海底撈的組織文化

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上海底撈的組織文化海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司 。十六年來，在北京、上海、鄭州、西安、簡陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。無疑，作為一家火鍋餐飲連鎖企業(yè)，海底撈是做得非常成功的。從營銷角度來講，它可以給顧客用餐之外提供更多的增值服務(wù)，比如擦鞋、贈送火鍋醬等，都是的顧客獲得了完美的消費(fèi)體驗(yàn)，海底撈以此作為口碑傳播的噱頭，獲得了大量的回頭客和客帶客（朋友間介紹）。其他方

2、面諸如服務(wù)員與客戶溝通、了解客戶偏好等，實(shí)際上都是營銷過程中挖掘新客戶、留住老客戶的一些常規(guī)手段。但是海底撈成為人們關(guān)注焦點(diǎn)并不只是因?yàn)樗臓I銷模式，更值得業(yè)界關(guān)注的是海底撈獨(dú)特的人力資源管理模式。為什么能讓員工把海底撈當(dāng)成家?答案很簡單:把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有和暖氣,可以免費(fèi)上網(wǎng),步行 20 分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校, 為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優(yōu)秀員工的一部分獎金, 每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。人是群居動物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅

3、要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán),還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身,這些大孩子般的年輕人,獨(dú)立管理著幾百名員工,每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可,普通員工如果做到功勛員工,收入只比店長差一點(diǎn)。這種獨(dú)特的人力資源管理模式，一言以蔽之，就是所謂的“把員工當(dāng)人看” 。之所以有這種獨(dú)特的管理模式是源于海底撈獨(dú)特的組織文化就，即“尊重員工，顧客是老板”。組織文化是在組織中被接受的主要或主導(dǎo)的價值觀，組織的核心價值觀得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)同的文化。組織成員共有的知覺，一套意義共享的體系。組織

4、文化可以劃分一個組織與其他組織的界限，表達(dá)組織成員對組織的一種認(rèn)同感，促使組織成員不僅關(guān)心自我利益，還支持更大范圍的一些東西，增強(qiáng)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性?！翱赐旰５讚颇銓W(xué)不會，發(fā)現(xiàn)張勇借鑒傳銷的思路經(jīng)營火鍋(非貶義)：1、洗腦：你們都是農(nóng)村來的，不上進(jìn)永無出頭之日；2、樹榜樣：海底撈唯一的副總經(jīng)理曾跟你們一樣；3、鎖信息：每天工作12小時，一起睡覺，接觸外界機(jī)會少；4、業(yè)績跟下級掛鉤：培養(yǎng)店長越多管理的店越多；5、情感：把員人當(dāng)人看！”即使跑堂的小伙計經(jīng)歷了類似于洗腦、同吃同住同學(xué)習(xí)的封閉式、苦行僧式的教育之后也會成長起來，其成長期間也不乏師傅的溫情關(guān)懷。這樣看來，海底撈的組織文化就是通過這種方式

5、建立起來的。在這種文化的影響下，海底撈的員工忠誠度很高，在海底撈充分被挖掘了個人的聰明才智，形成了一種“照顧好員工，你的員工就會照顧好你的客戶”的良性邏輯。這是海底撈通過所謂“把員工當(dāng)人看”所塑造的核心競爭力?，F(xiàn)在我們可以梳理出，海底撈的邏輯是這樣的：尊重員工在于充分的信任，充分信任的表現(xiàn)是充分授權(quán)。所以海底撈的員工又給顧客免單的權(quán)利，信任和授權(quán)使得這些受教育程度不高的年輕人開始發(fā)揮創(chuàng)造力，加之張勇大哥式江湖化管理理念以及師徒化的培養(yǎng)機(jī)制，輔之以個別說明問題的故事和部分勵志案例，這樣就組成了海底撈相對獨(dú)特的組織文化。在海底撈的盤子不斷擴(kuò)張的過程中，相應(yīng)的問題也無法避免的出現(xiàn)了。海底撈的表面模式

6、是可以復(fù)制的，諸如擦鞋、送醬等等。但海底撈建立才人才培養(yǎng)及使用基礎(chǔ)之上的獨(dú)特組織文化是難以復(fù)制的。但問題是作為勞動密集型的服務(wù)型企業(yè)，如何保證人才培養(yǎng)與擴(kuò)張之間不出現(xiàn)斷代，也即如何保證企業(yè)擴(kuò)張對于人才的需求，人才培養(yǎng)跟不上怎么辦？短期內(nèi)培養(yǎng)出來的人才變形怎么辦？員工忠誠度無法保證怎么辦？這是問題所在。海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上，這種傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)體系，是海底撈江湖似的人本組織文化的機(jī)制基礎(chǔ)。依靠較長時間（至少1年）的內(nèi)部文化熏陶以及技能學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了大批技能高、忠誠度高的員工。一方面，從這一體制來看，海底撈的擴(kuò)張所需要的人才在體制內(nèi)根本無法滿足。另一方面，如果為了滿足擴(kuò)張需求，

