CMMI訪談問題集錦

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流CMMI訪談問題集錦過程領(lǐng)域問題級別問題回答參考1PPQAB可否請你描述一下：不一致問題(NC)是如何處理的？不一致問題需要與當(dāng)事人和項目經(jīng)理協(xié)商處理措施；如果不能達到統(tǒng)一意見，則上報高級管理者；同時根據(jù)解決期限，到時實施追蹤；按期無法解決的問題，再次和當(dāng)事人協(xié)商，如果無法達成一致，則逐級上報給適當(dāng)?shù)墓芾碚哌M行解決；對于近期的確無法解決的NC項，納入組織課題管理表，在未來的高層會議中進行分析、決策,項目中的該NC項暫時關(guān)閉；所有NC項需要被跟蹤到關(guān)閉；2PPQAA可否請你描述一下：在你這個項目中，你如何做過程與產(chǎn)品質(zhì)量保證的?首 先做計劃，根

2、據(jù)計劃去檢查項目的情況如果發(fā)現(xiàn)不一致項，提交不一致項，進行跟蹤,如果不能達成統(tǒng)一意見則上報高級管理者。同時根據(jù)解決期限 到時實施追蹤，按期無法解決的問題 再次和當(dāng)事人協(xié)商 如果無法達成一致則逐級上報給適當(dāng)?shù)墓芾碚哌M行解決，對于近期的確無法解決的NC項 納入組織課題管理表，在未來的高層會議中進行分析決策 項目中的該NC項暫時管關(guān)閉，所有的NC項需要跟蹤到關(guān)閉3PPQAA可否請你描述一下：你做PPQA的感受QA非常有意義，但是也很難，QA工作最重要在于溝通4PPQAC可否請你描述一下：QA的職責(zé)參與協(xié)助項目計劃制定；向項目組提供基于項目過程和規(guī)程的咨詢和指導(dǎo)；作為第三方檢查項目組的活動、工作產(chǎn)品是

3、否符合組織標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程；提交不符合項，協(xié)助項目組解決；收集、提出改進意見；向高層客觀報告項目過程、產(chǎn)品等方面的信息；5PPQAC可否請你描述一下：QA的目標(biāo)是什么？幫助組織推廣標(biāo)準(zhǔn)過程，實現(xiàn)過程改進的目標(biāo)(今年的過程改進目標(biāo)就是達到CMMI L3標(biāo)準(zhǔn))6PPQAA可否請你描述一下：你是如何獲取QA人員中的最佳項目執(zhí)行經(jīng)驗的以及PPQA活動中存在的問題等信息？QA 定期進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題 ,QA把找出來的問題作為教訓(xùn)，為什么老是不按規(guī)范做，一次又一次的不按規(guī)范做，對這些經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié).，定期參加項目例會，里程碑會議獲取項目的數(shù)據(jù)經(jīng)驗。7PPQAB可否請你描述一下：PPQA組織如何提高自身能力的

4、？參加職業(yè)培訓(xùn) ，多參加一些實踐提高自己的能力8PPQAC可否請你描述一下：QA策略對于項目組的檢查要客觀 公正9PPQAC可否請你描述一下：你是如何和項目經(jīng)理合作的？項目啟動后要先跟項目經(jīng)理交流，將自己獲取的經(jīng)驗教訓(xùn)跟項目經(jīng)理分享分享，實際工作根據(jù)項項目經(jīng)理計劃制定QA計劃。因為只有根據(jù)項目經(jīng)理的計劃的具體數(shù)據(jù)才能夠制定出符合本項目的更合理的QA計劃10PPQAB可否請你描述一下：公司是如何確保PPQA活動在項目組中順利展開的？確保QA的權(quán)威性，QA人員就專職的做QA工作，不屬于任何項目,還要檢查項目配置人員， 培訓(xùn)人員 ,EPG管理我的11PPQAC可否請你描述一下：QA工作的原則保證有效

5、性；審計及時性；缺陷修復(fù)最小代價；12PPQAB可否請你描述一下：QA人員在你們項目中做些什么？過程和產(chǎn)品的質(zhì)量保證人員會定期來檢查項目組是否遵循組織過程，比如計劃是否及時評審，進度是否正常，如果出現(xiàn)偏差，是否有效解決，編碼是否遵循編碼規(guī)約等；他們發(fā)現(xiàn)問題，會記錄到不一致項表中，發(fā)布給大家，我們收到不一致項，項目經(jīng)理會指定人員解決，QA人員跟蹤到不一致項被解決為止。13PPQAC可否請你描述一下：在你負責(zé)的項目中，你如何制訂質(zhì)量保證計劃根據(jù)項目經(jīng)理的計劃只制定QA計劃，項目經(jīng)理的項目計劃發(fā)生變更的時候更新QA計劃，本項目沒有變更QA計劃 因為時間充分14PPQAC可否請你描述一下：QA審核報告

