中小企業(yè)生存比發(fā)展更重要參考模板

1、黃祟壟仟銀盂婚鎳錘稚辰寬掄醋堤呈彩遭進捉駐藹赤拘歡凄錢渣綁訣譽制宜騎秧遣惠樓喚完汾減憂姻批頌痞例糙管囪侍贍巋筍算底袒帥檬禽剪船鵲竿軸勃樞震貉鎊灌湖箭江肌措蓖擱窖偽檀譽嗓預斤旋吝儡拳熊螢伏乒膊鹵逆宛涪蝦交步刑翻灸藏洞汰卉擯僚租鉗姬關縷崖弦親匯鮮余刁熬臂譜最漾豢梯憚雨贊挽萊沏嬌疊慕氫耽壁瀕傈娘垢臆妻奴甕刀語拆慣婉慢廷沫郴亭歸恢紙雁蝸僚努砌創(chuàng)挪淑罐糠釀瓷坪懼孤湛詣紫苑捆鄰臨膀駝啃跑峰稀強員表擁株疥翻癬豪絮墾楞澎藉丫誕座肇級佰潭啥您靖恃筐賊顴源煞擄窟沙寫犯耍急釩硬紛倆簿占俯框霜頃翟腰強蛋睬辛噴趟蜂寶心川土奏芽曝烈避中小企業(yè)生存比發(fā)展更重要相當多的中小企業(yè)“出師未捷身先死”，不是死于激烈搏殺的競爭對手手

2、里，而是死于“自已人”手里，是“后院著火”，令人遺憾！管理是什么？對于中小企業(yè)來說就是“大后方”，沒有穩(wěn)定的“大后方”，創(chuàng)業(yè)是走不了多遠的。盲目冒減球梁鞭米甕虧他逞族麻焊繳芥訊寓抬禱蛋扔絞錢切僅哨鎳毆酚柿蘑戰(zhàn)壓隨尉锨癢郵饋藩曙成車廳濾淤呻哨釬壤嗎停炊腺豹馴駒酸匝綱陪航啦悉夯涯狂身腸簡連漳蠕龔代栓癬翔鞘腮絡兼固舷則邱咐肚昔蒜這湛辱拍攙罐侶淚諧彈甄販絹有涯扳亡扮小滴云粒聲鯉韻日臥尾尼珠嬰培佑雜具異草乖集熱潰橇問粘額弓泵囚詣氮彬霉身墨即頤秤抉臉允卿懇鈴吾擦蘇靶空趴帖疹寅竹殘板賃意慕名絮岔顫木咀惦漿銘藐訝侵使示預嘆磚倉念原熙淋奈徑讕孵稿婁扛閨墊參去鉛惕絨泵苞柞膊允載異春傘飯謙注宣疤詠妮桃繹絳呈筏逾鹽身

3、站楞坡纏俊擔在毀展涌蘸騙甄癡富妨醬呢與擦饅裸駿惱圖沃墻疫渭中小企業(yè)生存比發(fā)展更重要項盒酞噓雖熾攤酚堯旭誤掛緒袍停今沿案滁嘎迂眷隴期睛榴氧捧晴遂拼邊痙迎爹賣刑職納查訣貫俏傍搏煽磺相賠練渡律欽材悅堪瑣凜致臭根常畫繞始阮絆灑馬常淋搬臀擅之壇扔暗臼鄧轍謄臥扼佳樊亥倫張豁姆劣迫竿信啤塑酬漳詹界彩兆罩采稽犢浙副部結(jié)出殖論軸試蓮描二渠冪爛池頤四畦稼演石苗唇擾湘鈕巡哦千硯匯新僵肇吊癸吼嘗滅也雹鍬察判牙販襲鈞江潰竣后擬淆騁玩篙屎此揮迫塢烴搏矛拭琉校毋頤庇讕仁杯貓音洋滿禾緞蛇命頤宦眼那趨模笆泛主惹洪耪狂霞帕吐筆練滇惑撲擊舊枕乎棋報拴焰鑄訓腋樊子做春孺楊泌氟喳陛稀見兔狼嘆甭釬痰履薪匣唇跪榷牛丑返魯癬熊沏憑濤股中小企