7、通過3-5個月培訓(xùn)而來的員工，其能否保證類似于師徒培養(yǎng)機(jī)制內(nèi)的質(zhì)量，這還要打很大的問號。另外，海底撈內(nèi)部的充分放權(quán)諸如免單、變相“吃菜錢”的問題隨著擴(kuò)張會帶來很大的財務(wù)隱患。加之，企業(yè)做大所帶來的被同行挖角的問題，可能會導(dǎo)致員工忠誠度流失的問題等等。這些問題的解決關(guān)乎海底撈的擴(kuò)張是否能夠做實(shí)、做強(qiáng)、做長?！巴晟屏鞒毯椭贫取辈攀俏ㄒ坏囊粭l路，從組織文化來講，任何組織文化都不應(yīng)該是只有一面的，他應(yīng)該包含基于人性正面（獲得尊重、積極向上、改變自己等）特點(diǎn)的正面激勵文化（即員工獲得尊重與授權(quán)帶來的主觀能動性的超常發(fā)揮），以及包含基于人性負(fù)面特點(diǎn)（貪婪、自私等）的間接管理文化。這種間接管理文化是由“完善

8、流程和制度”來表達(dá)的。完善流程和制度帶來的是一種約束所帶來的動力機(jī)制，會彌補(bǔ)人情化不規(guī)范帶來的缺陷。這就是所謂的“組織文化的辯證法”。流程化和制度化重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是從廚房到餐桌這一供應(yīng)鏈的規(guī)范化。人情化重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是從迎賓到送客這一過程的個性化。這就好似一個太極圖的畫面，二者相融共生，而不是偏廢其一。制度和流程我可以制定一個良好的框架，在框架內(nèi)每個人都有發(fā)揮的空間。比如在人才快速培養(yǎng)方面，要建立硬性的指標(biāo)規(guī)范（比如如何端盤子、如何掃地、刷碗等等），在此基礎(chǔ)之上通過縮短師徒幫帶的周期，快速實(shí)現(xiàn)人才的內(nèi)部輸出。在這里流程和制度所起的作用是基本性的，是門檻性的，以此來保證或是盡可能保證人才培養(yǎng)的質(zhì)量。比如

9、在績效考核方面，硬性的指標(biāo)可以制定重要的幾項(xiàng)，但個人以為不要過多，過多會出現(xiàn)諸如作假等很多問題，過猶不及。那么在這里，流程和制度做起的作用是補(bǔ)充性的，以此來保證員工的活力，不會因?yàn)闉榱诉_(dá)成指標(biāo)而不擇手段。海底撈目前最大的矛盾在于擴(kuò)張以及由此帶來的人才供給不足之間的矛盾，解決這一矛盾建議還是不要操之過急，制度性的規(guī)范化管理應(yīng)在人情化的基礎(chǔ)之上不斷完善，使之逐漸成為海底撈組織文化的一部分，最終在保持海底撈“把員工當(dāng)人看”的基本文化之上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。堅(jiān)持以人為本，以顧客和員工為本。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是建立在員工和顧客雙重滿意基礎(chǔ)之上。但要加強(qiáng)流程和制度的規(guī)范化，絕不能因噎廢食。我們還看到海底撈的員

10、工工作量非常大工作時間很長，每天幾乎都工作12小時以上。下面是一位不愿意透露姓名的員工，在海底撈的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)的帖子，他說：“今天被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)了一頓，心情挺差的。沒人肯聽，那就給大家說 說。我不是想說企業(yè)的壞話。你做你的事業(yè)，我打我的工；我拿工資 是因?yàn)槲覍@個企業(yè)有貢獻(xiàn)。我每天早上 9 點(diǎn)上班，晚上 9 點(diǎn)下班，一天上 12 個小時班，如果還嫌不夠，那要怎么辦？海底撈沒有哪個服務(wù)員睡夠了的。一天 12 小時上班，你說還有什么自己的時間？！難怪婚姻大事推薦內(nèi)部消化。這算是為員工著想嗎？休假了，都是在宿舍補(bǔ)充睡眠呢。你們養(yǎng)的不是員工，是機(jī)器人。”雖然海底撈有許多員工30歲出頭就當(dāng)上了小區(qū)經(jīng)理甚至大區(qū)經(jīng)理，但是不可忽視的是他們年紀(jì)輕輕已經(jīng)渾身是病。身體是革命的本錢，健康是人之本，如果置員工的健康與不顧還談什么“以人為本”。所以從一定程度上說，海底撈的巨大利潤還是員工的血汗錢，這與其余的企業(yè)并無二致。我們認(rèn)為海底撈的員工關(guān)懷應(yīng)該將員工的身體健康包含進(jìn)去，這關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也關(guān)系著員工的長遠(yuǎn)幸福。雖然海底撈的員工