6、發(fā)布給誰？項目經(jīng)理、項目組、PPQA經(jīng)理、以及其他相關(guān)人員（比如部長，組織度量人員）15PPQAA可否請你描述一下：在你的項目中，什么時候更新QA計劃？項目經(jīng)理制定項目計劃根據(jù)項目經(jīng)理的計劃制定QA的計劃 ，本項目沒有更新項目計劃 因為時間比較充分16PPQAAQA在具體項目中，會審核哪些文檔？有哪些記錄？報告給誰？多長時間報告？NC CHECKLIST QA周報 QA月報 報告給PM和EPG 項目經(jīng)理根據(jù)我提交的檢查報告制定人員檢查發(fā)現(xiàn)的問題。 每季度項公司高層報告.17產(chǎn)品集成A每個人的成果物是如何合在一起的？-18產(chǎn)品集成A有沒有接口管理的問題？-19度量與分析A可否請你描述一下：數(shù)據(jù)采

7、集策略是什么？如何存儲的？我們公司的財富庫中定義了度量數(shù)據(jù)庫，規(guī)定每個項目在質(zhì)量、成本、進度、過程性能方面需要有度量，在項目開始階段，我們需要根據(jù)度量數(shù)據(jù)庫制訂度量計劃，規(guī)定采集的數(shù)據(jù)對象，采集時機；質(zhì)量數(shù)據(jù)，我們的DR報告書有統(tǒng)計；成本數(shù)據(jù)，在工數(shù)管理表和進度報告書中都有；進度數(shù)據(jù)，反映在我們的進度報告書中；過程性能，在業(yè)務(wù)報告書和QA不一致問題跟蹤表中；項目結(jié)束后，這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計表單提交給組織級度量管理員(王中一)，由他統(tǒng)計到組織級度量庫中；20度量與分析B可否請你描述一下：如何制訂度量與分析計劃的？我們公司的財富庫中定義了度量數(shù)據(jù)庫，規(guī)定每個項目在質(zhì)量、成本、進度、過程性能方面需要有度量，

8、因此，我們項目的度量對象也會包括這些方面，同時，如果項目有特殊需要的度量對象，也要加以考慮，但是我們項目沒有碰到過。規(guī)定了度量項后，再制訂數(shù)據(jù)采集時機。度量數(shù)據(jù)分析以及報告計劃，我們會參考項目經(jīng)理的監(jiān)控計劃，比如項目經(jīng)理需要每天監(jiān)控進度，我就每天分析并報告進度情況。21度量與分析A可否請你描述一下：在你項目中，度量數(shù)據(jù)的確認過程我從度量人員提交的度量報告中可以看到進度、品質(zhì)、成本等方面的數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不夠，我們會增加度量項。22度量與分析A度量怎么做的？有什么指標(biāo)？除了質(zhì)量、成本、進度之外，還要關(guān)注什么，來幫助你的項目管理I-23風(fēng)險管理C可否請你描述一下：如何識別風(fēng)險，風(fēng)險系數(shù)是怎么來的？我

9、們有一個風(fēng)險列表庫，根據(jù)歷史總結(jié)，我們主要在人員、客戶溝通、技術(shù)、進度等方面存在一些風(fēng)險，我們從這些方面識別項目風(fēng)險。然后，根據(jù)分下發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生帶來的影響的嚴重程度，得出風(fēng)險系數(shù)。如果風(fēng)險較多，我們一般跟蹤風(fēng)險系數(shù)最大的3到5個風(fēng)險。24風(fēng)險管理B可否請你描述一下：風(fēng)險管理怎么做的？25風(fēng)險管理A可否請你描述一下：你是如何計劃和跟蹤風(fēng)險的？我們有一個風(fēng)險列表庫，根據(jù)歷史總結(jié)，我們主要在人員、客戶溝通、技術(shù)、進度等方面存在一些風(fēng)險，我們從這些方面識別項目風(fēng)險。然后我們設(shè)定風(fēng)險緩解計劃與跟蹤計劃，制訂風(fēng)險責(zé)任人負責(zé)跟蹤風(fēng)險狀態(tài)。26風(fēng)險管理B可否請你描述一下：怎么跟蹤風(fēng)險？我們這個項目周

10、期比較短，我們對已經(jīng)識別的風(fēng)險基本上每天或者每隔一天跟蹤風(fēng)險狀態(tài),并識別是否有新風(fēng)險增加。27風(fēng)險管理A風(fēng)險跟蹤的記錄體現(xiàn)在哪里？-28集成項目管理A可否請你描述一下：項目關(guān)閉時，你做些什么事情？召開項目終了會議，總結(jié)項目經(jīng)驗和教訓(xùn)。并提交項目總結(jié)報告給EPG。29集成項目管理A可否請你描述一下：項目歷史教訓(xùn)和經(jīng)驗是如何管理的？項目的教訓(xùn)和經(jīng)驗在項目總結(jié)時，提交給EPG，EPG會將經(jīng)驗納入到組織財富庫中，我們以后可以在組織財富庫中查詢以前項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)。30集成項目管理A可否請你描述一下：你是如何獲知項目計劃的？項目計劃包含哪些內(nèi)容？在項目計劃評審會議上，我們參與評審；如果項目計劃變更、項目

