決策管理課堂講義7

1、案例1：羅徹姆羅德茲博士發(fā)火了“這應(yīng)該是一項(xiàng)非常簡單的決策，因?yàn)橹挥袃煞N選擇，我實(shí)在不明白它怎么會(huì)變成這么大的一個(gè)問題。我只是讓你們?nèi)ヌ暨x一臺(tái)機(jī)器而已”，管理委員會(huì)都面有愧色。問題已經(jīng)醞釀了好幾個(gè)星期了，雖然約翰羅德茲已經(jīng)預(yù)感到了它會(huì)發(fā)生，他還是非常生氣。當(dāng)他還是一名年輕的化學(xué)家時(shí)，他創(chuàng)建了這家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈爭論，目前就這個(gè)小問題發(fā)生爭論，這令他感到困惑和不安，特別是這發(fā)生在公司已經(jīng)完善以后。羅徹姆是最大的獨(dú)立公司之一，它主要向儀器加工業(yè)供貨。它在20世紀(jì)60年代末首次獲得成功，這歸功于一種食品防腐劑，它主要用于肉制品的保鮮，當(dāng)時(shí)是用利蘭太(Lerenty

2、I)的名字出售的。此后它們又開發(fā)了食品染色與食品包裝方面的產(chǎn)品，目前，利蘭太在公司銷售總額中只占25%。決策爭論的發(fā)起與替換用于生產(chǎn)利蘭太的一臺(tái)加工機(jī)器有關(guān)。一共只有兩臺(tái)機(jī)器，它們都是由當(dāng)?shù)氐那羞~克斯（Chmex）公司出品的。其中較舊的一臺(tái)機(jī)器發(fā)生了故障，頻繁的停機(jī)，再加上質(zhì)量水平的不穩(wěn)定，使產(chǎn)出水平只能勉強(qiáng)達(dá)到要求?，F(xiàn)在的問題是，應(yīng)當(dāng)用新的切邁克斯機(jī)器替換舊的，還是購買市場上僅有的符合加工要求的一家德國產(chǎn)AFU機(jī)器？首席化學(xué)家對兩種機(jī)器進(jìn)行了比較，如附錄圖1所示：切邁克斯AFU資本成本590000英鎊880000英鎊按生產(chǎn)能力加工的單位成本185英鎊183英鎊計(jì)劃的生產(chǎn)能力2200千克/月2

3、800千克/月質(zhì)量98% 0.7%純度，手工測試99.5% 0.2純度，自動(dòng)測試保養(yǎng)很充分，但需經(jīng)常進(jìn)行不清楚，可能不錯(cuò)售后服務(wù)很好不清楚，可能不太好送貨三個(gè)月立即附錄圖1 羅徹姆公司：切邁克斯與AFU機(jī)器的比較問題由新成立的管理委員會(huì)主持解決，約翰羅德茲最近宣布，公司已經(jīng)初具規(guī)模，從前所彩的專制的（盡管比較友好）決策方式應(yīng)該改變了。委員會(huì)由四名高級經(jīng)理組成，他們是：首席化學(xué)家和營銷經(jīng)理，他們從公司創(chuàng)立起就在公司工作；還有生產(chǎn)部經(jīng)理和會(huì)計(jì)師，他倆加入公司只有6個(gè)月之久。這是委員會(huì)的第二次會(huì)議，羅德茲已經(jīng)開始為當(dāng)初的決定后悔了。下面列出的就是委員會(huì)各位成員提交的信息以及他們對決策的表態(tài)。1 營銷

4、經(jīng)理今年對這種防腐劑的市場需求已經(jīng)達(dá)到了2000萬英鎊的規(guī)模，其中羅徹姆公司占大約48%的份額。市場已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化特別是很多防腐劑用戶現(xiàn)在能夠買到與利蘭太相似的產(chǎn)品，競爭的結(jié)果是市場對價(jià)格的反應(yīng)敏感多了。將來的市場走向有些不確定。很明顯市場不會(huì)萎縮（從需求量看），最樂觀的估計(jì)表明4年后市場規(guī)模將達(dá)到2400萬英鎊（按當(dāng)前價(jià)格計(jì)算）。然而，有些業(yè)人士認(rèn)為，如果考慮到食品防腐的潛力，當(dāng)前的市場只不過是冰山的一角罷了。特別是考慮到幾乎被打開的出口市場。利蘭太是根據(jù)顧客的專門要求以固體、粉末或液體形式出售的。然而，盡管比較復(fù)雜，價(jià)格仍與所使用的化學(xué)品的重量相關(guān)。比如，今年的平均市場價(jià)格大約是20

5、0英鎊/千克。當(dāng)然，根據(jù)訂貨量朱同價(jià)格也會(huì)有所變動(dòng)。目前，我主要關(guān)心的是確保每個(gè)月利蘭太的質(zhì)量和數(shù)量，雖然生產(chǎn)部門從未讓我失望過，但我擔(dān)心除非我們迅速買到可靠的新機(jī)器，否則這樣的事很快就會(huì)發(fā)生。德國的機(jī)器幾周后就可正式投產(chǎn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)更好。而且，如果需求增加，我不是說需求一定增加，德國AFU機(jī)器可以提供額外的生產(chǎn)能力。我承認(rèn)現(xiàn)在我們還沒有擴(kuò)大防腐劑市場份額的打算，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮開發(fā)其他產(chǎn)品。當(dāng)這一目標(biāo)完成后，我們再回頭來關(guān)注防腐劑問題。2 首席化學(xué)家首席化學(xué)家是羅德茲的一個(gè)老朋友，每種新產(chǎn)品的研制，大體上由他倆共同負(fù)責(zé)。目前，他的主要預(yù)算用于改進(jìn)基本的利蘭太，它主要用于酸性豐富的食品，

6、譬如水果。這并不容易，至今仍未有什么結(jié)果，但這位首席化學(xué)家仍保持樂觀。如果我們成功改進(jìn)了利蘭太，市場需求一夜之間就會(huì)鄱番，我們就會(huì)需要額外的生產(chǎn)能力。我知道如果選用德國機(jī)器就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但公司就是在把籌碼押在了我們的研究成果之后才成長起來，我們必須繼續(xù)表現(xiàn)出信心。3 生產(chǎn)經(jīng)理利蘭太部是一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)部門，實(shí)際上，它從實(shí)體上是分離的，位于離工廠其他部門幾碼遠(yuǎn)的一幢建筑，利閨主部有自己的原材料倉庫和包裝部門，只是產(chǎn)成品放在主樓的主倉庫里。利蘭太的生產(chǎn)需求目前穩(wěn)定在每月4150千克。為機(jī)器配備的四名技工是羅徹姆公司僅有的技術(shù)人員，他們主要負(fù)責(zé)機(jī)器的日常維修和質(zhì)量控制，這主要是由于歷史的原因，因?yàn)楫?dāng)企

