正非：我們現在已經在很多個國家推行分紅股，就是同等股權，這個已經實施了。胡厚崑：現在對非中國籍員工建立了遞延獎金的激勵機制，今年公司會在這個基礎上推出與虛擬受限股收益相掛鉤的利益分享權計劃作為對非中國籍員工的長期激勵措施，這個制度將覆蓋到所有的駐外機構。任正非：華為公司前二十年是推行國際化，是以中國為中心走向世界，我們后二十年是全球化，以全球優(yōu)秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射管理全球業(yè)務。我們對外籍員工的評價和重視在后面二十年逐漸會體現

13、出來，畢竟我們公司還沒有資本化，我們還來得及給外籍員工補償利益?，F從我內心來說，我不怕你多拿錢，你多拿錢，如果是該拿的，我心里太舒服了，因為你搶了太多糧食；你拿得少，我也不高興，因為你貢獻小。艱苦地區(qū)和發(fā)生災難的國家員工的股權處理，漲工資，飽和配股按職級處理休產假的股權處理,原則上以薪酬處理現在有些人請事假，反正工資我也不要了，就等著分紅，難道這就是華為的價值觀嗎？特別優(yōu)秀的人要給予特殊照顧,配股不在此列。任正非：我堅決反對年終獎的制度，年終獎制度是最落后的制度，要強調過程獎，及時獎。比如應有50%幅度的過程獎在年終前發(fā)完，沒有發(fā)完的，到年終就不發(fā)了，不給你了。這樣逼各部門及時獎。我們強調項目

14、獎，過程獎、及時獎。任正非：獎勵配股不在此列（飽和配股）。獎勵配股也要改革，原來的政策要做一些維護。不能因為拿了五百股，就放棄加班費，放棄很多收入，就吃虧了。為什么要讓干了活的吃虧呢，干活的人就應該要拿好處，要打的是不干活的人。-任正非：我不是強調一線員工，一線員工我們管理者要合理地分配工作量。我是強調我們的骨干員工，強調的是高層管理者，那么多年奮斗積累了很多疾病這個問題。一線員工要適可而止，沒有叫你成天踩地雷，你見著地雷為什么不繞著走，為什么要踏著地雷往前走呢。-什么叫奮斗者？-奮斗者在實際的工作中表現是什么樣的？-人力資源如何實際衡量奮斗者？-奮斗者可以申請，但是申請通過了不代表你就是奮斗

15、者，你只是擁有了這個責任，關鍵還要看實踐-飽和配股線機制-高層骨干老員工堅持股份的機制-股票不輕易配給，配給奮斗者我們說貢獻，沒有說時間。如果你的貢獻是一定程度的，但你用時間來乘呢，積分也會很高，但有些人短期也能輸出很高的積分。所以關于貢獻的問題，不能看工作時間，主要看工作產出效率，這個在原則上是一致的。-目前12級及以下的員工主要是分布在交付體系，激勵方式主要以短期激勵為主，以工時制為基礎，算出來多少就發(fā)多少，我們已經延續(xù)了很多年。在長期激勵方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會有一些獎勵配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。-要打的是不干活的人。-剛剛有人提到退休的員工就不

16、拿分紅，他雖然現在不勞了，他也要得到啊，因為他曾經奮斗過，你也會退休的呵。-在華為，助理工程師的技術等級為13；普通工程師B的等級為14；普通工程師A的等級為15；高級工程師B的等級為16；高級工程師A的等級為17；主任工程師的等級為18；技術專家的等級為19以上(華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管；若是高級技術專家，最高可達到一級部門正職的技術等級21A22B）；三級部門主管為19B19A，二級部門主管為20A，一級部門主管為21B22B；最高等級為22A。-孫亞芳是最高級22A，和任總一樣。華為好像只有此兩人為22A（具體不詳）-華為一級部門主管或副總裁在22C21B之間，二級