11、經(jīng)理會再次開會說明。項目計劃包含配置管理計劃、教育計劃、進度計劃、風(fēng)險計劃、度量計劃、項目體制安排、任務(wù)分配、測試計劃、評審計劃、監(jiān)控計劃等31集成項目管理A可否請你描述一下：在你的項目中，你使用什么過程來度量和控制你的項目定義過程的性能的？-32集成項目管理B可否請你描述一下：項目計劃是怎么集成的？或者問：你是如何進行集成管理的？所有計劃需求統(tǒng)籌考慮，任何子計劃的變更需要考慮是否有影響總體計劃。33集成項目管理A在項目管理中你使用哪些工具？-34集成項目管理A在你這個項目中，哪些東西需要納入組織財富庫？如何提交？-35技術(shù)解決方案B可否請你描述一下：在你的項目中，有哪些作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？設(shè)計有設(shè)計規(guī)

12、約，編碼有編碼規(guī)約，測試設(shè)計也有規(guī)約。36技術(shù)解決方案B可否請你描述一下：設(shè)計是怎么做的？成果物是什么？如何做詳細設(shè)計？我們根據(jù)設(shè)計規(guī)約做設(shè)計，設(shè)計書設(shè)計完成后，要做DR，DR發(fā)現(xiàn)的問題記錄到DR報告書中，并由DR者跟蹤知道修改正確。37技術(shù)解決方案B可否請你描述一下：coding怎么做的？根據(jù)設(shè)計，coding規(guī)約，然后coding，自己調(diào)試通過，然后CR38技術(shù)解決方案A可否請你描述一下：如何決定設(shè)計方案的？（如何處理多套方案的選擇問題？）39決策與分析A可否請你描述一下：在你的項目中，是如何做決策分析與和解決方案的？40決策與分析A你們怎么做決策與分析的？41配置管理A可否請你描述一下：

13、你是如何確定你的項目的配置項的訪問控制的？我們在項目啟動時，會編寫項目配置管理計劃，明確配置項以及相應(yīng)的責(zé)任人，并設(shè)立每個配置項的訪問權(quán)限，比如：項目計劃的修改權(quán)只有計劃的責(zé)任人擁有。再次，對于配置項，我們實施變更控制：對于基線化了的配置項，配置管理員會Checkout，如果有人要修改，要提交變更申請，得到CCB授權(quán)同意后，配置管理員才會將配置項的修改權(quán)限放給變更申請人。42配置管理A可否請你描述一下：在你的項目中是如何發(fā)起變更請求，如何審核變更請求，如何報告變更狀況的(如何記錄的)？對于基線化了的配置項，我們?nèi)绻薷模枰峤蛔兏埱?，即起草變更請求表；對于變更請求，項目CCB會進行影響分

14、析，在變更請求表中填寫影響范圍、工作量等信息，同時會做出是否同意變更的決定，如果決定變更，會制定修改方案，安排相關(guān)人員明確影響范圍，實施變更；變更實施完成，要提交CCB驗證，驗證通過后，變更請求才被關(guān)閉；43配置管理A可否請你描述一下：怎樣計劃配置審計的(怎樣制定配置審計計劃)？配置審計計劃一般參考項目配置管理計劃制定審計計劃，從功能審計和物理審計方面考慮具體審計時機。功能審計，比如我們項目一般會在配置系統(tǒng)建立結(jié)束時作一次審計，以檢查配置系統(tǒng)能夠滿足本項目的實施需要，配置項管理方法是否正確，是否完整；再 則，我們根據(jù)基線建立計劃以及階段結(jié)束時間制訂物理審計和功能審計的時機，以確保所有的配置項如

15、在 CM 計劃中期望的那樣放在配置管理系統(tǒng)(也稱配置庫)下，確保團隊有一個機制來知道給定配置管理項的最新狀態(tài)，確保配置管理項的狀態(tài)與基線信息一致，識別團隊 的配置管理培訓(xùn)需求等44配置管理A可否請你描述一下：怎樣審核和授權(quán)軟件基線的變更的？軟件基線的變更需要獲得CCB的審核和授權(quán)45配置管理C可否請你描述一下：CCB由哪些人員組成？我們項目周期短，團隊小，所以就由項目經(jīng)理，配置管理員組成，或者也會增加技術(shù)骨干加入。CCB主席一般由項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)。46配置管理C可否請你描述一下：在你的項目中，那些工作產(chǎn)品進行配置管理？為什么？（或者問題方式可能是：配置項是如何識別的？）我們對于客戶提供的需求，重要