7、業(yè)剛開始運(yùn)營時(shí)，產(chǎn)品是試驗(yàn)性的，需要合格的技工來維持工廠運(yùn)營。這四名技工幾乎是從一開始就在企業(yè)中工作了。營銷經(jīng)理和首席化學(xué)家認(rèn)為利蘭太銷售的大規(guī)模擴(kuò)沒有什么不對，如果擴(kuò)沒有發(fā)生，他們無需處理所有相關(guān)的問題。德國機(jī)器所需催化劑的成本幾乎是切邁克斯公司機(jī)器的三倍?？紤]一下，如果產(chǎn)量很低，這對預(yù)算的影響會(huì)有多大。根據(jù)我的了解，根本沒有證據(jù)表明利蘭太的需求會(huì)有大幅上升，不行，使用AFU機(jī)器的想法太冒險(xiǎn)了。不僅僅是因?yàn)榇嬖陲L(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為大家并未全面了解使用AFU機(jī)器的后果，為了開動(dòng)它，我們所需要的條件是原來的兩倍。但真正使我擔(dān)心的是工作人員的反應(yīng)，作為非常合格的技術(shù)人員，他們視自己為企業(yè)的精英，如果我們使

8、用AFU機(jī)器，所有他們感興趣的工作，像檢測和保養(yǎng)機(jī)器，會(huì)消失或大大下降，他們將不再是領(lǐng)取高薪的加工工人。4 會(huì)計(jì)師公司最近的資本投資幾乎全部來自于本身的留存收益，但今年將要申請短期貸款，這是幾年來第一次。我認(rèn)為進(jìn)行我們負(fù)擔(dān)不起的投資是不明智的，它帶來的額外生產(chǎn)能力目前并不需要。今年將是公司財(cái)務(wù)比較緊的一年，為了改進(jìn)其他產(chǎn)品和增加企業(yè)其他部門的投資，我們早已承諾增加大量的支出，羅德茲博士并不主從企業(yè)外部過度融資。我同意對利蘭太的需求可能會(huì)大幅增加的觀點(diǎn)。但是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而且增加的幅度之大也不是AFU就能應(yīng)付得了的，我們最好到那時(shí)再購買三臺(tái)切邁克斯機(jī)器。約翰羅德茲對爭論的

9、調(diào)停：好吧！我知道我們的討論還有些盲目性，但這個(gè)世界本來就不完美，我們永遠(yuǎn)也不會(huì)獲得全部所需的信息。況且，我們?yōu)樵诂F(xiàn)階段采取任何決策者比放任自流要好。問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例2：豪華家具股份豪華家具股份是由格雷森先生和威爾金斯先生于5年前在英格蘭南部創(chuàng)建的。在發(fā)行的750000股股份中，他們各持有35%。公司發(fā)展迅速，現(xiàn)在已開始盈利。公司起初只有5人，現(xiàn)在已有32人，其中不包括威爾金斯先生和格雷森先生。該公司在家具行業(yè)中已享有盛名，他們制作特色座椅，通過各種銷售渠道和少數(shù)幾個(gè)大批發(fā)商進(jìn)行銷售。公司由

10、威爾金斯先生掌管財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，格雷森先生負(fù)責(zé)營銷和生產(chǎn)。在營銷方面，有5名推銷員與批發(fā)商打交道，同時(shí)也為零售商提供些幫助。此外，還有3人負(fù)責(zé)配貨、包裝和發(fā)貨。以上兩組人員的工作都向格雷森先生匯報(bào)。在生產(chǎn)方面，車間有四個(gè)工段：切割工段3人，刨工段2人，裝配工段8人和精工工段3人，這些工段由2名工頭管理。在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面，有1名處理賬務(wù)和工資的記賬員兼秘書，有3人對記賬員負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)開發(fā)票和開訂單。另外，還有一位秘書為威爾金斯先生和格雷森先生處理日常事務(wù)。公司有年產(chǎn)30000椅子的生產(chǎn)能力，目前每年生產(chǎn)并銷售28000。固定成本包括銷售、行政管理和生產(chǎn)管理費(fèi)用（含12%的貸款利息和折舊）每年為75000

11、0英鎊。每椅子的直接成本為10英鎊人工費(fèi)和30英鎊材料費(fèi)，每椅子售價(jià)70英鎊。根據(jù)簡單的直線保本分析法，由于具有合理的安全界限（指保本點(diǎn)銷售量與現(xiàn)有銷售量之差額，差額愈大，公司愈安全，如銷售量下降，只要存在安全界限，仍屬有利可圖譯注），公司是盈利的。格雷森先生很想繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，至少要與去年15%的銷售增長率持平?！拔抑溃绻覀兊纳a(chǎn)超出了30000的限度，我們就需要投資增加設(shè)備，這樣我們的年固定成本將增加100000英鎊（這筆款項(xiàng)必須借貸）這將使我們每年的生產(chǎn)能力至少擴(kuò)展到50000椅子。如果我們要使公司真正成功，我們就必須求得發(fā)展。嗨，如果我們像現(xiàn)在這樣發(fā)展下去，要池幾年公司就會(huì)成為最大

12、的公司之一。我真希望過過所謂巨頭的癮。我們的供應(yīng)商說，如果我們在一年買下價(jià)值超過30000椅子的原材料，他們將在所有的原材料價(jià)格上給我們10%的大宗購折扣。由于使用新的機(jī)械設(shè)備會(huì)提高生產(chǎn)率，人力成本將減少5%?！蓖柦鹚瓜壬鷮U(kuò)展不是那么有把握。某一天在吃午餐時(shí)，他對格雷森先生說道，“過度擴(kuò)展的棘手問題之一是我們似乎不能完全控制所發(fā)生的一切。我們花了很多時(shí)間來管理公司，但愿們從未去車間動(dòng)過手。我曾經(jīng)很喜歡我們起開車床的時(shí)光，刨鋸木頭幾乎是一種娛樂。如今你管銷售和生產(chǎn)，而我的大部分時(shí)間則花在處理賬目，支付賬單，追討欠款，以及與我們的開戶銀行經(jīng)理約翰菲利普談話，這些都沒多大意思。我明白，增加我們的

13、市場份額是有好處的，而且也完全可能。前幾天我跟約翰談到擴(kuò)展計(jì)劃時(shí)，他提到家具市場需求的平均價(jià)格彈性為3。我們是能擴(kuò)展，但是否值得擴(kuò)展呢？對此進(jìn)行了一番討論之后，威爾金斯先生說他要準(zhǔn)備一份損益表，前提是在原有的生產(chǎn)能力下，提高15%的銷售額。（附錄表1為截至1993年5月30日的損益表）威爾金斯先生已收到一家家具連鎖店的訂單，詢問豪華家具公司是否愿意以這位零售商自己的牌子專門設(shè)計(jì)制作椅子，20000英鎊的設(shè)計(jì)費(fèi)將由豪華家具公司承擔(dān)。其他單位直接成本與公司自己的產(chǎn)品成本一致。這家家具連鎖店計(jì)劃頭一年購買20000椅子，每55英鎊。此后，如果首批訂單在連鎖店銷路看好，將擴(kuò)大銷售量并增加新產(chǎn)品。格雷森