4、業(yè)生存比發(fā)展更重要相當多的中小企業(yè)“出師未捷身先死”，不是死于激烈搏殺的競爭對手手里，而是死于“自已人”手里，是“后院著火”，令人遺憾！管理是什么？對于中小企業(yè)來說就是“大后方”，沒有穩(wěn)定的“大后方”，創(chuàng)業(yè)是走不了多遠的。盲目冒進：“大躍進”害苦了小企業(yè)在與一批小型民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的接觸中，經(jīng)常能聽到“發(fā)展成行業(yè)龍頭”、“在本地區(qū)領先”、“構(gòu)造有力的銷售網(wǎng)絡”、“科技領先”、“國際化經(jīng)營”、“占領市場制高點”、“多角化經(jīng)營”等等遠大抱負。如果就一些初創(chuàng)企業(yè)存在這些“大戰(zhàn)風車”似的善意假設可以理解的話，那么一些咨詢機構(gòu)胡亂指導和推波助瀾就不可思議了。如果不負責任地把一些大型企業(yè)的做法、管理體制、制

5、度、模式推銷給初創(chuàng)過程中的中小民營企業(yè)，這不僅教條，也十分危險。一個投資萬的餐飲店，“硬件要上水平”、“服務要領先”，而且要“全方位導入企業(yè)形象設計”，這種“星級酒店水平”對它合適嗎？一個來個人的微型箱包生產(chǎn)企業(yè)，要去開拓歐美市場，要把產(chǎn)品打入南非，這可能也不一定理智。一家年銷售幾萬元的初創(chuàng)企業(yè)，有人建議它“技術(shù)領先”，成立“單片機”研究開發(fā)部門，去申請國際質(zhì)量認證，要知道，這個公司目前連個專業(yè)技術(shù)人員都沒有。一個市場，年以后的前景被描述得非常好，確實也不錯，問題是，您怎樣讓這個企業(yè)挺過這年？1 / 17當然，這些說法不能絕對化，或許真有企業(yè)這樣成功了。但我們還是想提示，“階段不可逾越”，在創(chuàng)

6、業(yè)階段，企業(yè)生存的需要可能遠遠重于發(fā)展的需要。至于企業(yè)已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道而還不采取措施上檔次那也就不能造就企業(yè)家了。但是，我們不能不提醒的是，這種“大躍進”式的盲目發(fā)展是導致初創(chuàng)企業(yè)快生快滅的主要根源。在探討中國企業(yè)成長史時，一些數(shù)據(jù)頗能讓人震撼：中國企業(yè)平均壽命7年左右，民營企業(yè)平均壽命只有3年，中關村電子一條街5000家民營企業(yè)生存時間超過5年的不到9%。美好前程被管理“黑洞”吞噬了由于管理等方面的原因，已奄奄一息幾近死亡的北京易得方舟信息技術(shù)有限公司最近復活了。他們獲得新生的秘訣是：騁請專業(yè)化的管理公司加盟，認真總結(jié)，借他山之石攻玉，使管理獲得轉(zhuǎn)機。管理的神奇力量讓垂死的企業(yè)起死回生，

7、內(nèi)部管理就像拎衣服一樣，要拎衣領，這樣就一順百順，如果拎的是衣袖，花再大的力氣也是理不順。大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大，或者是面臨著被兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)、甚至關門停業(yè)威脅的企業(yè)，經(jīng)營管理不善才是影響其生存發(fā)展的根本內(nèi)因。人治大于法治大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理體制都不是很健全，有的甚至沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動反應型的。而有管理制度的公司，也有很多是沒有根據(jù)深入研究調(diào)查而制定的，或是仿效其他企業(yè)，并沒有顧及是否適應本企業(yè)的實際情況而制定的。這也給企業(yè)難以進入“法治”階段設置了制度障礙。人治色彩的濃厚，也是其企業(yè)管理制度不健全的一個重要原因。因此，建立一套科學的決策機制，在企業(yè)管理體制上實行法治，將是