16、的工作產(chǎn)品都實施配置管理，比如來自客戶的仕樣書，要交付給客戶的成果物（SOW文書中說明了的），項目計劃等47配置管理B可否請你描述一下：基線是怎么建立的？對于客戶提供的資料以及重要階段的工作產(chǎn)品制定基線計劃，我們在項目配置管理計劃中制定了基線計劃，明確了基線建立的時機以及包含哪些配置項；然后，在我們需要建立基線時，配置管理員會向CCB確認是否可以建立基線了？如果本次基線范圍內(nèi)的配置項都已經(jīng)經(jīng)過審核，沒有問題了，CCB會告訴我可以建立基線了。最后，配置管理員在VSS上通過標(biāo)示Label的方法建立實際基線，并更新基線發(fā)布狀態(tài)表以及配置項狀態(tài)表，同時告訴所有人員。48配置管理B可否請你描述一下：配置

17、管理是怎么做的？項目經(jīng)理在項目啟動階段就會指定配置管理員，配置管理員識別配置項，制訂配置管理計劃；然后在項目實施過程中，我們根據(jù)基線計劃建立基線，對于基線化了的配置項，我們要實施變更控制。期間，配置管理員會發(fā)布配置項狀態(tài)報告和基線發(fā)布狀態(tài)報告，從而讓所有人員獲知配置項狀態(tài)信息。QA人員會對項目的配置管理狀況實施配置審計。49配置管理C可否請你描述一下：如何制定備份計劃？配置管理員根據(jù)項目資料的重要性以及階段時間，制訂項目數(shù)據(jù)的備份計劃，對于周期少于兩個禮拜的項目，我們一般不實施項目級的備份；項目備份計劃作為配置管理計劃的一部分，需要得到項目經(jīng)理的批準(zhǔn)。50配置管理C可否請你描述一下：在你的項目

18、中，你是如何知道配置項的最新狀態(tài)的？配置管理員維護配置狀態(tài)，當(dāng)配置項狀態(tài)發(fā)生變更時，配置管理員會發(fā)布最新的配置項狀態(tài)報告給我們。51配置管理C可否請你描述一下：配置項的變更分析是怎么做的？參考No.2的回答52配置管理C可否請你描述一下：如何處理配置項的變更？參考No.2的回答53配置管理C可否請你描述一下：項目需要建立哪幾個基線？我們一般建立三個基線：需求基線設(shè)計基線發(fā)布物基線54配置管理A哪些東西要作為配置項？組織有這方面的規(guī)定嗎？配置管理指南中有此規(guī)定的。55配置管理A在你們項目中是否可以裁剪配置項？如何裁剪？配置管理指南中有此規(guī)定的，56配置管理A在配置管理中，你要度量哪些東西？配置管

19、理活動投入的工數(shù)(目前沒有度量的東西不要說，比如對于配置項的變更次數(shù))57項目計劃A可否請你描述一下：在你的項目里，你的管理過程的發(fā)布我的項目團隊比較小，因此我們在項目初期的計劃審核時會讓所有開發(fā)人員一起參與計劃審核，從而讓大家知道項目計劃的內(nèi)容。在開發(fā)過程中，我們會召開進度會議，評審會議等，讓大家了解到項目進度、品質(zhì)等信息；如果計劃變更，我會召集大家重新評審，確認。58項目計劃A可否請你描述一下：你是如何進行項目估算的？我們采用功能點估算方法；首先，項目經(jīng)理初步分配仕樣理解擔(dān)當(dāng)，全員進行仕樣理解；開發(fā)人員仕樣理解后，報告每個作業(yè)篇的作業(yè)量以及難易度。項目經(jīng)理統(tǒng)計上來后，填寫到估算表中，根據(jù)我

20、們的生產(chǎn)性，估算項目工作量。我們的成本估算，比較簡單，因為不涉及出差，特殊設(shè)備購買，基本上就是人力資源成本。成本估算的表單也在我們的估算表中。Apply這邊可以擴充講一下：我們有一個估算表單，是和客戶協(xié)商制定的；在這個估算表單中，我們首先需要確定工程活動的比例，比如常規(guī)團隊規(guī)模的項目，我們的管理活動比例是7%，但是，如果這次團隊比較大，那么我們需要增加管理活動比例。所以，一開始我們需要分析項目特性，比如團隊規(guī)模，項目周期。59項目計劃A可否請你描述一下：你是如何選擇項目生命周期的？我 們公司在ossp上面有項目生命周期分析工具，我們組織財富庫中還有生命周期選擇指南，這些都可以指導(dǎo)我們通過分析項

