談資金收支兩條線管理對(duì)石油物探企業(yè)的意義

1、談資金收支兩條線管理對(duì)石油物探企業(yè)的意義    摘要:本文首先對(duì)資金管理進(jìn)行了理論分析，緊接著闡述了收支兩條線模式以及該模式的優(yōu)點(diǎn)，最后論證了石油物探企業(yè)資金收支兩條線管理的意義。關(guān)鍵詞:資金管理；收支兩條線；石油物探企業(yè)Abstract：In this *, the financial management of the theoretical analysis, Then on the income and

2、60;expenditure patterns and the advantages of this model, Finally proved oil geophysical enterprise funds separation between revenue and expenditure management significance.Key words: Fund&#

3、160;management；Revenue and expenditure；Geophysical exploration of oil companies一、關(guān)于資金管理財(cái)務(wù)管理的三個(gè)主要任務(wù)為融資、投資與利潤(rùn)分配。可以說(shuō)，財(cái)務(wù)管理就是從資金角度進(jìn)行管理。企業(yè)從投入到產(chǎn)出的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)價(jià)值的流動(dòng)過(guò)程，即資金循環(huán)過(guò)程。資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要表現(xiàn)形式。資金是企業(yè)的“血液”，任何一個(gè)企業(yè)要正常運(yùn)營(yíng)，必須有一定的資金作保證。資金可以稱之為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心。資金的籌措、資金的分配、資金的充分利用、資金的快速回收等可以說(shuō)

4、就是企業(yè)的靈魂。資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，包括短缺、沉淀、呆死、丟失等，是企業(yè)出現(xiàn)困難的前兆，必須迅速解開(kāi)資金疙瘩，否則企業(yè)將迅速下滑。所以資金管理是財(cái)務(wù)管理的命脈，資金運(yùn)轉(zhuǎn)是否順暢是財(cái)務(wù)管理水平和能力的代表。從廣義上來(lái)講，一個(gè)企業(yè)所做的任何事情都屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的范圍;企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，就是資金的籌集和運(yùn)用的過(guò)程，也就是公司財(cái)務(wù)管理的過(guò)程。企業(yè)從投入到產(chǎn)出的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，同時(shí)也是資金循環(huán)運(yùn)動(dòng)的過(guò)程，企業(yè)通過(guò)資金的循環(huán)實(shí)現(xiàn)資金的增值。財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是資金及其流轉(zhuǎn):資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他的資產(chǎn)都是現(xiàn)金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式，因此，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。針對(duì)石油物探企業(yè)而言，資金管理在財(cái)

5、務(wù)管理中的核心地位顯得尤為突出。眾所周知，石油物探企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，高風(fēng)險(xiǎn)、高投入是其行業(yè)特點(diǎn)之一。就本文的研究對(duì)象而言，從目前生產(chǎn)規(guī)模來(lái)講，每個(gè)工程的資金收支均高達(dá)幾千萬(wàn)元到幾億元。如此巨大規(guī)模的資金運(yùn)做，無(wú)疑在客觀方面要求企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必須以資金管理為核心。實(shí)踐證明，隨著石油物探行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如何有效提高企業(yè)資金使用的效率與效益，已成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。二、收支兩條線模式以及該模式的優(yōu)點(diǎn)“收支兩條線”原是政府對(duì)行政事業(yè)性收費(fèi)、罰沒(méi)收入等財(cái)政非稅收入進(jìn)行管理的一種資金管理方式，即政府部門(mén)或單位依法取得的收入全部繳入財(cái)政專(zhuān)戶或國(guó)庫(kù)，部門(mén)或單位的支出與其取得收入不再直接

