領(lǐng)跑企業(yè)信息化CIO工作手冊

1、領(lǐng)跑企業(yè)信息化CIO工作手冊 在推動企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務(wù)流程重組，也需要進行流程優(yōu)化調(diào)整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。 實現(xiàn)信息化對企業(yè)更是一種挑戰(zhàn)，要適應(yīng)許多新的作業(yè)模式，不僅僅是坐在電腦前工作那么簡單，人際關(guān)系、工作任務(wù)都在發(fā)生變化，原來只需要向上級匯報的模式可能不再適用，員工之間管理層面上的合作也會像企業(yè)之間的運作那樣，是一種工作結(jié)果的不斷提交。 我們需要認(rèn)識到信息化的過程無可避免地在面對業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變，也就是BPR（Business Process Re-engineering）。E

2、RP也好、SCM也好、BPR也好，這些產(chǎn)品或管理思想大都是從西方引入的，也許是水土不服，也許是沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)到位，的確有許多不太成功的案例。但是企業(yè)信息化的過程中，對業(yè)務(wù)流程的影響是客觀存在的，要實現(xiàn)信息流與物流、資金流、工作流的整合，企業(yè)就必須要在流程上進行調(diào)整。 如果企業(yè)受到很大的競爭壓力，可能就需要完全的運用業(yè)務(wù)流程重組的概念來調(diào)整企業(yè)的運作，甚至是服務(wù)的方向，把企業(yè)轉(zhuǎn)變到以客戶為中心、以業(yè)務(wù)為中心的方向上來，這種舉措主要是針對企業(yè)出現(xiàn)的僵化現(xiàn)象而進行的。 而信息化的推進過程更多是要求企業(yè)在流程方面進行優(yōu)化，使信息化更能在業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮作用，主要表現(xiàn)在信息共享、預(yù)警機制、工作控制、決策優(yōu)化

3、等方面。把原來需要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)才能傳達的信息直接傳遞到需要進行決策的員工手上，把建立在工作經(jīng)驗之上的、需要層層審批的決策規(guī)則放到系統(tǒng)里去，使決策更快捷高效。 總之，在推動企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務(wù)流程重組，也需要進行流程優(yōu)化調(diào)整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。 來自流程管理的啟發(fā) 習(xí)慣于職能管理的我們，進行作業(yè)規(guī)劃時首先想到的是組織結(jié)構(gòu)，把一件事情按不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白應(yīng)該做什么工作、怎樣進行配合，這是一種典型的首先進行權(quán)力劃分的規(guī)劃方式。 對比一下，流程管理的觀念告訴我們，首先

4、要理解事情的來龍去脈，按怎樣的方式做事、需要哪些資料，經(jīng)過加工之后會得到什么樣的結(jié)果，也就是首先對工作流、信息流進行規(guī)劃，然后才找到合適的人選來承擔(dān)任務(wù)。 信息化的過程為我們提供了關(guān)于工作流和信息流的新思路，其結(jié)果首先是信息傳遞方式的變化，決策方式的變化。金字塔式的職能結(jié)構(gòu)既然已經(jīng)阻礙決策的制定速度，信息化的效果自然也就體現(xiàn)在以流程管理的體系之中。 流程管理實例 以采購為例，在職能部門的概念下，采購科需要負責(zé)與供應(yīng)商打交道，需要采購什么、什么時間采購是計劃科的事情，生產(chǎn)科、倉務(wù)科要把資料報給計劃科；而在流程管理的角度來看，采購不再是計劃科給的指令，采購科定期要檢查營業(yè)科收到的客戶訂單，有新的訂