21、目的周期、規(guī)模、團隊規(guī)模、項目階段 來選擇項目生命周期；但是，我們的項目過程和階段都比較簡單固定，我們一直使用4階段生命周期模型（簡稱V4模型）：計劃階段、設(shè)計階段、編碼和測試階 段、產(chǎn)品交付階段。關(guān)于業(yè)務(wù)生命周期的描述，我們在ossp上面有定義的。60項目計劃A可否請你描述一下：你是如何跟蹤維護項目特定生命周期和過程的？我的項目的生命周期比較固定，采用4階段瀑布模型，我們的過程沒有發(fā)生過變更。當(dāng)然，如果我們的某些工程或者管理活動有變更，我會及時更新項目定義過程，并重新評審。61項目計劃C可否請你描述一下：項目經(jīng)理的職責(zé)計劃、監(jiān)控 62項目計劃B可否請你描述一下：如何制訂項目計劃？對于我們這個

22、項目來說，我們主要關(guān)注進度、品質(zhì)、成本，因此我們經(jīng)過仕樣理解之后，進行工作量估算，根據(jù)估算出的工作量、人力資源、生產(chǎn)性決定項目進度，品質(zhì)保證活動計劃以及預(yù)計成本。63項目計劃B可否請你描述一下：如何制訂你的項目進度的？根據(jù)我們以前項目的統(tǒng)計，我們可以估算我們每個階段需要占整個項目的時間比例，從而安排項目各階段進度。64項目計劃C可否請你描述一下：如何組織和協(xié)調(diào)資源以及具體任務(wù)的人員分配？我們通過估算后，如果工作量太大，我們會向部長提出增加人員。65項目計劃B可否請你描述一下：在你的項目中，你如何估算需要多少人員投入？我們項目人員相當(dāng)固定，我們的團隊生產(chǎn)性很早前就已經(jīng)被度量，所以我們估算出項目工

23、作量后，我們就知道需要多少人員投入。67項目計劃A項目計劃如何評審？公司有沒有什么規(guī)定？你遵循規(guī)定來做了嗎？-68項目計劃A你如何利用組織財富庫？-69項目計劃A怎么裁剪PDP以及你的項目計劃？-70項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是怎樣跟蹤工作量，進度，資源，項目規(guī)模的？通過進度會議、以及重要階段的項目狀況會議監(jiān)控進度、資源情況，當(dāng)需求發(fā)生變更、我們進行影響分析，看增加了多少工作量，是否影響進度。項目進度有延遲時，也會通過度量數(shù)據(jù)或者會議形式分析一下是否原先工作量估算錯誤、項目規(guī)模是否估算錯誤。如果的確存在問題，我們要重新進行項目估算，并和客戶合意。71項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你的項目成員

24、是如何獲知角色和職責(zé)、QA價值的？項目計劃時，會排定項目體制，規(guī)定相應(yīng)職責(zé)，在計劃評審會議上會說明體制和職責(zé)。(我們項目團隊比較小，所以計劃評審大家都參與)72項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是怎么樣執(zhí)行你的項目計劃和項目管理活動的？一般來說，我們最關(guān)注:進度、風(fēng)險、質(zhì)量、工作量 進度，我們是通過每天來跟蹤的，我們每天會通過進度會議了解進度狀況 質(zhì)量： 工作量： 上述這些方面，如果出現(xiàn)偏差的話，我們一般是先分析原因，比如進度延遲了，那么如果是估算做的不好，可能要調(diào)整計劃，考慮重新估算了，增加人或者調(diào)整進度計劃73項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是如何報告你的工作進度的？在任務(wù)分配表中填寫每天填寫我

25、的進度，同時在進度會議上也會報告說明。74項目監(jiān)控A可否請你描述一下：如果你的進度晚了，你怎么處理？我會報告給項目經(jīng)理，和項目經(jīng)理協(xié)商解決辦法。75項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是如何準(zhǔn)備和修訂你的項目定義過程的？我們分析項目的一些特性，比如周期，工作量，團隊規(guī)模，然后選擇項目生命周期，根據(jù)選擇的項目生命周期我們制訂項目定義過程；當(dāng)然，我們項目變化很少，我們基本參考以前項目定義過程；制訂好后，我們會召集部長，項目組成員，QA人員以及EPG，審核項目定義過程，由EPG最終批準(zhǔn)是否同意。在項目實施過程中，如果要修改項目定義過程，我們需要重新評審。76項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是如何處理項目中發(fā)