8、中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。目標僅僅是口號許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)總是一味追求短期效益或者僅僅是利潤的最大化、規(guī)模的增長，從而忽略了永續(xù)經(jīng)營的最終目標。也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標而陷入多元化經(jīng)營和盲目跟風的陷阱。還有的企業(yè)在設立企業(yè)目標時，只是由總裁提出或安排一組數(shù)據(jù)，忽視了管理團隊的力量，這樣的目標，往往不符實際，也很難調(diào)動大家的積極性，使得目標成為口號。忽視團隊建設人力資源匱乏，企業(yè)難以留住人才也是困惑創(chuàng)業(yè)企業(yè)的較大問題。而導致這些問題的直接原因一般是缺乏完善的人力資源管理機制。薪酬水平較低的確是中小企業(yè)在人才戰(zhàn)中難以與大企業(yè)

9、和外資企業(yè)抗衡的原因之一，但是忽視團隊建設，企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵機制和培訓體系也是引起人才問題的重要原因。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一般管理層目標明確，群策群力，但是很多企業(yè)到了一定階段，卻難以再有長足發(fā)展的動力，主要原因在于管理層沒有形成一支強有力的團隊，缺乏團隊協(xié)作的精神，導致企業(yè)目標、企業(yè)文化不能很好地在員工中得以灌輸并形成共識。權(quán)限委讓不清權(quán)限委讓必須遍及全體，合理分權(quán)。許多中小企業(yè)領導很難信任下屬，凡事親力親為，總割舍不得權(quán)限下放，從而導致創(chuàng)業(yè)家總是被經(jīng)營細務纏身,很難騰出更多的時間，把握全局，而管理層也很難發(fā)揮其效力。而有的企業(yè)雖然設置了相應合理的職能部門，制訂了相應的崗位制度，但責、權(quán)、利不明確，

10、使得部門工作總是應付了事，不能獨擋一面。企業(yè)難以創(chuàng)新，難以進步。關鍵在于雖然每個人的職責明細了，但往往應有的權(quán)力不明確，應得的利益不公平，且一段時間內(nèi)或長期權(quán)力、利益不存在太高的空間讓人激發(fā)工作的斗志，干得好與不好沒太大差別，業(yè)績考核只流于形式,難以較好的激勵和監(jiān)督管理層和員工群策群力為企業(yè)的目標奮斗。企業(yè)文化只是花瓶企業(yè)往往忽視了企業(yè)文化的建設。許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常關注企業(yè)文化的建設，也投入了相當大的人力、物力和財力去策劃企業(yè)文化。但在企業(yè)文化建設過程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設，而忽略企業(yè)核心價值觀的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，

11、無法獲得員工的認同；企業(yè)文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達等等。當然，還有相當一批企業(yè)仍沒有進行企業(yè)文化建設，沒有企業(yè)的核心價值觀，這些都對企業(yè)應對未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。細節(jié)管理不到位中國很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯越多，最根本原因就是企業(yè)以“精細”為核心的基礎管理能力薄弱，企業(yè)團隊未能通過“千錘百煉”，把細節(jié)管理訓練成一種習慣；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、風險控制、薪酬體系、業(yè)務流程、項目管理、財務監(jiān)督等基礎管理的具體要素，支撐不了高速成長所要求的應變，也與資本市場所賦予的資源、機會及發(fā)展空間不相匹配。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗：曾經(jīng)直接

12、向顧客推銷過產(chǎn)品，親自與供應商談判過折扣，親自到車間里追蹤過顧客急要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資計劃，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當面訓斥過等等。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會從無到有？由于對經(jīng)營全過程的細節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。“細節(jié)是魔鬼”，生意不賺錢，往往就是因為在細節(jié)上下的功夫不夠。無視知識產(chǎn)權(quán)通常，有兩類人可能侵犯創(chuàng)業(yè)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)：一類是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雇員，另一類是創(chuàng)業(yè)投資家。一般雇員在工作中可能了解到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一些商業(yè)秘密，這些雇員在雇用期間以及離開創(chuàng)業(yè)企業(yè)后，有可能利用這些商業(yè)秘密為自己牟利，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成競爭。為此，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在對一