14、正在考慮的一個(gè)計(jì)劃是打入辦公家具市場，他瞅準(zhǔn)了幾個(gè)市場空缺。辦公家具市場有競爭，但價(jià)格彈性不大，顧客十分信任現(xiàn)有品牌。對于豪華家具公司來說，一旦能夠在這個(gè)市場站穩(wěn)腳跟，其利潤要比家用家具市場高得多。他打算建立一個(gè)有新工廠和新廠房的分公司。他認(rèn)識到公司要么迅速發(fā)展，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品投入市場，要么逐步投入運(yùn)營，通過公司目前的一些批發(fā)商來銷售產(chǎn)品。他還沒有計(jì)算這一方案的成本，但他認(rèn)為大約需要1000000英鎊。威爾金斯先生眾秘書均得知計(jì)劃的事情，但格雷森先生還沒有時(shí)間和他談?wù)麄€(gè)打算。初步考慮之下，威爾金斯先生對這一計(jì)劃的結(jié)果沒有把握，他也不敢肯定是否能籌集到這筆必備的資金。某天在吃午餐時(shí)，威爾金斯先生

15、對格雷森先生說：“我們要當(dāng)心，事先沒有完全考慮清楚各種牽連關(guān)系時(shí)，不要陷得太深。我們不希望有任何麻煩，因?yàn)槲覀兏髯宰鲎约旱氖?，凍知道以方是如何工作的。接下來是擴(kuò)展的資金問題，尤其是我們是否要發(fā)行更多的股票。目前我們掌管公司，因此不必?fù)?dān)心被人吞并，但是我們的負(fù)債率已很高，你希望進(jìn)入的專業(yè)市場又充滿了各種風(fēng)險(xiǎn)，如果我們把事情弄糟了，那將有多荒唐！我知道你已經(jīng)做了些市場調(diào)查，但調(diào)查的精確度有多少？你曾說過我們需要在目標(biāo)市場中有60%個(gè)目標(biāo)組知道我們。在我們進(jìn)入這個(gè)市場之前，你必須拿出一份橡樣的營銷方案，以免使我們面臨過高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！备窭咨壬浅Ｇ宄M(jìn)入辦公家具市場可能牽涉到的財(cái)務(wù)問題。他知道在英

16、格蘭北部有一家同等規(guī)模的公司在這一市場上非常成功，并且有很廣的銷路，盡管他們的產(chǎn)品比他向豪華家具公司建議的那種要便宜，格雷森先生認(rèn)為他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力可使合并有利可圖。他想如果以某種形式合資聯(lián)營，他們的閑置生產(chǎn)力就可被利用起來。威爾金斯先生不贊成與其他公司聯(lián)合的計(jì)劃，他確信這樣的計(jì)劃會(huì)遭到全體員工折反對。的確，謠言已開始流傳，說公司的經(jīng)營方式和人事都要變動(dòng)。不錯(cuò)，這樣做確實(shí)能取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，豪華家具公司的工廠部目前的某些職能也必須改變。讓全體員工完全明了可能的發(fā)展動(dòng)態(tài)是重要的，不過在目前環(huán)境下，這樣做會(huì)引起情緒波動(dòng)。人們不愿意接受兼并，因?yàn)楸镜赜幸患夜驹诒涣硪患掖蠊炯娌⒑?，解雇?8名員工，

17、最近又倒閉了。由于這個(gè)地區(qū)失業(yè)率較高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公司往往不考慮原公司股東的需要，對公司的經(jīng)營管理沒有很大的熱情。 附錄表1豪華家具公司：損益表 （截至1993年5月30日） （千英鎊）銷售額1960可變成本 原材料840 工資280固定成本 生產(chǎn)管理費(fèi)用290 銷售與行政管理費(fèi)用338 折舊50 利息721870稅前利潤9040%稅金36股利30留存利潤24問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例3：航空工業(yè)用品公司（LAP）弗雷德道森利用他在辭去一家大型工業(yè)公司總工程師職位時(shí)所獲得的大筆

18、支付金于1979年創(chuàng)立了LAP公司。LAP從第一年的7個(gè)員工發(fā)展到1989年的800多名員工。公司為很多工業(yè)工具和機(jī)械生產(chǎn)氣體的（1986年以來）水力控制系統(tǒng)。除了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)外，公司還向大客戶和其他愿意為此支付的客戶提供定做設(shè)計(jì)和開發(fā)服務(wù)。60%的員工在總部工作，他們主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、營銷、會(huì)計(jì)、人事和其他中心服務(wù)。其他員工幾乎是平均分布在7個(gè)地區(qū)部門，每個(gè)部門由一名地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。這3個(gè)區(qū)域的職能首腦在總部工作，而所有的地區(qū)員工則受地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。工程師們根據(jù)客戶的要求工作，或是獨(dú)立完成或是與一位同事合作，地區(qū)的工程主管給工程師作業(yè)表，工程師則要向主管匯報(bào)工作。大多數(shù)工作是常規(guī)性的，創(chuàng)

19、新的機(jī)會(huì)不多。過去的10年是公司飛速發(fā)展的一段時(shí)期，在可預(yù)見的將來，這一趨勢將繼續(xù)下去。弗雷德道森意識到，組織體系與結(jié)構(gòu)以及管理才能的發(fā)展是基于生產(chǎn)能力和對產(chǎn)品的需求。他在不停尋找組織的雄心勃勃之士，那些表現(xiàn)出了能力和才智的人當(dāng)然會(huì)有提升的機(jī)會(huì)。支付制度也很特別，存在多種級別的報(bào)酬并根據(jù)與職工最接近的一線管理者的推薦和地區(qū)經(jīng)理的支持（對地區(qū)員工）來發(fā)放每年的貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。1988年末，弗雷德交給約翰卡特一項(xiàng)任務(wù)，讓他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)專門的客戶支持部，向LAP設(shè)備的用戶和潛在買主提供建議和解決問題的服務(wù)。該部門的成員有在總部工作的約翰和兩個(gè)開發(fā)工程師以及每個(gè)地區(qū)的一個(gè)高級工程師，由約翰負(fù)責(zé)向總工程師匯報(bào)情況。

20、這些地區(qū)的工程師除了履行他們在本地區(qū)的責(zé)任外，還要對該支持部負(fù)責(zé)。每位工程師都有自己的專長，或是氣動(dòng)學(xué)或是水力學(xué)。選擇7個(gè)人是為了對不同的系統(tǒng)和裝置提供盡可能多的經(jīng)驗(yàn)。該部門成立后沒幾個(gè)月，約翰和他的小組就忙于工作了。通過有關(guān)的地區(qū)經(jīng)理向約翰傳達(dá)尋求建議的請求（有時(shí)客戶直接與約翰聯(lián)系），于是，決策和采取行動(dòng)的建議就原路返回了。但約翰對客戶從該部門獲得服務(wù)的質(zhì)量并不滿意。開發(fā)工程師向他報(bào)告說，有些地區(qū)經(jīng)理似乎討厭他們的建議，希望將多種才能集中起來以團(tuán)隊(duì)形式解決問題的情況并未發(fā)生。在一次月度管理會(huì)議上，兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理強(qiáng)烈呼吁他們?nèi)耸植粔?，將他們最好的工程師抽走解決其他地區(qū)客戶的問題是不公平的。為了使