26、生的一些不一致問題的(進度偏差，質(zhì)量偏差，成本偏差，項目規(guī)模偏差等)？-77項目監(jiān)控A可否請你描述一下：在你項目中，你如何確定過程和產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的？-78項目監(jiān)控A可否請你描述一下：在你的項目中，你是如何度量和跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的？我通過DR報告書和外部缺陷報告觀察產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)是否實現(xiàn)了。79項目監(jiān)控A可否請你描述一下：怎樣實現(xiàn)你的質(zhì)量目標(biāo)？他們被定義在哪里？誰制訂他們？通過產(chǎn)品開發(fā)過程的控制以及評審、測試來實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)；我們的質(zhì)量目標(biāo)是通過我們項目的歷史品質(zhì)度量以及和客戶協(xié)商、內(nèi)部高層協(xié)商，共同制訂的質(zhì)量目標(biāo)。80項目監(jiān)控B可否請你描述一下：如何做階段或者里程碑評審的？我們這個項目周期很短，每

27、天實施進度監(jiān)控，定期以及在重要里程碑結(jié)束時，我們發(fā)布項目狀態(tài)報告給公司高層和客戶，在報告上反應(yīng)進度、質(zhì)量等方面的問題。81項目監(jiān)控C可否請你描述一下：你如何處理項目計劃的變更首先，我要考慮項目計劃的變更帶來的影響，比如進度的變更是否影響配置管理計劃中的基線計劃，是否影響QA計劃，我要考慮相關(guān)計劃的調(diào)整；然后，項目計劃進行重新評審，評審需要相關(guān)人員參加；82項目監(jiān)控B可否請你描述一下：你是如何處理項目組內(nèi)部解決不了的問題的？上報部長；對于一些暫時沒有良策的問題，歸入課題表，在以后的高層會議中商討83項目監(jiān)控C可否請你描述一下：你是如何知道項目進度等信息的？項目經(jīng)理會定期召開進度會議的，說明進度、

28、品質(zhì)等信息；84項目監(jiān)控A在這個項目進展中，我們設(shè)計一些相關(guān)利益者，你是怎么做管理、協(xié)調(diào)的？有哪些記錄？-86項目監(jiān)控A怎么協(xié)調(diào)和組織資源？-87需求管理A可否請你描述一下：你是怎樣跟蹤需求的？我們在仕樣理解結(jié)束后，需求管理員會創(chuàng)建需求跟蹤矩陣表，設(shè)計完成后，設(shè)計擔(dān)當(dāng)者會將設(shè)計書填寫到需求跟蹤矩陣中，編碼完成后，我們會將編碼填寫到需求跟蹤矩陣中，測試設(shè)計好后，也同樣處理。每個階段，我們會DR工作產(chǎn)品，比如設(shè)計書DR，我們要檢查設(shè)計書是否符合客戶需求，從而確保需求和工作產(chǎn)品的一致性。如果需求發(fā)生變更，我們要更新需求跟蹤矩陣。88需求管理A可否請你描述一下：你是如何處理需求變更的？每次需求變更，記

29、錄到需求變更管理表中，項目經(jīng)理和需求管理員對變更進行影響分析，分析影響的范圍以及工作量，從而決定是否接受變更，當(dāng)然客戶的變更，我們基本上是接受的；然后通知相關(guān)受影響的人員，進行工作產(chǎn)品修改。復(fù)雜的需求變更，還要提交變更控制委員會，進行影響分析。89需求管理A可否請你描述一下：客戶需求是怎么做的？需求(仕樣)理解，QA確認，需求(仕樣)討論會90需求管理C可否請你描述一下：如果需求變更，CCB（變更控制委員會）應(yīng)該由哪些人組成？為什么？CCB是動態(tài)的，可以根據(jù)不同的仕樣變更，由不同的人員組成，我們項目CCB一般由項目經(jīng)理、需求管理員、技術(shù)骨干組成，當(dāng)然如果需求管理員和項目經(jīng)理是同一個人，也可以就

30、一個人。91需求管理B可否請你描述一下：需求管理怎么做的？92需求管理A可否請你描述一下：你是怎樣確?？蛻粜枨蠛凸ぷ鳟a(chǎn)品之間的一致性的？我們通過每個階段對工作產(chǎn)品進行評審，以及測試活動，保證工作產(chǎn)品和需求的一致性。93需求開發(fā)A可否請你描述一下：在你們項目是如何進行需求開發(fā)的？94驗證和確認A可否請你描述一下：在你的項目中，是如何執(zhí)行同行評審的？95驗證和確認A可否請你描述一下：在你的項目中，你是如何計劃和執(zhí)行測試的？我們在設(shè)計階段會安排測試設(shè)計，測試設(shè)計要進行DR。測試時，根據(jù)測試設(shè)計書進行測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，會記錄到內(nèi)部缺陷管理票中，并和產(chǎn)品擔(dān)當(dāng)者一起制訂修正方案，修正結(jié)束后，再測試，知道