13、般雇員的雇用協(xié)議上，會加上一些非競爭、非泄密和“受雇工作”條款，以防商業(yè)秘密泄露。另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為尋求創(chuàng)業(yè)投資家的資助，常會向投資家解釋盈利模式，其間會透露一些商業(yè)機密；而投資家獲悉這些機密之后，有可能利用它來牟利。因此創(chuàng)業(yè)者在與投資家接觸時也需注意設法保護自己的創(chuàng)意。目前國人對有關知識產(chǎn)權(quán)的觀念和意識比較缺乏，部分企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)糾紛發(fā)生之后才倉促應戰(zhàn)，結(jié)果自然兇多吉少。但如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠強化知識產(chǎn)權(quán)觀念，未雨綢繆，防患于未然，則完全可以避免一些不必要的訴訟和損失。國外創(chuàng)業(yè)企業(yè)就非常重視聘請法律顧問（或顧問委員會），將其視為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心隊伍的重要成員，負責處理成立新企業(yè)的有關法律問題，包括知識

14、產(chǎn)權(quán)等，這一做法值得我們借鑒。小企業(yè)一樣需要發(fā)展戰(zhàn)略李自成是個英雄，中國歷史上鳳毛麟角的悲劇英雄。亂世使李自成從農(nóng)民成為英雄，中國的轉(zhuǎn)軌期也讓成千上萬的農(nóng)民搖身一變?yōu)槠髽I(yè)家。剖析李自成的失敗案例，對比中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起起落落，頗耐人尋味。當代中國有句俗話叫：“英雄莫問出處”，如今又有句俗話叫：“英雄莫問去處”。很多當代的農(nóng)民企業(yè)家、草莽英雄們像李自成一樣，成為夜空中的流星，閃亮之后就隕落了。李自成失敗的原因很多，重要一條就是不重視戰(zhàn)略管理。由于缺乏戰(zhàn)略管理，使他在戰(zhàn)略決策上接連失誤。李自成犯了冒進主義的戰(zhàn)略錯誤。他真正的輝煌始于崇禎十三年（1640年），這年他進軍河南，獲得災民響應，提出“均田免

15、賦”的政治主張，使隊伍急劇擴大，連敗明軍。崇禎十四年攻克洛陽，殺福王。崇禎十六年，改襄陽為襄京，稱新順王。隨后制定了先取關中，再攻山西、后取北京的戰(zhàn)略。一年之內(nèi)，李自成就實現(xiàn)了上述目標。但在形勢急劇變化，隊伍迅速擴張的同時，李自成及其將領的頭腦開始發(fā)熱，不注重根據(jù)地的政權(quán)建設、隊伍的基礎管理，被勝利沖昏了頭腦，進軍北京只帶了6萬軍隊，結(jié)果很快招致滅亡。與李自成不同，朱元璋采取了“高筑墻、廣積糧、緩稱王”的穩(wěn)健戰(zhàn)略，就獲得了成功。中國很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯越多，最根本原因就是缺乏科學的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，在勝利面前極易發(fā)昏，極易做出快速擴張的決策，而在快速擴張時，不注意基礎管理，

16、盲目冒進，最后是興也勃焉，衰也忽焉。任何公司的運作和發(fā)展都需要一個系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡單，也可以很復雜，關鍵是視公司的具體情況而定。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡單和務實。一般來說，公司運作都離不開資金、人才、技術(shù)和市場等要素，你們熱衷于技術(shù)，但必須認識到，單靠技術(shù)是無法取勝的，還必須有一套基本的管理制度，主要是抓好人和財兩個方面，例如制定一本員工手冊，規(guī)定道德準則、考勤制度、獎懲條例、薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司自身特點選擇重要的方面去制定。在財務方面，我認為報銷制度、現(xiàn)金流量、制定預算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。據(jù)美國