21、小組更緊密地合作，約翰在總部舉行了為期兩天的研討會(huì)，安排對最新設(shè)備的講座和對解決技術(shù)問題的方法進(jìn)行評估。令他掃興的是，有一位地區(qū)經(jīng)理拒絕讓他的工程師參加研討會(huì)，理由是工作壓力；有兩個(gè)工程師第一天上午就遲到了，還有一個(gè)說第一天結(jié)束后必須趕回去安裝本地區(qū)的設(shè)備。約翰備感失望和沮喪，他要求與弗雷德道森緊急會(huì)唔，“你必須采取措施”，他說，“成立客戶支持部的想法行不通”問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例4：百得威百得威是一家雇有20人的小型專業(yè)工程公司。該公司于1985年成立，生產(chǎn)工業(yè)用防火檢測設(shè)備。大衛(wèi)巴克是公司的執(zhí)

22、行董事，他親眼目睹該公司近6年來的穩(wěn)步發(fā)展。百得威公司產(chǎn)品的需求沒有特別的價(jià)格彈性，其銷售是以質(zhì)量和信譽(yù)為基礎(chǔ)的。公司生產(chǎn)一直滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，他們無需出門推銷產(chǎn)品，因?yàn)楝F(xiàn)有的合同常常會(huì)帶來新的業(yè)務(wù)。然而最近新的競爭對手已經(jīng)打入市場，這就使該公司的利潤開始下降。緊接下來的12個(gè)月的訂貨登記簿就不如以往那樣登記得滿滿的，這是自公司成立以來首次出現(xiàn)需求下降。而大衛(wèi)巴克一直把保證員工的工作作為公司的一項(xiàng)政策，公司的員工技術(shù)高超，他們要跳槽很容易，但是他們對公司非常忠心，其中部分原因是這里的工作有保障，另一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。在他們所干的工作中，靈活性很重要，因?yàn)榇蟛糠之a(chǎn)品是專門定制的訂貨，只要

23、一個(gè)人或小批量生產(chǎn)即可。大衛(wèi)巴克不想因?yàn)樾枨笙陆到夤腿魏螁T工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。展望下一年，大衛(wèi)巴克需要制定一份截至1994年5月31日的瞀損益表和資產(chǎn)負(fù)債表（上一年的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分別顯示在附錄表2和附錄表3中）。在這個(gè)行業(yè)中對客戶的信貸非常重要，為了擴(kuò)大銷售，他打算把應(yīng)收賬款的期限延長到兩個(gè)月。根據(jù)客戶信貸水平，他期望本年的銷售額達(dá)到3000000英鎊。1993年6月，公司花了500000英鎊購買了一臺(tái)新機(jī)器，這是以每年10%利率的中期貸款買下的。和供商談妥的一筆交易是在12月份支付250000英鎊購進(jìn)500000英鎊的原材料，其余的次年6月付清。期末的原

24、材料存貨應(yīng)為200000英鎊，成品的存貨水平仍保持在600000英鎊。會(huì)計(jì)年度結(jié)束年3個(gè)月要付清稅款和股利，稅款是稅前利潤的30%，他希望這一年能留存利潤200000英鎊。與其他現(xiàn)有的設(shè)備一樣，根據(jù)直線法這臺(tái)新機(jī)器第一每年將按10%折舊。這一年的固定管理費(fèi)用將增加100000英鎊，工次支出預(yù)計(jì)將為350000英鎊。大衛(wèi)已經(jīng)計(jì)算出年終的現(xiàn)金流量是850000英鎊，看到這與預(yù)期的留存利潤數(shù)字大不相同，他十分吃驚。最近，在與負(fù)責(zé)營銷的邁克史密斯碰頭時(shí)，大衛(wèi)巴克談到了公司的定價(jià)策略。邁克史密斯說：“我們總是使用成本加成法，即在我們的生產(chǎn)成本上加成大約70%，其中包括分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用。在我們滿負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)，

25、這樣做毫無問題；然而現(xiàn)在訂單減少了，這樣做問題就嚴(yán)重了。我們可以參照我們的競爭對手定價(jià)，但是在某種程度上，我們是獨(dú)一無二的。我們的質(zhì)量可與其他任何人的任何產(chǎn)品相媲美。市場定價(jià)好是好，但是不能保證抵補(bǔ)我們的成本，還可能使預(yù)算很不準(zhǔn)確，有時(shí)負(fù)差異會(huì)大于正差異。”大衛(wèi)巴克很想擴(kuò)大生產(chǎn)并使市場多樣化。公司里并不是所有的人都贊成這樣做，于是他們聘請了一位企業(yè)管理顧問來考慮這一問題。他們認(rèn)為有兩種選擇：一個(gè)是著手經(jīng)營出口業(yè)務(wù)：另一個(gè)是在英國開展多樣化經(jīng)營，為大規(guī)模市場生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)防火檢測產(chǎn)品。與百得威公司目前供應(yīng)的專業(yè)市場不同，大規(guī)模市場價(jià)格彈性很大。最近一份調(diào)查顯示，以每單位平均價(jià)格250英鎊計(jì)算，需求的價(jià)

26、格彈性為2。關(guān)于外國市場，這位顧問的最新報(bào)告說：“隨著1992年歐洲共同體市場的開放，在歐洲共同體市場上有相當(dāng)多的機(jī)會(huì)，歐洲共同體市場的防火裝置標(biāo)準(zhǔn)將提高到與英國的一致。隨著關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘的消除，將有幾個(gè)非常好的市場機(jī)會(huì)。”百得威公司需要考慮即將進(jìn)入英國市場的外來競爭對手的威脅，不過，因?yàn)橛谶@個(gè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，公司還是有競爭力的。兩項(xiàng)投資可能性的數(shù)據(jù)反映在附錄表4中，A項(xiàng)目是進(jìn)入歐洲大陸，B項(xiàng)目著重在英國的擴(kuò)展，也就是使用批量生產(chǎn)，錄求一個(gè)更標(biāo)準(zhǔn)化的市場。大衛(wèi)巴克贊成投資期更長、投資更多的項(xiàng)目。在和本公司主管邁克史密斯商議時(shí)，他說：“A項(xiàng)目的好處在于我們能夠真正地進(jìn)入這個(gè)市場并能從