5、單時，便利用信息化管理系統(tǒng)來進行MRP計算，結(jié)合客戶訂單、原料庫存、生產(chǎn)狀態(tài)、損耗率等資料進行運算，然后直接決定采購數(shù)量。 在職能部門的概念下，采購計劃需要幾個科室進行聯(lián)合工作才能完成，利用系統(tǒng)可以共享的信息，現(xiàn)在只需要采購科就可獨立完成，這種作業(yè)方式實際上便是流程管理的基本模型。流程管理強調(diào)的是對信息狀況的檢查，匯集各方面的信息來做決定，平時的信息積累替代了決策時的資料交換。建立信息化管理平臺之后，企業(yè)實際上都在做出流程方面的調(diào)整，有的企業(yè)比較明確按照新的流程管理模式進行管理，有的企業(yè)只是不自覺地進行改變，職能部門的概念還存在，但決策過程其實已經(jīng)發(fā)生了變化。 來源:考試大-軟件水平考試 整合

6、就是變革 信息化特別強調(diào)的是實現(xiàn)信息流、物流、資金流和工作流的整合，流程管理的實現(xiàn)基礎(chǔ)是系統(tǒng)中的信息能夠反映企業(yè)實際上的情況，物流狀況、資金狀況不能準(zhǔn)確地反映在系統(tǒng)中的話，基于流程管理所做的決策就會發(fā)生錯誤，誤導(dǎo)企業(yè)的銷售、采購和生產(chǎn)。 這些方面的整合并不僅僅是為了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，整合的另一個結(jié)果是決策過程的變化，主要是因為把一些業(yè)務(wù)邏輯，比如MRP計算時把損耗率、有效期等因素都考慮了進去，采購建議是有系統(tǒng)給出的，不再需要有許多部門臨時提出參考意見。也就意味著原來多個部門來負責(zé)的采購計劃，在信息流與物流整合好之后，只需要負責(zé)采購的員工，執(zhí)行MRP運算就可以了。 這些過程實際上也就影響到相關(guān)權(quán)力的變

7、化和調(diào)整，最典型的是中心計劃被分散到各個具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)里去了，最好的方式不再是集中式的決策，而是把決策點放到直接的執(zhí)行層面，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也由業(yè)務(wù)負責(zé)人直接負責(zé)。 因此，我們可以從整合中看到許多變革的發(fā)生，原始的數(shù)據(jù)不是向上提交，而是錄入到系統(tǒng)中即可。職能部門的審核更多是對事情的了解而不是控制，經(jīng)理需要處理的更多是突發(fā)性的事件，日程運作甚至在信息管理系統(tǒng)的指引下進行的，員工不時收到指令來處理業(yè)務(wù)。 流程變革方向 先來看一看組織管理中的金字塔結(jié)構(gòu)，為了體現(xiàn)管理職能上的責(zé)任，并充分運用到從實踐中積累起來的管理經(jīng)驗，傳統(tǒng)的組織非常注重金字塔式的職能結(jié)構(gòu)，企業(yè)是一個大的金字塔，在大金字塔內(nèi)部又形成

8、了許多個小的金字塔，一層一層地堆疊起來，形成傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。 組織中的業(yè)務(wù)是通過一個又一個的金字塔來傳遞的，每個金字塔的塔尖才是信息進行交換的地方，企業(yè)的決策信息、金字塔內(nèi)的情況，都對塔尖位置上的管理人員負責(zé)，作業(yè)信息不是廣泛地進行傳遞，一定要通過塔尖才能進行交流。這些塔尖實際上就成了信息流動的瓶頸，作業(yè)效率往往在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)遲滯。 從這個圖示中，我們可以看到信息的傳遞過程需要在各個小金字塔的塔尖滯留，因為金字塔的組織結(jié)構(gòu)要求層層負責(zé)，每個信息都需要確認(rèn)、審批，否則不能體現(xiàn)責(zé)任關(guān)系。開發(fā)部的員工需要向部門負責(zé)人負責(zé)，生產(chǎn)部需要接受來自其部門領(lǐng)導(dǎo)的指令，這樣一來開發(fā)部要向生產(chǎn)部請求支援時，便需要