31、所有缺陷被修正完。96驗證和確認A可否請你描述一下：在你同行評審活動中發(fā)現(xiàn)的缺陷，你做些什么我要制訂解決方案，修正缺陷，修正完了后，告訴評審人員檢查修正結(jié)果。96驗證和確認A可否請你描述一下：在你項目中，如何執(zhí)行技術(shù)評審的？我 們完成自己的工作產(chǎn)品，并自我檢查后，提交評審，對于設(shè)計，評審人員根據(jù)設(shè)計規(guī)約查找缺陷，對于代碼，根據(jù)設(shè)計、客戶需求以及coding規(guī)約查找缺陷， 找到的缺陷填寫到DR報告書中，審查人和被審查者共同制訂修正方案。如果本次評審發(fā)現(xiàn)的缺陷不是很多且不是非常嚴重，如未發(fā)現(xiàn)技能缺陷，那么可以決定該工 作產(chǎn)品不用重新評審，評審人員只要跟蹤缺陷是否修正完且正確，即可。如果發(fā)現(xiàn)的缺陷很

32、多，該工作產(chǎn)品會安排重新評審。我們項目的評審一般PL，PM主持，PM會檢查是否所有缺陷修正完了。98驗證和確認B可否請你描述一下：同行評審你接受過那些培訓(xùn)99驗證和確認B可否請你描述一下：如何確認你的工作產(chǎn)品的？我們通過對產(chǎn)品的DR，CR和測試確認我的工作產(chǎn)品。100驗證和確認C可否請你描述一下：如何驗證你的工作產(chǎn)品的？我們通過對產(chǎn)品的DR，CR和測試驗證我的工作產(chǎn)品。101驗證和確認C可否請你描述一下：單獨的集成測試？102驗證和確認C可否請你描述一下：在你的項目中，是如何執(zhí)行測試的？在設(shè)計階段，我們項目進行測試設(shè)計并DR。測試實施時，我們根據(jù)測試設(shè)計測試，發(fā)現(xiàn)缺陷，記入到內(nèi)部缺陷管理表中，

33、交由相關(guān)編碼制作人員修改，修改好了，我們會再測試，檢查是否正確。103驗證和確認Abug是如何處理的？如果暫時無法關(guān)閉的，怎么處理？你是根據(jù)什么原則處理的？你 是根據(jù)什么原則處理的?針對這個問題的回答：如果Bug暫時無法關(guān)閉，要視情況而定，如果是外部原因，我們會向客戶反映；如果是內(nèi)部原因，我們安排人員、 時間進行修復(fù)，并安排驗證時間，我們的測試過程、驗證過程都明確定義一次測試的標(biāo)準(zhǔn)必須到達才能算這次測試合格，我們必須符合達到評定標(biāo)準(zhǔn)。104驗證和確認ADR哪些人參加？什么人有資格參加？公司有什么規(guī)定指導(dǎo)嗎？-105驗證和確認APl接收到DR申請時，你怎么處理的？DR申請的提交一般在計劃中已經(jīng)安

34、排的DR階段，對于工作產(chǎn)品的DR，誰來擔(dān)當(dāng)，在計劃時已經(jīng)明確，所以通知相關(guān)人員實施DR即可。106驗證和確認A單元測試和組合測試是怎么做的？有沒有計劃-107組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：你怎樣鼓勵團隊成員/項目成員參與過程改進的？1） 紅包獎勵對每一個被采用的SPI建議提出者給予現(xiàn)金獎勵；2） 對于項目團隊，我們每一個月評定優(yōu)秀團隊，QA人員發(fā)現(xiàn)的不一致項最少的，過程改進貢獻大的團隊給予績效獎勵；108組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：你是怎樣建議其他項目組使用過程，方法和標(biāo)準(zhǔn)的？ 我 們項目一些好的方法，標(biāo)準(zhǔn)或者實踐會通過項目總結(jié)會議總結(jié)，并向EPG提交總結(jié)報告，EPG對于好的

35、方法，標(biāo)準(zhǔn)會推廣到其他項目組中，對于好的實踐，比如 在我們項目中的項目計劃的描述方法清晰，有很好的借鑒性，EPG會納入到組織財富庫的最佳實踐庫中，供其他項目組參考。當(dāng)然，項目QA人員發(fā)現(xiàn)一些好的做 法，他也會向EPG報告的。109組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：為了過程改進，你是怎樣使用客戶滿意度調(diào)查結(jié)果的？我 們的客戶滿意度調(diào)查單(即：委托先評價報告)，在項目結(jié)束1個月后會從客戶那邊過來，客戶對我們很多方面展開評價，比如質(zhì)量，成本，進度，配置管理，質(zhì)量 保證等，我們會收集客戶的評價意見，改進我們的過程，比如客戶在9月份認為我們的缺陷展開不是很好，我們專門為此作了一次決策和分析，并得出解