27、中獲取高得多的利潤。畢竟，資金流入量將高達(dá)1550000英鎊，而B項(xiàng)目僅為750000英鎊。一旦我們進(jìn)入這個(gè)市場，還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這一預(yù)測太低，開展些海外銷售應(yīng)該是很有意思而且也很有趣的?！边~克史密斯看了看數(shù)據(jù)，不知如何理解，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)有相互矛盾的地方，無論如何，他不相信開發(fā)出口業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的最佳途徑。他向大衛(wèi)指出他們對試圖進(jìn)入的市場沒有經(jīng)驗(yàn)?！傲硗?，請看一下匯率在過去幾年發(fā)生的變化，要預(yù)測收入和利潤是不可能的。同時(shí)，我們不了解這個(gè)市場。而如果我們堅(jiān)持開拓英國市場，確保我們能夠抵擋新的外來競爭，我們就能做得好得多。擴(kuò)大批量規(guī)模將是個(gè)問題記住，這將減少工作的變化性，而我們的員工已習(xí)慣變化。我贊成

28、B項(xiàng)目，因?yàn)槿绻虑榕懔?，我們不?huì)陷入長期的窘境中，而且我們也不會(huì)有那么大的風(fēng)險(xiǎn)暴露?；蛟S我們還可以進(jìn)一步通過轉(zhuǎn)包合同的方式來減少投資。”大衛(wèi)回答說：“好，你干吧！關(guān)于影響批量規(guī)模的因素，請整理出你的思路，我們再來考慮。”問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？ 附錄表2百得威：資產(chǎn)負(fù)債表 截至1993年5月31日 （百萬英鎊）固定資產(chǎn) 土地和房屋1.20 設(shè)備成本4.00 減：累計(jì)折舊2.00 2.003.20凈流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn) 原材料存貨0.40 成品存貨0.60 應(yīng)收賬款0.30 現(xiàn)金0.101.40減：流動(dòng)

29、負(fù)債 應(yīng)付賬款0.20 備付稅金0.075 備付股利0.0750.35 1.05運(yùn)用的凈資產(chǎn) 4.25股東基金 運(yùn)用的股本2.00 留存利潤和公積金0.752.75長期負(fù)債 貸款（利率10%，1998年到期）1.50運(yùn)用的凈資本4.25 附錄表3百得威：損益表 （截至1993年5月31日） （百萬英鎊） 銷售2.50 原材料0.60 工資0.36 固定管理費(fèi)0.80 折舊0.402.10 息前稅前利潤0.40 利息0.15 稅前利潤0.25 30%稅金0.075 稅后利潤0.175 股利0.075 留存利潤0.100 附錄表4A項(xiàng)目和B項(xiàng)目的預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量 （千英鎊）A項(xiàng)目B項(xiàng)目 年 0-400

30、-500 1-300+300 2+100+200 3+200+100 4+200+100 5+200+50 6+300 7+300 8+250 凈現(xiàn)金流量+850+250 平均年收益率（%）15.210 投資回收期（年）52 部收益率（%）1822 凈現(xiàn)值（貼現(xiàn)率為10%）+261+112案例5：貿(mào)易公司貿(mào)易公司是由理查德古蘭德森學(xué)生時(shí)代在印度度過了一個(gè)暑假之后創(chuàng)辦的。他在孟買期間所認(rèn)識的熟人成了他進(jìn)口生意的供貨商。理查德開始時(shí)主要搞服裝紡織品生意，后來擴(kuò)展到毛毯、家具和家庭用品。他把絕大部分的商品直接出售給34個(gè)大型零售連鎖集團(tuán)，但有幾種產(chǎn)品他只與一家大型家庭用品連鎖店交易，它就是家庭用品。

31、兩年前，理查德與一位老朋友合伙組建了一家直銷貿(mào)易公司直銷，在全國性報(bào)紙和雜志上促銷自己和別家的商品。但直銷生意的運(yùn)轉(zhuǎn)比理查德預(yù)期的要慢，并且需要大量的資本來建立兩座大型倉庫?，F(xiàn)在生意開始慢慢贏利了，即便如此，直銷公司所欠的債務(wù)也讓公司的所有人煩得要命。這也是理查德決定不了是否接受孟買一家代理商最近的供貨，這是一項(xiàng)非常騰騰景的手編地毯生意。這批地毯的單價(jià)很低，但運(yùn)費(fèi)卻比較高。這意味著，如果理查德通過常規(guī)的零售渠道來銷售，他賺取的利潤就要取決于該商品的銷售情況。銷售量高將會(huì)給貿(mào)易公司帶來大約90000英鎊的利潤。一般情況下，理查德跟他在家庭用品店和其他零售連鎖店的熟人探討一番，以了解他們對地毯交易

32、吸引力大小的看法，但由于時(shí)間的限制，他不能試探出他們?nèi)康挠^點(diǎn)。理查德得到的唯一反饋是來自一家主要的家庭用品客戶，他對該商品的熱情不高，并暗示他開始應(yīng)該少進(jìn)一些貨。先看看產(chǎn)品在商店銷售狀況如何。如果地毯在常規(guī)零售渠道的銷售不理想，那另一種方法就是通過直銷貿(mào)易公司，但這需要大筆促銷費(fèi)。在與合伙人商討之后，他們認(rèn)為通過直銷貿(mào)易公司銷售所有地毯的成功幾率是50：50，但是促銷費(fèi)用將會(huì)使該項(xiàng)生意的總利潤削減到40000萬英鎊。但如果地毯仍不暢銷，他們將不得不將這些商品拋售給小的折扣店和市場同行，這會(huì)給他們帶來巨大的損失，整項(xiàng)計(jì)劃可能會(huì)虧損30000英鎊。當(dāng)然，如果他們在大型連鎖集團(tuán)的銷售不成功，他們根

33、本不用由直銷來促銷商品，而是立即將地毯傾銷給折扣店，這會(huì)規(guī)避一部分風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，他們估計(jì)損失會(huì)下降到10000英鎊。理查德將這一困境總結(jié)如下：我必須立即制定的決策是，接受整批地毯，還是婉言相拒？雖然我平常都會(huì)對優(yōu)質(zhì)商品的銷售情況有些精明的看法，但問題是我不能肯定這種特殊商品會(huì)怎么樣，我只能說它最多有50：50的成功率，或許只有30%的，這就是說將有70%的可能性要通過直銷貿(mào)易來銷售了。最后，公司一筆交易就有可能損失30000英鎊！問題：1 該按誰的觀點(diǎn)來將這一決策模型化，按理查德古蘭德森的觀點(diǎn)，按他的合伙人，還是按他們共同的看法？2 理查德應(yīng)該接這筆交意嗎？3 如果你是理查德的合伙人，如果這一批