9、經(jīng)過這兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)的審批，才能實現(xiàn)協(xié)同工作；而決策層的指令也需要經(jīng)由部門經(jīng)理來下達。來源:考試大-軟件水平考試信息化首先打破了這種金字塔結(jié)構(gòu)下的信息傳遞方式，組織內(nèi)部所有員工都可以共享到系統(tǒng)中的信息，更重要的是信息系統(tǒng)中可以包含許多業(yè)務(wù)邏輯，決策不需要在金字塔尖來形成，按照一貫的經(jīng)驗和實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，就可以自動地進行大部分的決策，最典型的是物料采購計劃，通過計算生產(chǎn)訂單、物料在庫、工單完成情況，結(jié)合損耗統(tǒng)計就知道應(yīng)該訂多少材料，什么時候需要。 采購訂單的確定實際上是有系統(tǒng)來決定的，是各個部門協(xié)同工作的結(jié)果，不需要憑經(jīng)驗來做決定。這個例子最能說明信息化后對決策過程的影響，也就是對流程的影響。

10、信息化運作的游戲規(guī)則 信息技術(shù)的貢獻首先表現(xiàn)在資料的收集方面，把企業(yè)的業(yè)務(wù)信息都放在一個統(tǒng)一的平臺上面之后，最大的特點是廣泛的共享性和高速的傳播特性。從下面的表中，我們可以看到一些游戲規(guī)則的變化，如表4-1所示。表4-1 這些作業(yè)規(guī)則的變化，充分描述了信息化過程中作業(yè)模式的變化方向，如果只是形式上地把業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)搬到計算機上，遠遠不能發(fā)揮其效用，新規(guī)則告訴我們工作決策過程的科學(xué)化與泛化是同時展開的，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)可能正阻礙新技術(shù)的應(yīng)用。 決策與執(zhí)行體系的效率提升 在信息缺乏的環(huán)境中，決策點往往需要上升到企業(yè)的上層才能進行，無法制定規(guī)則使決策變得高效。信息量足夠的情況下，便能制定出更細膩的業(yè)

11、務(wù)規(guī)則，使決策點降低，反應(yīng)速度更快。比如，如果不能從信息管理系統(tǒng)中獲知產(chǎn)品的庫存情況或成本狀況，業(yè)務(wù)員便不能及時確認(rèn)準(zhǔn)確的交貨期并與客戶談判，決策需要在請示掌握成本的經(jīng)理后才能做出，而在成本信息可以共享的情況下，業(yè)務(wù)員便能根據(jù)公司規(guī)定的利潤期望，及時與客戶達成協(xié)議。 業(yè)務(wù)流程重組的一個重要目標(biāo)便應(yīng)該是能提供進行決策的科學(xué)性和效率化，通過建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享、在線分析等目標(biāo)，便能為決策提供更有價值的信息。 信息傳遞往往是執(zhí)行體系中非常費時的環(huán)節(jié)，簡單的對比手工填寫領(lǐng)料單與電腦打印領(lǐng)料單就可以清楚地看到，時間可以節(jié)省幾十倍。在對比自動貨倉中存取貨的過程，在幾千種貨物上千立方米的倉庫中自動

12、貨倉也不過十來秒鐘就能完成，而人工處理可能需要十幾二十分鐘。業(yè)務(wù)流程重組需要研究企業(yè)執(zhí)行體系中下達指令的過程、進行作業(yè)分析和物流線路分析、進行生產(chǎn)設(shè)備或生產(chǎn)線的效率分析，通過加快指令下達速度、進行作業(yè)調(diào)整等手段來提升執(zhí)行效率。對于人員來講，還需要考慮到適當(dāng)人選、足夠的培訓(xùn)和激勵因素等。 在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，執(zhí)行效率的提升也是業(yè)務(wù)流程重組所需要關(guān)注的重要目標(biāo)。執(zhí)行由決策指令的下達開始，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組特別是在企業(yè)信息系統(tǒng)的支持下，下達指令的過程可以是無紙化的、跨越時空的，這方面效率的提升是顯而易見的。 作業(yè)過程的優(yōu)化效果 業(yè)務(wù)流程重組的重要作用是對企業(yè)決策體系和執(zhí)行體系的調(diào)整，是企業(yè)管理方面所做