6、掛鉤，由財(cái)政部門(mén)根據(jù)相關(guān)支出定額標(biāo)準(zhǔn)核定，并按照部門(mén)預(yù)算管理要求，實(shí)行預(yù)算內(nèi)、外統(tǒng)籌安排?！笆罩蓷l線”可將收入與支出兩個(gè)資金流分開(kāi)，便于對(duì)資金的考核、監(jiān)督與控制，因此它是財(cái)政部門(mén)實(shí)行的一種有效的財(cái)政資金管理辦法。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)公司資金集中管理，針對(duì)企業(yè)管理的特點(diǎn)，借鑒這一做法，將其用于企業(yè)內(nèi)部資金管理，即所屬分公司全部收入按規(guī)定上交總部，不得留存和坐支；所有支出由總部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存總部，由總部集中使用。“收支兩條線”的資金管理模式一般適用于緊密型的企業(yè)，總部與各分公司之間需要能夠?qū)崿F(xiàn)人、材、物統(tǒng)一管理，避免出現(xiàn)各分公司以經(jīng)營(yíng)靈活性受到*為由而不愿執(zhí)行相關(guān)的管理制度，導(dǎo)致集中管理形式

7、化。實(shí)踐證明，通過(guò)實(shí)施收支兩條線和全面預(yù)算管理，極有利于建立高效的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)，可以使企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平明顯提高，是實(shí)現(xiàn)資金集中管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效手段。其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：1.企業(yè)實(shí)施“收支兩條線”管理，可以在資金管理與企業(yè)的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的前提下統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)好集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的收入與支出、融資、籌資、投資等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，注重整體經(jīng)濟(jì)效益。2.企業(yè)可通過(guò)實(shí)施“收支兩條線”資金管理為實(shí)施全面預(yù)算管理鋪平道路。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)為實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)采取的一種科學(xué)有效的方法，但在實(shí)踐中實(shí)施的效果卻不理想，大多數(shù)企業(yè)是為預(yù)算而預(yù)算。相比較而言，在實(shí)施資金收支兩條線之前，

8、各分公司是在“以收減支”后上繳資金，雖然實(shí)行了預(yù)算管理，但由于資金收支由各分公司自己掌控，總部無(wú)法發(fā)揮控制功能，預(yù)算管理不可避免的流于形式；在實(shí)施資金收支兩條線后，由于資金集中、統(tǒng)一支付，各分公司的所有收支活動(dòng)都由總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制，使得預(yù)算管理的重要性得以體現(xiàn)，有效性得以發(fā)揮，從而保證了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.目前，現(xiàn)代企業(yè)管理理論都認(rèn)為企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，而現(xiàn)金管理又在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中處于核心地位，因此，企業(yè)可以“收支兩條線”資金管理模式為平臺(tái)和切入點(diǎn)構(gòu)建科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。因此，越來(lái)越多的企業(yè)都引入“收支兩條線”這一新的科學(xué)的資金管理模式，并在實(shí)踐中

9、不斷探索其實(shí)現(xiàn)的方式。三、石油物探企業(yè)資金收支兩條線管理的意義1.資金集合，積少成多石油物探企業(yè)所屬子公司在資金管理前會(huì)在當(dāng)?shù)亻_(kāi)設(shè)銀行賬戶，進(jìn)行資金結(jié)算。在這些子公司的賬戶中或多或少留存一些資金余額。分散在各個(gè)企業(yè)的資金余額，從單個(gè)賬戶看，一般不會(huì)很大，但如果從集團(tuán)公司層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。換一個(gè)角度，由于石油物探企業(yè)的成員企業(yè)分布在不同的地域，他們面臨的發(fā)展機(jī)遇就有可能不同。由此可能出現(xiàn)一部分企業(yè)發(fā)展機(jī)遇好，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，出現(xiàn)資金短缺;另一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。實(shí)行收支兩條線管理能夠有效的使用全集團(tuán)的存余資金。由企業(yè)財(cái)務(wù)公司代表企