36、決方案，納 入我們組織財富庫的經(jīng)驗教訓(xùn)庫。110組織過程焦點與定義C可否請你描述一下：EPG的責(zé)職是什么？1.協(xié)調(diào)全組織軟件過程的開發(fā)和改進活動；2.制定、維護和跟蹤與軟件過程開發(fā)和改進活動有關(guān)的計劃3.當(dāng)需要創(chuàng)建或修定與過程區(qū)域有關(guān)的過程時，負責(zé)此項工作4.定義用于過程的標(biāo)準(zhǔn)和模板5.從項目處收集成功的經(jīng)驗與失效的教訓(xùn)，在組織內(nèi)共享6.選擇擬在組織內(nèi)進行推廣使用的工具7.在過程發(fā)布前，評審過程，并在實施后，監(jiān)控其有效性8.負責(zé)對全體人員培訓(xùn)有關(guān)軟件過程及其相關(guān)的活動。包括對新成員的培訓(xùn)9.維護組織數(shù)據(jù)庫及包括過程、規(guī)程等的文檔庫10.向所有人員發(fā)布所有的軟件過程開發(fā)和改進活動的進行情況及其結(jié)

37、果 簡單而言的話就是： 建立和維護組織過程庫 培訓(xùn)、推廣 建立、維護組織財富庫111組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：過程改進計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？任務(wù)(過程改進點來源)，生命周期，改進優(yōu)先級，階段時間表，每個階段的結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)，需要資源，監(jiān)控計劃，職責(zé)明確112組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：現(xiàn)在過程改進存在的優(yōu)缺點是什么？優(yōu)點：項目組都非常配合，大家認同過程改進的意義；缺點：項目周期比較短，導(dǎo)致執(zhí)行時，在裁剪方面需要花很大的力度113組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：過程改進意見收集的渠道？Or:過程改進意見怎么提？渠道1：項目組主動提出過程改進意見，可以通過郵件等很多方式提出；

38、渠道2：項目PPQA；渠道3：通過項目組提交的度量數(shù)據(jù)、項目經(jīng)驗、教訓(xùn)等進行分析；可以繼續(xù)展開描述：項目關(guān)閉時，會向組織提交項目組總結(jié)的經(jīng)驗、教訓(xùn)；在項目開發(fā)過程中，項目組也會展開不具合(缺陷)分析及對策制訂、開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的記錄，比如業(yè)務(wù)know-how庫；114組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：你是怎么知道當(dāng)前公司過程改進狀況的，比如：進度怎么樣之類的信息？每個月EPG會發(fā)布過程改進計劃和小結(jié)115組織過程焦點與定義C可否請你描述一下：組織財富庫包含哪些內(nèi)容？組織標(biāo)準(zhǔn)過程庫；生命周期；裁剪指南；度量數(shù)據(jù)庫；培訓(xùn)庫；經(jīng)驗、教訓(xùn)、最佳實踐庫(/Svr-file-j01/Organiza

39、tional_Assets)116組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：公司怎么做過程改進的？首先進行差距評估，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的差距實施過程改進，然后在項目組中試點，在試點取得成功后，實施全員培訓(xùn)，推廣117組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：過程改進中存在哪些風(fēng)險？1. 擔(dān)心EPG小組權(quán)威不夠，流程制定后無法有效的實施；2. 因為EPG成員大多是兼職，在與具體的項目進度產(chǎn)生資源沖突的情況下，比較難確定優(yōu)先級，EPG小組的工作優(yōu)先級可能會降低；3. 一年內(nèi)達到CMMI3級的目標(biāo)是否能夠達到，在這么短的時間內(nèi)是否能夠找到一個有效的過程；4. 用統(tǒng)一版本作試點，在強大的市場壓力和時間進度壓力下，是否能

40、夠保證有效的實施CMMI；118組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：最佳實踐如何被管理？項目組如何使用最佳實踐以及組織財富庫的？最 佳實踐被項目組或者QA人員提交給EPG后，EPG會審核該實踐是否有價值，如果認為有用，決定推廣，會保存到組織財富庫的最佳實踐庫中(/Svr- file-j01/Organizational_Assets/意見、経験教訓(xùn)/優(yōu)秀実踐),同時，也會發(fā)布到Tossp上面(http: /tossp.shu-)；項目組在開發(fā)過程中，會先考慮有無最佳實踐可以參考使用的，我們可以在Tossp上面瀏覽，也可以通過組織財富庫中的優(yōu)秀実踐一覧表來查看是否有好的實踐、經(jīng)驗、甚至計劃樣例可供借鑒。119組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：如何收集項目經(jīng)驗和教訓(xùn)？我們項目開發(fā)過程中如果有一些過程方面的建議或者經(jīng)驗、教訓(xùn)，會直接發(fā)郵件給EPG，當(dāng)然也可以記錄到組織財富庫的意見表中(/Svr-file-j01/Organizational_Assets/意見、経験教訓(xùn))。我們還可以告訴QA人員，由QA人員反映給EPG；或者，我們在項目總結(jié)時，把我們的項目經(jīng)念和教訓(xùn)