13、的變革，這些變革必然會為企業(yè)經(jīng)營帶來各種影響，但如果簡單地把業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤，可能夸大業(yè)務(wù)流程重組的作用，也不能正確分析業(yè)務(wù)流程重組的價值。 面向過程的評價體系，對于業(yè)務(wù)流程重組更有實際的操作意義，特別值得從企業(yè)決策和執(zhí)行效率兩方面對業(yè)務(wù)流程重組的價值進行評判，可以建立的評判標(biāo)準(zhǔn)包括決策環(huán)節(jié)是否減少，決策時間是否縮短，決策成本是否降低，并把這些因素加以量化比較，評判業(yè)務(wù)流程重組的價值也就有依據(jù)了。 把業(yè)務(wù)流程重組的評判建立在面向過程的思想上，所設(shè)計的評價體系便能準(zhǔn)確細膩地抓住問題的本質(zhì)，形成可操作的調(diào)整指標(biāo)，不斷完善業(yè)務(wù)流程重組的變革過程，使企業(yè)能持續(xù)地從業(yè)務(wù)流程重組中獲得收益。

14、 我們探討過采用面向過程的評價體系來評價業(yè)務(wù)流程重組的價值，還可以從另外一個角度來研究業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的貢獻，我們同樣可以為企業(yè)分析業(yè)務(wù)流程鏈上各個單元的運作成本及對企業(yè)經(jīng)營所做出的貢獻，形成按照流程價值鏈的評價方法。 這種分析方法，不僅關(guān)注到工作單元本身，也涉及到相關(guān)工作單元，以及流程鏈上所有單元對企業(yè)的綜合貢獻。發(fā)現(xiàn)工作價值本身也是對員工作業(yè)的重要激勵因素，按照價值鏈的觀念把業(yè)務(wù)流程重組看成是工作價值的創(chuàng)造過程，對于成功實施業(yè)務(wù)流程重組有重要的意義。 變革成功的基礎(chǔ) BPR在企業(yè)推行之初，是從企業(yè)自身經(jīng)營環(huán)境的變化中找到動力的，所謂3C的變化，環(huán)境(Circumstance)、客戶(Cu

15、stomer)、變化(Change)方面的變化迫使企業(yè)進行變革而適應(yīng)之。而我們接觸到BPR的概念卻更多來自于信息化，許多項目的失敗被歸結(jié)到流程重組的成功與否上來。 無論如何信息化所帶來的新規(guī)則告訴我們，需要從基本工作上找到變革的方向，信息化在促進流程變革的發(fā)生，反過來，好的流程管理體系更是信息化成功的基礎(chǔ)所在。 理解和建立業(yè)務(wù)邏輯 進行業(yè)務(wù)流程調(diào)整實際上是在為信息管理系統(tǒng)建立業(yè)務(wù)邏輯，把原來由人工負責(zé)的事情規(guī)則化，而且把規(guī)則建立信息系統(tǒng)之上，比如ERP系統(tǒng)中，安全庫存、ABC管理(一種按物品價值進行分類管理的方法)、損耗率、品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)等等都可以看成是企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯。 職能管理中也需要這些資料

16、，要靠工作指引來完成作業(yè)，但卻會有許多經(jīng)驗的東西不會被總結(jié)得那么清楚，人工計算時涉及到管理因素要少得多。就拿生產(chǎn)計劃來說，可能只有關(guān)鍵工序才能安排出計劃來，進行調(diào)整的話幾乎是不可能的，而ERP系統(tǒng)則能在更短的時間完成計劃的修改，比如一個晚上的時間。 建立流程管理體系，實際上就是建立這些業(yè)務(wù)邏輯，至少把建議權(quán)交給了信息管理系統(tǒng)。無論是業(yè)務(wù)流程重組、還是業(yè)務(wù)流程完善改進，都離不開對業(yè)務(wù)邏輯的理解和統(tǒng)計出大量的決策參數(shù)。 在流程重組或改善中，理解業(yè)務(wù)邏輯是最基本的工作。這里面包括流程設(shè)置、實現(xiàn)各種計算等，流程管理中的判定規(guī)則是最核心的部分，首先要從實踐中總結(jié)出來，并且放到信息系統(tǒng)能夠處理到的功能中去

