建立企業(yè)集團全方位財務控制體系的探討

1、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系的探討                              【摘要】文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團在財務管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務控制管理體系的重要性；進一步從全方位財務控制及模式的角度，分析了建立全方位財務控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務控制

2、與戰(zhàn)略控制、會計控制相結合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務控制體系能夠增強企業(yè)集團防范風險的能力，提高企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟效益。      【關鍵詞】企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念        一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題        （一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理

3、。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內部有效的財務管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。        （二）集團內部

4、財務關系不合理部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。 相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做

5、出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。二、企業(yè)集團財務控制模式及內容       （一）財

6、務控制模式分類建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產經(jīng)營任務及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產經(jīng)營活動（采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權

7、模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產經(jīng)營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務決策和調整經(jīng)營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。3.集權分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內部規(guī)定實行逐級審批。母公

8、司制定子公司生產經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內享有充分的決策權。這種模式強調結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規(guī)模、生產經(jīng)營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。        （二）企業(yè)集團全方位財務控制的內容企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控

9、制的基本內容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產成本控制、財務指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據(jù)，約束和調節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制。           

10、                  三、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系    （一）財務控制模式的選擇財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。        1.在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財

11、務控制模式，如在實施擴張戰(zhàn)略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經(jīng)濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調高度集權。        2.在企業(yè)集團發(fā)展階段方面：集團公司在發(fā)展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已發(fā)展成熟的集團公司或規(guī)模較小的子公司應選擇集權與分權結合式財務管理模式。    &

12、#160;   3.在成員企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團核心產業(yè)聯(lián)系密切，對集團發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務關系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，采用分權型的管理體制較合適。       （二）建立全方位財務控制體系的步驟全方位財務控制就是指依據(jù)財務預算和有關制度，對企業(yè)所有財務活動施加

13、影響或進行調節(jié)，確保企業(yè)及其內部機構和人員全面實現(xiàn)財務預算的過程。企業(yè)集團在建立全方位財務控制管理體系前，首先需要確定財務管理控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度、程序，建立相應的組織。如建立健全內部會計核算方法，完善授權審批制度，建立合理的內部財務關系，完善全面預算制度，設立內部財務結算中心，完善內部財務控制制度，實行定期或不定期內部財務審核等。其次，控制的目標要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等。最后，一個全方位的財務控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務關鍵點控制還是

14、過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。四、建立全方位財務控制體系的兩個要點        （一）財務控制要與戰(zhàn)略控制相結合     財務控制完成了企業(yè)集團內部控制操作層面的任務，還應與企業(yè)集團戰(zhàn)略性控制相結合。企業(yè)集團的總體設計和規(guī)劃構成集團的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團始終不偏離發(fā)展的大方向。而財務控制為企業(yè)集團控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標，關心成本收益等短期可度量的財務信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進行。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)集團將會采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和

15、相應的財務戰(zhàn)略，但有時可能會因過于注重財務結果而鼓勵短期行為，這時要結合企業(yè)集團的長期生存發(fā)展目標，綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境，兼容長短期目標，將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務控制中，以加強組織和業(yè)務的靈活性，保持企業(yè)集團的市場競爭力。       （二）財務控制要與會計控制相結合財務控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務控制在完善和健全各項基礎工作、制定控制標準、分析差異以及執(zhí)行結果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務控制的職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側重于業(yè)務

16、活動量的方面，關注現(xiàn)金收支流量活動，編制預算是其重要方法。會計控制是對經(jīng)濟業(yè)務是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經(jīng)營收支及資產、負債、所有者權益狀況、編制報告、對內外提供會計信息等，側重于業(yè)務活動的合法性，如會計控制關注對現(xiàn)金收支等活動是否合法。企業(yè)集團財務控制與會計控制相結合，才能實現(xiàn)全方位財務控制管理的長效性。全方位財務控制不僅對企業(yè)集團經(jīng)營活動進行全過程的監(jiān)控，而且能對經(jīng)營成果作合理的評價，全方位財務控制體系是企業(yè)集團發(fā)展的“軟基礎”。企業(yè)集團要確保財務控制系統(tǒng)能良好地運轉，并在實踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標分解、貫徹到具體的財務管理工作中，改善母公司與子公司的內部控制系統(tǒng)，強化預算管理，重視評價、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團的科學管理水平，防范經(jīng)營風險，提高企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益。 參考文獻       1王世定.企業(yè)內部制度控制設計M.北京:企業(yè)管理出版，2002.       2岳守艷.對企業(yè)內部控控制框架的設想J.財會月刊，2004，(11).