17、部門總監(jiān)20A20C，三級部門主管19A19C。-完全勝任的系數是1，基本勝任的系數是0.9，暫不勝任的系數是0.8；地區(qū)差異系數：一級城市是1，二級城市是0.9，三級城市是0.8，其它城市是0.7-15級的虛擬股票期權飽和值大約34萬多期權（注：因人而異）。今年虛擬股票分紅為每股1塊多（注：2010年是2.98￥）。-技術等級共為7級，7級只有一個，其余的為6A6B6C5A5B5C4A4B4C3A3B3C2A2B2C1A1B1C，形象的說，技術等級是職稱，任職資格是享受的待遇等級。-華為任職資格和技術等級是掛鉤的，規(guī)定為技術等級+13=任職資格，如技術等級3A，任職資格為3A+13=16A。

18、規(guī)定是這樣，也有不匹配。-張建國解釋，一般來說，報酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業(yè)-我們應該對薪酬結構進行優(yōu)化，目前我們的薪酬結構中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不夠強，未來的結構會變化，依然會有長期的那部分，但那部分的比例會減少。我們會在長、短期之間增加中期激勵，它是一個有限期的中期的激勵，這個激勵與員工所承擔的崗位責任及未來持續(xù)貢獻相關聯，同時我們還會對所有的獎勵建立回溯機制，以防止可能的短期利益導向和不恰當的個人行為對公司利益造成影響。-我認為人力資源管理部要建立受理部

19、門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優(yōu)秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護優(yōu)秀員工才會有希望。什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢！華為公司這次不能正確的對待我們優(yōu)秀的奮斗者，以后誰會奮斗呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個甄別，所以說在這次執(zhí)行過程中不要偏頗。-任正非：不是留點余度，而是額度全都給你們了，你官僚?，F在工資包、獎金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評，然后獎金包發(fā)下去了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給

20、你了。你要好好用好你的權力，我認為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強局限性及全面性的改進。當然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實就是你們大家養(yǎng)著他。-任正非：我認為機關員工應該叫作職員。職員就不應該拿那么高的工資和獎金。因為你在風雨無阻的地方好好的生活。財務人員、業(yè)務人員不是兩張皮，財務人員要對業(yè)務承擔起責任來。我們強調CFO一定要像CFO，一定要對計劃、預算，核算、績效和擴張都擔負起責任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財務人員和業(yè)務人員在利益上捆在一起，共同發(fā)展的。但是我認為CFO應該歸屬中央平臺，要有制約的機制，至

21、少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，在很多機制上共同擔負擴張任務，在擔負擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統(tǒng)的改革。行政系統(tǒng)也提出這個問題來。但基層的財務人員，可以先從獎金跟地區(qū)走開始。-我們的價值觀、政策不在于我們今天在這里說了些什么，而是在于對一線的工程師、銷售經理、財經經理，他看到的是什么。-其實我講的總的一個目的，大家認為誰是奮斗者就請你們多保護，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時候，你們可以呈報。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。-我為什么對360度調查提出意見呢，我認為不是你的調查方法有

22、問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。360度調查是調查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說我抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。-甚至那些調皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。如何不要傷害優(yōu)秀的奮斗者，是重要的戰(zhàn)略-要在公司人力資源管理理念、導向和指導下，基于現行政策，實事

23、求是、非?？陀^地執(zhí)行，切實保障對奮斗者的識別和回饋，并通過這樣靈活的執(zhí)行，不斷優(yōu)化我們的政策。虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可.其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業(yè)生，對于剛剛畢業(yè)的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外

24、以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發(fā)展非常不利。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數因此，2001年，華為與國際著名顧問公司合作，對公司的股權制度進行調整變革，仿效西方國家的做法，開始用規(guī)范的虛擬股票期權來取代原來實行的內部股權。緊接著，為了解決歷史遺留的問題，在2002年初，對員工手中持有的1元/股的內部股股票，按照一定規(guī)則，有條件地轉成虛擬受限股，按2001年末公司凈資產折算，轉換后的每股價格增值到2.64元/股，用這種一步到位的方式，將凈資產與員工股權聯系在一起，成了一種接近實際意義的員工持股安排。華為經過此次股權改革將員工持股與公司凈資產進行掛鉤。2003年，華為