34、地毯在全國性的零售連鎖店中銷售不佳，你是否愿意接受這筆生意？案例6：威克斯音樂威克斯音樂是一家為凱絲太太所有的小型私人公司。在英格蘭西南部的哈賓特克莊園每年舉辦的三屆地方音樂節(jié)為凱絲太太提供了一筆為數(shù)不多、但是穩(wěn)定的年收入。第一屆音樂節(jié)是在復(fù)活節(jié)，第二屆是在8月份，第三屆是在圣誕節(jié)；每屆持續(xù)兩星期，由一套突擊課程組成，先教授為期一周的實(shí)用音樂，接著第二星期教授另一音樂域的類似課程。大體上說，收入來自參加音樂節(jié)的有前途的年輕樂師們的學(xué)費(fèi)，這些樂師主要來自英國，但來自海外的人數(shù)也在不斷增加。最近又增加了以哈賓斯特克樂師為主演的晚間音樂會(huì)，這大大增加了收入。威克斯自1922年以來就一直舉辦音樂節(jié)，所

35、有課程都遠(yuǎn)不能滿足需求。凱絲太太監(jiān)督整個(gè)組織的發(fā)展，而管理則由兩名專職人員道格拉斯先生和布魯斯小姐負(fù)責(zé)。幾年前，學(xué)會(huì)計(jì)的道格拉斯作為一名熱心的業(yè)余樂師非常愉快地接受了公司行政主管這一職位。布魯斯小姐稱自己為“失敗的音樂會(huì)鋼琴演奏者”，在道格拉斯之后不外也加入進(jìn)來，擔(dān)任文化主管?！霸矸浅：唵?，”她說?！拔覜Q定誰將擔(dān)任老師，我們將舉行什么樣的音樂會(huì)，提供什么樣的器材等等，而道格拉斯則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)及其他細(xì)節(jié)?！钡栏窭箙s持不同觀點(diǎn)：“目前狀況是組織不健全，因?yàn)槲覀儽囟〞?huì)在每一個(gè)重要決定上發(fā)生沖突?！背藙P絲太太和兩位主管外，公司在其倫敦辦事處還雇傭了一名秘書和一名記賬員，在哈賓斯特克聘請了一個(gè)辦事能干

36、的人；音樂節(jié)舉辦期間，還雇傭幾個(gè)季節(jié)性的臨時(shí)工。盡管威克斯的工作性質(zhì)賦予道格拉斯一定的樂趣，他還是打算告訴凱絲太太他正認(rèn)真地考慮辭職問題?！肮ぷ髦辛钊祟^痛的事太多了。有些月份我們無所事事，有些月份又忙得不可開交。布魯斯小姐一直以來總是亂花錢，當(dāng)我告訴她預(yù)算已經(jīng)超支時(shí)，她總不相信。接下來，你知道的，哈賓斯特克莊園已在拍賣，租給我們莊園的地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人正準(zhǔn)備以200000英鎊的價(jià)格賣給我們價(jià)格相當(dāng)合理，但我們?nèi)圆坏貌换I集這筆資金。此外，印刷商很快還要催我們要1994年的小冊子印刷費(fèi)，我想，像以往一樣，我得推測一下最低價(jià)是多少；決定總是要在繁忙的時(shí)候做出，從來沒有真正仔細(xì)考慮過?！眲P絲太太很器重道格拉斯

37、，不愿意失去他；她一直在考慮是否要調(diào)整他每月1500英鎊的薪水以取悅他。正如道格拉斯暗示的，到目前為止他和布魯斯小姐在開支問題上已有過一次爭論，他堅(jiān)持這次爭論是在精心制定1993年預(yù)算以前的事。年初時(shí)，他就預(yù)算問題向凱絲太太解釋道：“您知道的，學(xué)費(fèi)是我們收入的主要來源。在節(jié)日的六個(gè)星期中，每星期我們都有100名學(xué)生，每人每周繳納350英鎊。夏季音樂會(huì)收入最好，能收進(jìn)大約20000英鎊；另外兩個(gè)音樂節(jié)期間，我們只能得到一半。就成本來說，薪金當(dāng)然是占較大比重的。我得到18000英鎊，布魯斯小姐20000英鎊，其他三人共得22000英鎊。季節(jié)性雇員的工資在音樂節(jié)期間應(yīng)為每星期4000英鎊。像以往一樣

38、，稍后我們會(huì)把您的薪水付給您今年可能是12000英鎊。畢竟，這比大量紅利對您來說更有意義。上課的教授們一直都不錯(cuò)，每次音樂節(jié)我們都需要大約15名。對這類工作，他們每星期要求得到約450英鎊。辦事處租金是12000英鎊，年底支付，三次租用莊園，我們每次大約要付10000英鎊。印刷費(fèi)賬單也大量涌入11月份發(fā)出的年度新聞宣傳大約4000英鎊，每次音樂節(jié)的宣傳大約2000英鎊。學(xué)生的食品和飲料像以往一樣是最好的每周每個(gè)人要花費(fèi)大約50英鎊。其他還有些瑣碎的開銷每個(gè)學(xué)生每星期洗衣費(fèi)6英鎊，每次音樂節(jié)的樂譜租金大約為2000英鎊，普通月份辦事處每月支出是200英鎊（但在4月、8月及12月要翻番）。除此之外

39、，另外還有12000英鎊左右的各種費(fèi)用由于某些原因，這些開銷一年中的增長相當(dāng)平穩(wěn)。像這樣，剩下的利潤平地繳了稅，剩下的則作為紅利給了您。”直到6月底，記賬員才剛準(zhǔn)備好一份成本分析確切地說提前了幾天，但是在生意清淡的月份里，大多數(shù)支出還是完全可以預(yù)測的。看到這些數(shù)據(jù)，布魯斯小姐很高興?！拔腋嬖V過你的，道格拉斯！成本比去年總的一半還要少得多（1992年總共是200000英鎊左右，對嗎？）因此我們完全可以有能力花更多的錢來聘請教授，在夏季音樂會(huì)上，我希望能有一位真正一流的客人?！钡栏窭挂稽c(diǎn)也沒感到樂觀，他在計(jì)算后發(fā)現(xiàn)此刻公司開支已超出了預(yù)算。這位行政主管所面臨的第二個(gè)問題是潛在的對哈賓斯特克莊園的

40、購置。早些時(shí)候他就對凱絲太太說購買是“一種很好的投資維修及稅款每年大約是6000英鎊，然而即使沒有其他用途，還是能給我們帶來9%的收益?！爆F(xiàn)在他得籌集必要的資金?！斑@不同于給實(shí)業(yè)公司籌資，”他一直在想。“我最好草擬一單子，列出比如說三種可能的方法，并將其提交給同事們看。他們可決定其中的一種或幾種?！彼恢痹诳紤]同時(shí)編制一份資產(chǎn)負(fù)債表，最終也在所預(yù)期的6月份的最后一天準(zhǔn)備好了（見附錄表5）。道格拉斯還關(guān)心公司課程所收取的費(fèi)用。遺憾的是，有關(guān)于此的決定總是要在一年中最忙的8月份做出，因此費(fèi)用通常是以“去年的再加上一點(diǎn)”為基礎(chǔ)。由于缺乏這方面的專門知識，道格拉斯在生意清淡的5月份讀了一本經(jīng)濟(jì)理論課本