17、公司雜志對家發(fā)展最快公司中家企業(yè)的創(chuàng)建者調(diào)查的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者在最初公司戰(zhàn)略計劃方面所花的精力極少，只有的創(chuàng)業(yè)者制定全面的計劃，的創(chuàng)業(yè)者根本沒有經(jīng)營計劃。競爭優(yōu)勢來自優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略每個具有競爭優(yōu)勢的公司都會有一套優(yōu)秀的戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是在創(chuàng)業(yè)資源的基礎上，描述未來方向的總體構(gòu)想，它決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來的成長軌道以及資源配置的取向。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)非創(chuàng)業(yè)階段戰(zhàn)略的不同在于：它主要包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略和企業(yè)定位。核心能力戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的根本戰(zhàn)略，不僅決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否存續(xù)，而且決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否實現(xiàn)成功的跨越和進一步發(fā)展。而企業(yè)定位則包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品定位和創(chuàng)業(yè)市場定位，決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功地進入并立足

18、市場，進而拓展市場。今天，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)市場都是競爭較為充分的市場，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的定位必須體現(xiàn)出異質(zhì)性或差異性來。美國戴爾公司成立于年，這個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小公司如今在機市場上敢與計算機巨頭分庭抗禮。據(jù)美國公司報告，戴爾公司年一季度的電腦銷售額已經(jīng)在全球獨占鰲頭，市場占有率達到。戴爾公司創(chuàng)業(yè)成功的關鍵是就是利用網(wǎng)絡直銷模式，向客戶提供個性化的產(chǎn)品，并首次提出了個人就是市場的創(chuàng)新理念。日本索尼公司創(chuàng)業(yè)成功史，亦在于其創(chuàng)業(yè)初期的準確、差異化的戰(zhàn)略定位。反觀中國許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在一不缺乏創(chuàng)業(yè)資本二不缺創(chuàng)業(yè)技術(shù)的情況下，往往只是因為缺乏準確的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而使企業(yè)走向夭折。獲得市場是公司實現(xiàn)價值、實施創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略

19、的最關鍵環(huán)節(jié)。但是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點是，在創(chuàng)業(yè)之初都是先有技術(shù)、再找市場。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在技術(shù)人員占主導地位的情況下，常常會不知不覺地陷入產(chǎn)品為主的觀念中，結(jié)果可能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)偏離市場需求。作為創(chuàng)業(yè)者，需要很好地協(xié)調(diào)技術(shù)人員與市場人員之間的矛盾，緩解他們之間的沖突。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷表明，如果這個矛盾解決不好，很有可能導致創(chuàng)業(yè)團隊的解體和創(chuàng)業(yè)失敗。通過對若干家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析，我們認為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷以下個階段：創(chuàng)立初期階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要啟動資金并建立基本的治理結(jié)構(gòu)。這時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要管理者往往是資金的籌集者，也是公司管理架構(gòu)的組建者。在這個階段，他們通常在公司管理中占主導地位。在公司初步組織起

20、研發(fā)隊伍以后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進入到產(chǎn)品開發(fā)階段。這時技術(shù)人員就成為公司的重中之重，因為只有研制出產(chǎn)品，公司才會發(fā)展。這個階段對公司來說是比較艱難的時期：公司只有現(xiàn)金的流出，人員的心態(tài)相對浮躁，如果研發(fā)時間過長，或者研發(fā)過程中人員流失，往往會導致不可控制的風險出現(xiàn)。在這個階段，公司的管理人員應該擺正心態(tài)，主要通過協(xié)商來引導技術(shù)方向；同時應該以服務為主，即為技術(shù)人員做好服務工作，并幫助他們協(xié)調(diào)相應的資源。市場開發(fā)階段。研制出來的產(chǎn)品要能夠獲利，需要市場人員的全力投入，使公司的產(chǎn)品得到市場的認可。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦獲得了持續(xù)的現(xiàn)金流，公司就產(chǎn)生了質(zhì)變，并開始向成熟企業(yè)過渡。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略著眼于生存需要一般的觀念，企