17、。 說服和溝通的關(guān)鍵任務(wù) 流程重組或完善之所以有比較大的困難和阻力，員工對業(yè)務(wù)變動的理解和適應(yīng)是主要因素。就算是職能體制的管理，業(yè)務(wù)邏輯也同樣存在的，員工只是對工作內(nèi)容比較熟悉了，所以不愿意變化，實際上變革才能給他們帶來職業(yè)發(fā)展上的轉(zhuǎn)機。 在推行流程重組或優(yōu)化方案時，進行一些現(xiàn)場清理或者進行流程調(diào)整的模擬可以幫助員工理解流程管理意義。安排足夠數(shù)量的演練，員工最終是能夠理解到進行流程重組或優(yōu)化是值得的，ERP系統(tǒng)也好、CRM系統(tǒng)也好，要發(fā)揮作用就會在流程上影響原有的作業(yè)體系。 其實信息化的推進或新設(shè)備的引入是一樣的，都需要進行崗位的調(diào)整，新設(shè)備的簡便之處是因為一般購買新設(shè)備會進行操作方面的培訓(xùn)，

18、人員上的調(diào)動相對少些。而信息化的影響是全面的，涉及到幾乎所有的環(huán)節(jié)，任何員工都必須要面對。 實行業(yè)務(wù)流程重組或調(diào)整的企業(yè)，要充分理解到安排足夠的培訓(xùn)和溝通是解決問題的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)彎太急的行動甚至可能使企業(yè)蒙受傷害。惟有說服和溝通才能減少調(diào)整所帶來的震動，使企業(yè)能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。 必須的職能體制轉(zhuǎn)變 在進行流程重組或調(diào)整中，只解決思想問題是不夠的，需要進行職能體制的轉(zhuǎn)變，我們已經(jīng)描述過職能體制下的決策特征。每個小的金字塔尖的負責(zé)人是工作的負責(zé)人和策動者，其他成員都是為這些塔尖服務(wù)的，在建立以流程為中心的管理體制之后，也會存在職能部門，領(lǐng)導(dǎo)人員仍然存在，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)已經(jīng)不是策動一件事情了，最重要的工

19、作是進行資源調(diào)整，是為流程的負責(zé)人提供服務(wù)的。 可以總結(jié)為在流程為核心的管理體制中，領(lǐng)導(dǎo)者是為流程的順暢提供服務(wù)的，主要作用是制定業(yè)務(wù)邏輯、保證資源得到協(xié)調(diào)和充分利用。這種轉(zhuǎn)變涉及到績效指標(biāo)、薪酬設(shè)計等企業(yè)管理的各個方面，為流程順暢而做出突出貢獻的崗位，更應(yīng)該是受到最多獎勵的崗位。這些崗位需要足夠的管理知識、指揮調(diào)度意識和高度的責(zé)任感。 這種變革的發(fā)生自然會使習(xí)慣于職能領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力擁有者感到不快，規(guī)劃流程、執(zhí)行任務(wù)的員工會提出挑戰(zhàn)，不僅在薪酬待遇方面，還包括決策方面和評價方面。業(yè)務(wù)流程重組之所以受到比較多的阻礙，職能結(jié)構(gòu)中的小金字塔尖往往是根源所在。處理不好的話，這些塔尖便會戳破流程變革的車輪。

20、 在美國的管理哲學(xué)里，僅僅進行流程調(diào)整便是行不通的，所以他們把這些變革看成是對企業(yè)具有根本影響的做法，一定要按照市場競爭的因素進行重組，把金字塔尖從組織機構(gòu)中磨平。中國人也許害怕了激烈的沖突和斗爭，便喜歡進行漸進的變革，逐漸地進行流程上的調(diào)整，只要是能夠達到提高效率獲得效益的方式，其實也是可取的。 與企業(yè)信息化的結(jié)合 流程重組的原始動機可能不是信息化，但流程優(yōu)化的種種目標(biāo)都離不開信息化的支持，而且在實踐中實現(xiàn)信息化也離不開進行適當(dāng)?shù)牧鞒套兏?，因為信息化使我們的業(yè)務(wù)規(guī)則發(fā)生了各種變化，這一點在許多文章中都有討論。 如果在提出流程重組概念時，其變革可以獨立進行的話，在信息化運動已經(jīng)如此普遍進行的今