41、，但他并不真正清楚他的發(fā)現(xiàn)將會(huì)怎樣影響威克斯的價(jià)格。他希望和凱絲太太討論一下定價(jià)問題，但她外出的時(shí)間越來越多，越來越少地經(jīng)營威克斯業(yè)務(wù)。她在別處有幾項(xiàng)主要股權(quán)及投資事實(shí)上，目前她正考慮對所擁有的一個(gè)農(nóng)場增加大筆投資。 附錄表5威克斯音樂節(jié)的收入與支出 （1993年1月1日至1993年6月30日） （英鎊） 收入 學(xué)生繳費(fèi)67550 音樂會(huì)收入120079550 支出 五個(gè)專職雇員30000 季節(jié)性人工9000 哈賓斯特克莊園10000 辦事處1600 印刷費(fèi)2500 哈賓斯特克飲食10000 洗衣費(fèi)1400 樂譜租金1800 教授津貼16500 其他650089300 利潤（虧損）（7950）

42、特別注意：這些數(shù)據(jù)是在6月30日前幾天因?yàn)榈栏窭挂枚烙?jì)的。收入數(shù)據(jù)包括將收到的100英鎊；這些數(shù)據(jù)中沒有考慮胃事處租金。 附錄表6威克斯音樂節(jié)的資產(chǎn)負(fù)債表 （截至1993年6月30日） （英鎊）股東基金28542設(shè)備382辦事處所欠租金6000樂器13306五線譜紙530欠收學(xué)費(fèi)100銀行結(jié)余202243454234542特別注意：負(fù)債包括該公司人工及辦事處的半年租金。問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例7：杰爾森辦公設(shè)備杰爾森公司是一家全國性的公司，是從辦公設(shè)備供應(yīng)商起家的。辦公家具、打字機(jī)和復(fù)印機(jī)設(shè)備

43、一直是該公司多年來的主要業(yè)務(wù)。直到最近，公司進(jìn)入了文字處理（word processing）這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中包括相關(guān)的文字信息處理機(jī)，這使公司有機(jī)會(huì)成為進(jìn)口小型商務(wù)電腦的獨(dú)家供應(yīng)商。這種電腦的價(jià)格和性能使杰爾森相信它肯定會(huì)很暢銷。但是要想取得獨(dú)家代理權(quán)，就得向電腦制造商保證為它建起一個(gè)全國性的服務(wù)網(wǎng)，負(fù)責(zé)維護(hù)和修理供應(yīng)給客戶的機(jī)器。盡管銷售電腦是一項(xiàng)非常好的生意，但建設(shè)服務(wù)網(wǎng)將會(huì)大大削減其潛在的利潤。彌補(bǔ)這一成本的方法之一是開放服務(wù)網(wǎng)，把它發(fā)展成為提供和修理一般微型電腦的工廠，這樣公司就可以對各種品牌的微型電腦提供維修服務(wù)了。高級管理層制定了建立一般維修性組織的決策，人事部經(jīng)理負(fù)責(zé)為這一新組

44、織招兵買馬，其中需要考慮3個(gè)層次的工作容：1 這個(gè)組織的負(fù)責(zé)人；2 5位地區(qū)經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)公司在各地區(qū)的業(yè)務(wù)；3 確定拜訪客戶并提供維修服務(wù)的技術(shù)人員的最初人數(shù)（20名或30名），這一數(shù)目隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大而增加。杰爾森公司的行政主管向人事部經(jīng)理講述了對這三種工作的要求：服務(wù)組織的總經(jīng)理是整個(gè)公司中困難最多的職務(wù)之一，這項(xiàng)業(yè)務(wù)對公司的未來特別重要，其中該總經(jīng)理的表現(xiàn)將直接影響其成與敗，這不僅因?yàn)樗刂浦麄€(gè)局勢，而且他還必須要同公司的其他部門爭奪資源，他應(yīng)該了解自己的業(yè)務(wù)，并知道如何去做。而且，他還要規(guī)劃組織的未來，并制定所有的政策，另外，他必須要與主要的電腦供應(yīng)商建立和維持相當(dāng)密切的關(guān)系，同時(shí)也

45、能同所服務(wù)的其他品牌的電腦制造商保持良好的關(guān)系。他將帶領(lǐng)整個(gè)組織經(jīng)歷一段困難和不安定的時(shí)期。對地區(qū)經(jīng)理的要高效性，他們促使員工以盡可能低的成本提供盡可能好的服務(wù)。如果他們不懂電腦技術(shù)，那就要求他們能夠以相當(dāng)快的速度學(xué)習(xí)，他們能夠有效地決定在各工作層次上的先后順序，而且他們會(huì)直接影響客戶對公司的看法。他們不僅要?jiǎng)?chuàng)造新顧客，還要負(fù)責(zé)對地方維修技術(shù)人員的培訓(xùn)工作。對服務(wù)技術(shù)人員的要優(yōu)秀的電腦工程人員，他們要具備修理此設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然也可以招聘那些普通的電器修理人員，并對他們加以培訓(xùn)，雖然這要花更多的時(shí)間。對于那些能力強(qiáng)的工程師，要求他們能當(dāng)場決定是否可以就地修理機(jī)器還是需要送回制造車間作徹底檢修，要

46、考慮到公司在某一特定時(shí)點(diǎn)的維修能力是否充足。另外還要求他們有友好的、禮貌的態(tài)度，從而給顧客留下良好的印象?；氐睫k公室，人事部經(jīng)理想了解一下她究竟能否找到像行政主管所描述的具備這些優(yōu)秀品質(zhì)的人才。當(dāng)然可以通過在全國性報(bào)紙上作廣告的方式來招聘，但是，人事部經(jīng)理知道至少有4位部人員申請總經(jīng)理職務(wù)。她應(yīng)該怎樣權(quán)衡部候選人所具備的公司信息與在其他領(lǐng)域中具有職務(wù)和維修業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的外部申請人的能力？部員工可能會(huì)申請地區(qū)經(jīng)理的職務(wù)，他們肯定不具有微機(jī)操作技術(shù)；外部申請人可能會(huì)來自技術(shù)人員，試圖升遷到管理崗位，但他們沒有管理經(jīng)驗(yàn)。具備微機(jī)操作知識的技術(shù)服務(wù)人員在勞動(dòng)力市場上是相當(dāng)搶手的，可能吸引他們的唯一方法是提

47、供高薪，高到突破現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，還有一種方法是花較長的時(shí)間冒較大的風(fēng)險(xiǎn)來培訓(xùn)。甚至是在登招聘廣告之前，人事部經(jīng)理就要決策好在所有申請結(jié)束后她該如何選擇。問題：1 你認(rèn)為公司該用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來為這3種工作挑選候選人？2 在公司的部和外部，什么條件可能會(huì)影響到這些標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重量？3 什么時(shí)候每種工作可能會(huì)出現(xiàn)對幾個(gè)不能兼顧的標(biāo)準(zhǔn)加以權(quán)衡？可以采用復(fù)雜選擇中使用的復(fù)雜決策標(biāo)準(zhǔn)來描述這些標(biāo)準(zhǔn)。案例8：福萊玩具公司這家私人位于威爾士中部的一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)。1982年，約翰理查德在失去他在一個(gè)跨國集團(tuán)的工作后，和瑪麗理查德創(chuàng)建了此公司。痛感于跨國集團(tuán)機(jī)構(gòu)臃腫，約翰對公司的目標(biāo)十分明確。首先，他要對公司的管理及財(cái)務(wù)保