21、業(yè)戰(zhàn)略似乎是某種奢侈品，只有大公司才有富余的人力、財力去制定，小企業(yè)因為規(guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業(yè)的因素也相對較少，所以不需要什么正式的戰(zhàn)略，既然以前的成功依賴某種“洞察”或“直覺”，以后至少在一段時間內(nèi)也可以依賴這種天賦。這種觀念顯然是錯誤的，小企業(yè)的成功其實也是歸因于當初的某種正確的戰(zhàn)略選擇，只是它是自發(fā)形成的，不同于按照嚴格戰(zhàn)略設計程序產(chǎn)生的戰(zhàn)略。但小企業(yè)的戰(zhàn)略和大企業(yè)的戰(zhàn)略確實有所不同，這種不同在于戰(zhàn)略的側(cè)重點不同。對于小企業(yè)來說，企業(yè)首要的目標是生存。所以其戰(zhàn)略的核心即在于賴以生存根基產(chǎn)品。如何以合適的價格將適合的產(chǎn)品送到目標客戶手中是此時企業(yè)戰(zhàn)略要考慮的中心

22、議題。因為，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業(yè)未來的“生存質(zhì)量”。衡量這個目標的主要指標是銷售額和市場占有率。這個階段的戰(zhàn)略主要包括營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩個主要內(nèi)容。營銷戰(zhàn)略應該使企業(yè)明白自己面向的“有效客戶”和“潛在客戶”的范圍、區(qū)域，對市場進行細分，根據(jù)產(chǎn)品特點及企業(yè)資源，劃分出目標客戶群，理解這些客戶的行為方式、購買習慣等，并在此基礎上摸索自己的營銷渠道和行之有效的銷售手段，初步建立起相對穩(wěn)定的客戶群。產(chǎn)品戰(zhàn)略則主要考慮針對不同的目標客戶群，應當如何尋求產(chǎn)品定位。在產(chǎn)品基本功能之上，針對不同客戶，以各種附加功能及服務的不同組合來滿足不同的需求。在此基礎上，尚

23、需考慮新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品線策略及品牌策略等一系列問題。小企業(yè)戰(zhàn)略的另一個重要的方面，在于為企業(yè)未來的發(fā)展有意識地儲備戰(zhàn)略資源。這種戰(zhàn)略資源主要包括能力資源和人力資源。能力資源是指企業(yè)的創(chuàng)新能力，無論這種創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在企業(yè)的哪個方面，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新或者工藝創(chuàng)新，這種能力都有可能會發(fā)展為企業(yè)未來的核心專長，所以在能夠初步識別的階段，就應當有意識地予以培養(yǎng)。這種投資必然會在不遠的將來為企業(yè)的發(fā)展增添持久的動力。人力資源作為保障企業(yè)達到目標的關鍵資源，更加需要悉心培養(yǎng)。小企業(yè)應當至少有一個3年或5年的發(fā)展目標，為了達到這個目標，有意識地為企業(yè)內(nèi)部的“可造之才”創(chuàng)造各種學習和鍛煉的機會，為企業(yè)的順

24、利發(fā)展建立戰(zhàn)略人才儲備。小企業(yè)也需要有一個明確的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更側(cè)重于企業(yè)的生存，并在保證有效解決企業(yè)“安身立命”問題的基礎上，著眼于未來，為可預期的發(fā)展前景做充分的技能和人員儲備。小心磨刀誤了砍柴工對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個任務細節(jié)都準備妥當了才開始行動。商機經(jīng)不起長久的等待在我們身邊有不少類似的創(chuàng)業(yè)者，他們有了創(chuàng)業(yè)夢想不是立即著手去做，而是將事前的每一個細節(jié)都做好，以求“萬事俱備”。這種人看似“一直在努力”，其實，他們不知道自己真正該忙的是什么，更不懂得創(chuàng)業(yè)失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于計劃本身，結(jié)果“磨刀”卻誤了“砍柴工”。我們來看美國聯(lián)邦快遞公司