21、天，把流程重組和信息化割裂開來就完全沒有道理了。實踐證明這兩者的有效結(jié)合，可以給推行者帶來更大的效益，如何結(jié)合信息化來實現(xiàn)流程重組或者如何在流程重組的幫助下更好地實現(xiàn)信息化，成為我們這里關(guān)注的焦點。 回顧信息化發(fā)展的道路，有一個奇怪的現(xiàn)象值得回味。在信息技術(shù)很不普及的時候，我們的技術(shù)人員好像很有鉆研精神，憑借少量的技術(shù)資料就可以消化系統(tǒng)，自己完成許多復(fù)雜的任務(wù)?，F(xiàn)在信息化的應(yīng)用水平高了，開發(fā)出來的系統(tǒng)要成熟了，用戶卻不能夠借助于操作手冊一類的資料來理解系統(tǒng)，需要在軟件應(yīng)用時，安排許多老師來講課，也就是所謂的顧問服務(wù)。 來源:考試大-軟件水平考試我們且不論這種服務(wù)的價值到底在哪里，但至少有一點是

22、肯定的，信息化的發(fā)展給企業(yè)的業(yè)務(wù)帶來了很大的沖擊。管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)低下等等，都成為應(yīng)用不成功的理由，關(guān)鍵一點是給實施顧問服務(wù)創(chuàng)造了一個特別的空間。 我們可以看到業(yè)務(wù)流程重組的提出，以及其中的原理并不一定與企業(yè)的信息化相關(guān)，但事實是企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)流程重組成了孿生兄弟。革命性、徹底性的流程重組并不一定就保證了信息化的成功，信息化為企業(yè)流程管理提供的可能只是局部的快捷和高效，因此我們更適合的考慮是進行流程調(diào)整而不一定是重組。 這種關(guān)系還有另一層原因，企業(yè)信息化是分階段進行的，并不一定就能支持那種徹底的流程變革，在中國這個投資環(huán)境和人文環(huán)境中，溫和的調(diào)整可能更會被企業(yè)接受，被企業(yè)的員工接受。但

23、不可否認(rèn)，流程重組與企業(yè)信息化是不可分割的兩面，相互的促進是肯定的。 信息化的先頭一步：流程管理 我們分析到流程優(yōu)化對企業(yè)對外的服務(wù)和內(nèi)部效率提升的貢獻，而流程優(yōu)化與信息化有密不可分的關(guān)心，正是在信息化的幫助下才實現(xiàn)了流程優(yōu)化的目標(biāo)。信息化對企業(yè)的貢獻中，流程優(yōu)化方面的貢獻與企業(yè)戰(zhàn)略、競爭能力方面的貢獻是可以平分秋色的。 要達到信息化的目標(biāo)，企業(yè)首先要建立流程管理的體系，并從中分析出對信息化的需求和挖掘出信息化的貢獻點。流程管理體系為企業(yè)理順了各個方面作業(yè)之間的關(guān)系，明確出處理各種業(yè)務(wù)的決策過程，這些基礎(chǔ)的工作為信息化系統(tǒng)的建立提供了依據(jù)。比如系統(tǒng)的權(quán)限、各種報警信息的發(fā)布、信息共享的范圍和方

24、式等等，都需要來源于流程管理體系。 另一方面，在企業(yè)展開信息化項目之前，需要進行流程管理以消除金字塔組織中存在的塔尖決策現(xiàn)象，如果采用塔尖決策的話，信息化所帶來的信息化共享機制就被掩蓋了，信息化系統(tǒng)中所凝聚的管理思想的效用也就無從談起。 因此，信息化的先頭一步便是流程管理，如果不具體區(qū)分企業(yè)的實際情況，就展開企業(yè)流程重組根本就可能是空洞無物的想法，連流程管理到底是什么都不知道的企業(yè)，怎么談得上進行重組呢？ 流程優(yōu)化與信息化 流程優(yōu)化到底要解決哪些問題？首先信息化是實現(xiàn)流程管理的基本平臺，在以手工和文件為基礎(chǔ)的工作環(huán)境中，因為要在文件中體現(xiàn)到責(zé)任方面的問題，通過一級級的文件簽署來保證系統(tǒng)的運作是