48、持有效控制。其次，他希望避免聽從有官僚作風(fēng)的大機(jī)構(gòu)的指令，寧愿和個(gè)人做生意，也不愿和匿名的官員來往。最后，他要在公司的所職員間建立一種信任和合作的氛圍。1 產(chǎn)品和市場該公司出售學(xué)齡前兒童（15）歲用的教育玩具和小學(xué)生（59歲）用的課堂輔助教具。所售產(chǎn)品中只有少部門由公司生產(chǎn)，其余的由分散在鄰近各縣的轉(zhuǎn)承包商制造。通過這種方式的專營，公司避免了普遍存在于玩具業(yè)的混亂，這種混亂已使許多公司被迫處于清算管理狀態(tài)。該公司的銷售明細(xì)分析如下所示：時(shí)間1992.31991.21990.1營業(yè)額（英鎊）26000001460000920000市場營業(yè)額分析（%）： 個(gè)人506575 幼稚園等202020 小

49、學(xué)30155公司的方針一直是郵購。每年的商品目錄被寄往當(dāng)?shù)氐慕逃鐧?quán)威、幼稚園領(lǐng)導(dǎo)及其他郵寄上的人，而個(gè)人則通過寄出刊登在全國發(fā)行的周末報(bào)紙上的小篇幅廣告所附的票券獲得目錄。郵購的方法減少了管理費(fèi)用，因?yàn)樗恍枰浧妨惺壹颁N售員等。個(gè)人及幼稚園訂購遵循嚴(yán)格的“現(xiàn)金訂貨”，而學(xué)校訂購則可根據(jù)商業(yè)信貸安排供貨。2 未來營銷計(jì)劃理查德夫婦目前正在為90年代后半期做打算，此時(shí)出現(xiàn)了幾個(gè)問題。首先，郵購是恰當(dāng)?shù)匿N售渠道嗎？在過去幾年里，郵寄成本的增長快于零售價(jià)格指數(shù)，而且交貨延時(shí)有時(shí)會(huì)失去客戶?；蛟S公司不僅應(yīng)該通過自己的商店，還應(yīng)通過諸如玩具店、“兒童照管”連鎖店以及精選的百貨商店等零售渠道進(jìn)行銷售。其

50、次，是否應(yīng)該改變對產(chǎn)品種類均衡的強(qiáng)調(diào)。早期時(shí)，收入中只有少部分來自學(xué)齡兒童產(chǎn)品，然而現(xiàn)在已占了相當(dāng)大的30個(gè)百分點(diǎn)?，旣愒诋?dāng)?shù)貓D書館做了些研究，畫出了附錄表7所示的圖表。第三，理查德夫婦需要考慮公司的財(cái)務(wù)狀況。3 財(cái)務(wù)狀況任何建議的變化都要考慮公司的財(cái)務(wù)狀況。公司發(fā)行的股本自1982年來 一直未變，為10000英鎊，同時(shí)有公積金作為股東基金的余額，公積金總額在1993年3月31日為1010000英鎊。此外，唯一的長期資金來源就是以房產(chǎn)作抵押的290000英鎊的抵押貸款。短期資金來源于銀行透支，到1993年3月31日，透支為790000英鎊。（同時(shí)在這一天，公司有現(xiàn)金17500英鎊。）其他流動(dòng)負(fù)

51、債有應(yīng)付賬款及1992年3月贏利應(yīng)付的稅款。為了有助于分析，約翰計(jì)算了賬戶中的一些比率，列于附錄表8中。他對總趨勢有些不安，需要得到進(jìn)一步的建議。4 組織機(jī)構(gòu)公司只有兩個(gè)層次：理查德夫婦，及在他們之下的其他人。38名雇員名義上分工如下：部門專職兼職持產(chǎn)136包裝48倉庫23 辦公室11在公司早期，當(dāng)需求增加時(shí)，要求雇員們可以隨時(shí)頂替別人的工作。如今在名義上仍是如此，因?yàn)樗泄蛦T的昔報(bào)酬相同。由于某些工作被認(rèn)為比其他工作“更容易”，這種狀況在最近幾個(gè)月里引起了一些怨言。另一不安的根源在于：理查德夫婦是生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)及設(shè)計(jì)的主管。幾位年紀(jì)較大的雇員抱怨道，自從公司壯大以來，理查德夫婦似乎就不再管

52、理日常事務(wù)了。他們四處忙碌，要么工作只做了半，要么就是忘了承諾的答復(fù)。甚至連秘書、記賬員也感覺到這一問題?！翱纯催@個(gè)攤子吧，”她說?！凹s翰要求在今晚前把這些訂單打印出來，而瑪麗要在下午收賬前把這些發(fā)票弄好。每項(xiàng)工作可都要干一天??！左手不知道右手在忙些什么！”這樣的小抱怨越來越頻繁，謠傳一些生產(chǎn)工人已經(jīng)接觸了當(dāng)?shù)氐墓?huì)官員，當(dāng)然也就沒有得到工會(huì)承認(rèn)。 附錄表7各年齡組的預(yù)期人口指數(shù)（19892001年）指數(shù)（198=100）1401 2歲 1歲以下13024歲1201101989 1995 200010059歲9080 附錄表8福萊玩具：選用的比率（%）（年度截至3月31日） 年 項(xiàng) 目1990

53、199119921993稅后及息后收益動(dòng)用的凈資產(chǎn)24.025.015.010.0銷售收入動(dòng)用的凈資產(chǎn)1.01.21.72.0銷售收入固定資產(chǎn)1.31.51.82.0流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債1.51.41.21.0速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債0.950.80.60.47應(yīng)收賬款期（星期）7.608.258.5011.25應(yīng)付賬款期（星期）5.205.756.107.50平均存貨水平（星期）8.5011.012.213.0速動(dòng)資產(chǎn)=現(xiàn)金+應(yīng)收賬款。以一年52星期及該年度的銷售收入為基礎(chǔ)計(jì)算。注意：以上為比率，如：稅后及息后收益除以動(dòng)用的凈資產(chǎn)。問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例9：德沙森公司1 歷史回顧德沙森是在1988年由兩家私人公司合并而成的。屬森頓家族所有的公司是一家木材進(jìn)口企業(yè)，它在瑞典購買軟木，安排裝運(yùn)到英國，再賣給英格蘭東南部的建筑商。由莫基斯亨先生所有的另一家公司擁有并經(jīng)營著位于埃塞克斯郡泰晤士河入口附近的特韋爾碼頭。在當(dāng)時(shí)，聯(lián)合對雙方都有好處：進(jìn)口商希望以低于