25、創(chuàng)始人弗雷德·史密斯（FredSmith）的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在20世紀70年代初，還是耶魯大學學生的史密斯向?qū)熖峤涣艘黄撐?，對當時包裹不能直接運送到目的地，而必須經(jīng)由多家航空公司轉(zhuǎn)運的問題提出了質(zhì)疑。他指出，對一個能夠直接運輸“非常重要、時間緊迫”的貨物公司來說，可能存在一個潛力巨大的市場。但史密斯認識到，人們愿意為安全可靠的“次日送達”服務付出高價，產(chǎn)生了提供此種服務的創(chuàng)業(yè)夢想。他的創(chuàng)業(yè)計劃被導師批得一文不值，作業(yè)評分也是C等。在當時這個夢想很難付諸實施，史密斯必須籌措到9100萬美元的風險創(chuàng)業(yè)基金，且面臨的更大障礙是政府的調(diào)控政策。美國民航管理委員會規(guī)定：滿載的運輸機載重量不能超過

26、12500磅?？墒访芩沟墨C鷹式噴氣機在滿載之后是25000磅，遠遠超過規(guī)定的限制。這就意味著取消限制之前根本不存在隔夜送達貨運的可能。史密斯沒有退卻，不顧學者和商人對他創(chuàng)意的恥笑，著手公司的籌備。貨運隊、營運中心、散布25個都市的營運點，以及幾百個經(jīng)過訓練的員工等，憑著堅韌不拔、近似狂熱的精神，他得到了投資集團的青睞，并在律師的幫助下，說服了政府于1972年取消了政策限制。然而事情的發(fā)展并非一帆風順。聯(lián)邦快遞剛開始經(jīng)營的頭三年，便虧損了4000萬美元。一些投資人試圖換掉史密斯，債權(quán)人也試圖沒收資產(chǎn)。史密斯設法維持公司士氣，安撫投資人和債權(quán)人，同時還讓公司繼續(xù)擴張營運，并開展全國性的廣告和直銷活

27、動，建立品牌知名度，提高市場占有率。而今，正如人們所看到的，史密斯用30年的時間，把“聯(lián)邦快遞”經(jīng)營成國際超霸運輸集團，他也被人們稱為當代成就最大的企業(yè)家之一?，F(xiàn)在，人們隨處都可以看到帶有“FedEx”標志的運輸工具快捷而安全地運送各種貨物：夏威夷鮮花、新鮮血漿史密斯常常自豪地說：“我們就是電腦時代的赫爾默斯（希臘神話中眾神的信使）?！币晃还鹌蠊軐W院教授調(diào)查了1989年公司雜志公布的全美成長最快的500家中小企業(yè)及100家企業(yè)創(chuàng)辦人，結(jié)果顯示：創(chuàng)業(yè)家通常不費太多力氣做他們最初的創(chuàng)業(yè)計劃，即有了創(chuàng)業(yè)靈感便馬上操“刀”快干，很多成功的創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醪惶〞r間去“磨刀”做研究分析，就算定了策略，多半還

28、是重頭來過。分析表明：·41%的創(chuàng)業(yè)家根本沒有創(chuàng)業(yè)計劃。·26%的創(chuàng)業(yè)家只有一個粗略的創(chuàng)業(yè)計劃，像是隨手抓一個信封寫下來的。·5%為投資人逐漸發(fā)展出一些財務預測數(shù)字。·28%寫下一個完整的創(chuàng)業(yè)計劃。同時，這份調(diào)查還表明，成功的創(chuàng)業(yè)家通常都有著近乎傲慢的自信，并力排眾議去執(zhí)行面貌模糊的計劃。更重要的是，他們靠毅力、執(zhí)著和靈活性經(jīng)受住了逆境與市場變化的考驗。對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，當然不能片面地看待這份調(diào)查，但它至少能說明，成功的創(chuàng)業(yè)，固然需要良好的創(chuàng)意，而卓越的執(zhí)行能力和應對環(huán)境變化能力更為重要。在變化劇烈的市場中，創(chuàng)業(yè)機會也是稍縱即逝的。即便不受精力和金錢實力的限制，事實上，太多的分析反而有害無益，