25、普遍的想法，因此我們看到ISO對文件體系的建立，作業(yè)中責(zé)任表達和記錄的要求非常之高。 在信息化的工作平臺中，流程管理的模式有了根本的變化，信息共享以及作業(yè)指示都被記錄在系統(tǒng)之中，將作業(yè)規(guī)則或者說邏輯結(jié)合到系統(tǒng)中去變成了重要的方面。流程管理在信息化平臺的幫助下，成了作業(yè)的控制中心和監(jiān)察中心，信息化帶來的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在信息共享與流程控制兩個方面，信息化平臺能夠?qū)ぷ髁鬟M行管理，從而消除了作業(yè)流程的主觀性。 流程管理并不是一個嶄新的概念，流程重組或流程優(yōu)化卻是在信息化過程取得顯著的效果，并得到普遍重視，成為企業(yè)信息化的第一步。最為典型的案例是福特公司的流程重組過程，公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多

26、名員工，負責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。促使福特公司認(rèn)真考慮"應(yīng)付帳款"工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負責(zé)核對"三證"，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著"三證"轉(zhuǎn)，自動化也幫不了太大的忙。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是

27、一個業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了75%的人力資源。 類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19

28、周；一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。 而幾乎在所有的信息化案例中也都能總結(jié)出流程優(yōu)化的內(nèi)容來。這兩個方面的依存關(guān)系是非常明顯的。 簡單分析可以看到，信息化是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，提供量信息共享和決策邏輯的工具和載體，流程管理是信息化的啟動點，消除了金字塔的塔尖阻塞現(xiàn)象，信息化才能真正流暢起來。在推動企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務(wù)流程重組，也需要進行流程優(yōu)化調(diào)整，需要首先建立流程管理的作

29、業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。 信息流與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 流程管理的要素包括流程劃分、決策角色任命、各種事件之間的順序、決策效果的執(zhí)行條件等，這些管理模式反映到信息管理系統(tǒng)中，便把企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系建立在信息管理系統(tǒng)之上，通過在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定信息共享的方式，比如權(quán)限、發(fā)布范圍等，信息流與業(yè)務(wù)流便能夠一體化地執(zhí)行，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)資料所反映的情況就與企業(yè)實際相配合了。 首先我們要強調(diào)的是信息流與業(yè)務(wù)流程在模式上的一致性，在沒有信息管理系統(tǒng)時，其實同樣需要發(fā)布文件、簽署文件，檢查庫存狀態(tài)、核對收貨記錄與發(fā)票等工作，在信息管理系統(tǒng)的支持下

30、，這些作業(yè)便能夠受到控制，或者自動進行，然后給出相應(yīng)的報告。 信息流在系統(tǒng)中實際上所反映的情況就是和現(xiàn)實中的業(yè)務(wù)流程相對應(yīng)的，這種匹配關(guān)系建立得越好，信息流與業(yè)務(wù)流之間的整合效果就越好。當(dāng)企業(yè)的信息化系統(tǒng)能夠反映出所有真實的情況，及時提供信息給決策人員時，就可以看到信息流與業(yè)務(wù)流進行整合的效果。 也就是說，信息化的價值在于使信息流與業(yè)務(wù)流保持某種同步的關(guān)系，信息化管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)所反映的情況是業(yè)務(wù)狀況的一個模擬。 信息化平臺與流程化體系 流程管理、流程優(yōu)化本身其實更是企業(yè)在任何環(huán)境下都要關(guān)心的問題，信息化平臺只是幫助其達到目標(biāo)。建立流程管理體系對企業(yè)運作的意義可以說是不言而明的，對于決策權(quán)利方