10、業(yè)統(tǒng)一在銀行設(shè)立銀行賬戶，企業(yè)所屬子公司賬戶受財(cái)務(wù)公司控制，只保留受企業(yè)財(cái)務(wù)公司控制的外部銀行二級(jí)賬戶或子賬戶。企業(yè)可以有效的對(duì)全部存量資金進(jìn)行管理，資金結(jié)余的子公司可以通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)公司將資金投入企業(yè)內(nèi)部資金緊張的子公司獲得投資收益。資金緊張的企業(yè)能夠獲得總部的資金支持，更好的把握發(fā)展機(jī)遇。實(shí)行收支兩條線管理，企業(yè)所屬子公司之間的投融資變得更加簡(jiǎn)單。企業(yè)所屬子公司之間的投融資行為可以不需要兩個(gè)子公司單獨(dú)協(xié)商，資金結(jié)余的企業(yè)只需將其在企業(yè)財(cái)務(wù)公司的活期存款轉(zhuǎn)為時(shí)間長(zhǎng)度相當(dāng)于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的企業(yè)只需向總部財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)一筆內(nèi)部企業(yè)貸款，通過(guò)總部財(cái)務(wù)公司的日常業(yè)務(wù)即可處理;也可以

11、由兩個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)協(xié)商達(dá)成一致后通過(guò)總部財(cái)務(wù)公司以委托貸款方式進(jìn)行。省去了外部銀行貸款所必需進(jìn)行的大量煩雜手續(xù)和節(jié)約了部分融資費(fèi)用。2.體內(nèi)循環(huán)，快速劃轉(zhuǎn)石油企業(yè)所屬子公司之間通常會(huì)在較大經(jīng)營(yíng)范圍和地域范圍內(nèi)存在集團(tuán)內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。在不實(shí)行收支兩條線管理的企業(yè)集團(tuán)中，成員企業(yè)間的資金結(jié)算需要通過(guò)外部銀行進(jìn)行。一筆資金從付款方子公司到收款方子公司需要通過(guò)付款方開(kāi)戶銀行到收款方開(kāi)戶銀行的多個(gè)銀行結(jié)算環(huán)節(jié);不在同一銀行系統(tǒng)開(kāi)戶的成員企業(yè)在收付款開(kāi)戶銀行間還要通過(guò)聯(lián)行，經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時(shí)間，同時(shí)還要支付一定的手續(xù)費(fèi)。資金在企業(yè)外流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生一定的在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率

12、低。將集團(tuán)資金收支兩條線管理，通過(guò)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用成熟資金管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)所屬子公司內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆交易達(dá)成后，只要付款方成員企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)輸入一張付款單，子公司間的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能達(dá)成，付款方子公司的付款和收款方子公司的收款在同一時(shí)間達(dá)成，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能夠有效提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)，由于使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費(fèi)用，能夠節(jié)約大量財(cái)務(wù)手續(xù)費(fèi)。3.全面管理，節(jié)省易控制石油企業(yè)及其下屬子公司之間由于企業(yè)的整體戰(zhàn)略和具體子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間可能存在差異，各層級(jí)資金管理人員資金使用的動(dòng)機(jī)可能存在一定差異，整個(gè)企業(yè)的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，企業(yè)資金管理的一個(gè)重要方面是對(duì)集團(tuán)資金的流量、流向進(jìn)行全面監(jiān)控，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的。對(duì)于不采用資金收支兩條線管理的子公司，由于各個(gè)子公司單獨(dú)在外部銀行開(kāi)立賬戶，擁有資金管理自主權(quán)，雖然有些企業(yè)集團(tuán)通過(guò)采用戰(zhàn)略目標(biāo)控制、制度約束、業(yè)務(wù)流程控制、事后審計(jì)，外派財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)控制等方式能夠在一定程度上對(duì)子公司的資金使用行為進(jìn)行控制，但往往由于目標(biāo)和動(dòng)機(jī)等方面難以協(xié)調(diào)，資金控制難以達(dá)到滿意的效果。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金收支兩條線管理，所屬子公司只設(shè)對(duì)應(yīng)的受集團(tuán)控制的二級(jí)賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)財(cái)務(wù)公