31、面的變革，倒不是信息化平臺能提供最大幫助的方面，信息的共享、指令的分發(fā)和執(zhí)行情況的檢查跟蹤，則是主要的方面。 信息化的一些思考方式，也對優(yōu)化流程體系有幫助，我們非常清楚軟件系統(tǒng)的設(shè)計過程本身就包括了大量的流程問題。需要考慮信息流、信息流中的判斷點、內(nèi)外部信息的傳遞等方面的問題，這些思考方式對企業(yè)的流程化管理同樣是適用的。 流程化體系的最大特點是把企業(yè)的許多決策問題都進行業(yè)務(wù)邏輯的總結(jié)，日常管理和決策最大程度地進行扁平化，通過建立信息化平臺更加快了信息的共享與傳遞，并且把業(yè)務(wù)邏輯轉(zhuǎn)變成信息系統(tǒng)能夠處理的程序運行邏輯，讓信息管理系統(tǒng)來提供輔助決策的建議，需要計算的內(nèi)容更可以直接予以利用。 這些簡單

32、的分析已經(jīng)能夠勾畫出信息化平臺對流程體系建立的意義，體現(xiàn)出對流程管理的支撐價值。這個關(guān)系模型，普遍地被用于各種管理體系之間。 流程優(yōu)化的意義 企業(yè)的運作都是為市場服務(wù)的，最關(guān)鍵的是客戶滿意和效益化兩個方面，客戶滿意的范疇在日益擴大，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量及運作過程的透明化；而效益目標(biāo)的實現(xiàn)需要以提高效率為基礎(chǔ)，流程優(yōu)化的貢獻首先體現(xiàn)在這兩個方面。 流程優(yōu)化對客戶服務(wù)的貢獻 企業(yè)的運作以客戶為中心、以業(yè)務(wù)為中心的轉(zhuǎn)變是一種因為市場環(huán)境的變化而得出來的競爭戰(zhàn)略，無論是否進行了徹底的業(yè)務(wù)流程重組，這種轉(zhuǎn)變都發(fā)生在每一個企業(yè)之中，我們可以發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)在這方面往往做得更好，他們更懂得向客戶學(xué)習(xí)，

33、研究為客戶創(chuàng)造價值的意義。 首先，我們來分析客戶對企業(yè)流程的要求，這種要求已經(jīng)到了非常強烈的程度，以至于我們每天都把客戶知情權(quán)放在重要的地位上。美國聯(lián)邦快遞不惜投巨資來建立包裹跟蹤系統(tǒng)，為客戶提供隨時查詢其委托品的狀況，其用意只是向客戶表明所有的服務(wù)都是有保障的，這種轉(zhuǎn)變充分體現(xiàn)了一切為客戶服務(wù)的精神。Dell公司所提供的計算機定制銷售、亞馬遜圖書的自動訂購系統(tǒng)，更是以客戶為中心的最典型的服務(wù)流程。 來源:考試大-軟件水平考試電子商務(wù)的精髓可以說就是以客戶為中心的企業(yè)運作理念在企業(yè)競爭策略上的體現(xiàn)，這種客戶化的服務(wù)最早出現(xiàn)在流通服務(wù)行業(yè)，現(xiàn)在越來越往制造業(yè)滲透，而且延伸到整個供應(yīng)聯(lián)盟體中，客戶的定制生產(chǎn)或服務(wù)要求，不僅在一個企業(yè)中得到響應(yīng)，在整個合作企業(yè)中都得到體現(xiàn)。 沃爾馬的銷售系統(tǒng)便與采購系統(tǒng)緊密相聯(lián)，直接給生產(chǎn)企業(yè)下達生產(chǎn)指令，縮短了所有決策環(huán)節(jié)，沃爾馬與生產(chǎn)企業(yè)之間的合作的確已經(jīng)達到這種緊密無縫的地步。從中我們可以充分看出以客戶為中心的流程體系是如何運作的。 流程優(yōu)化對提高效率的貢獻 在生產(chǎn)企業(yè)中，以業(yè)務(wù)為中心的流程重組案例也同樣