山東一甲級建筑設計院績效考核改革案例

1、某建筑設計院績效考核改革案例    一、案例背景    某建筑設計院為市屬事業(yè)單位，設計院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安裝、施工項目管理為一體的綜合性設計單位?，F(xiàn)有員工213人，本科及以上學歷的人員占到90%，屬于典型的知識型企業(yè)。    由于原有事業(yè)單位的管理模式，尤其是薪酬分配機制，影響力員工的積極性，受人才市場的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設計院迫切需要進行績效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。    二、問題分析  &

2、#160; （一）分配平均主義    在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，即使細分也沒有合理的依據(jù)，因此職能部門與技術部門之間、高績效與低績效員工之間的矛盾越來越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯示出分配的不平衡。    （二）激勵不明顯    在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開的距離不大。由于員工之間的素質能力和績效水平跨度很大，沒有差距就沒有激勵，所以一些素質能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來，而在當前的薪酬模式下，這種狀況已經無法得到改善。    （三）獎金分配不透

3、明    項目獎金的分配缺乏明確的標準，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。    （四）績效管理流于形式    該設計院也在進行績效管理，由于缺乏科學的技術和手段，績效指標設置、評價標準有些設置的不合理，有些難于實施，使得績效管理實施流于形式。同時績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績效水平的提高微乎其微。    三

4、、解決方案    （一）崗位梳理及評價方案    績效薪酬的管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎工作就是對崗位的梳理和評價。    1、崗位設置    根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標，對組織結構進行調整，在設計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強組織的扁平化程度和快速響應能力。組織機構分為：職能管理、專業(yè)設計所、項目部、二級單位四塊。根據(jù)組織機構設置，重新定位部門職能，編制部門職責，根據(jù)部門職責合理設置崗位和編制

5、，通過工作分析，編制崗位說明書。崗位說明書是進行崗位評價的基礎。    2、崗位評價崗位評價采用了IPE七要素評價法，從職責規(guī)模、職責方位、工作復雜度三個維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、  任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個方面的要素進行評價。    （二）績效改革方案    1、建立績效管理組織機構    （1）建立績效管理領導小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他高層管理人員組成。主要職責：負責審核和批準設計院績效薪酬改革方案。

6、60;   （2）建立績效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長為組長，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機構。主要職責：設計績效薪酬改革方案，并組織實施。    （3）實施主體：各中層管理人員負責績效改革方案的具體實施。    （4）基層員工：在主管領導的指導下實施個人績效管理，并提出反饋意見。    2、設定績效指標    根據(jù)設計院的發(fā)展要求，分三層構建設計院的績效指標庫，即：設計院組織績效指標（高層人員績效指標）、部門績效指標（中層管理人員的績效指標）、員工

7、績效指標（基層人員績效指標）。    （1）    設計院組織績效指標庫    設計院組織績效指標從財務指標、市場與客戶指標和組織建設三個維度進行設計。表二：某建筑設計院建筑標準設計室組織績效指標庫示意（部分）績效維度具體指標權重財務指標產值50%利潤率資產負債率百萬產值人工成本成本降低率市場與客戶精品項目個數(shù)25%大型項目個數(shù)中標率客戶滿意度年設計量重大設計產品事故數(shù)量率組織建設管理體系建設計劃率25%優(yōu)秀人才引進數(shù)量和質量員工培訓覆蓋率員工滿意度     2、部

8、門績效指標庫    部門從業(yè)務水平、內部管理和客戶評價三個維度進行設計。表三：某建筑設計院建筑設計所績效指標庫示意（部分）績效維度績效指標權重業(yè)務水平計劃任務完成率60%設計圖紙質量技術創(chuàng)新成果數(shù)量設計出錯次數(shù)重大產品事故次數(shù)內部管理制度體系建設25%專業(yè)人員培養(yǎng)人數(shù)培訓覆蓋率人工成本降低率管理費用控制客戶指標甲方滿意度15%內部客戶滿意度      3、員工個人績效指標庫表四：某建筑設計所建筑設計主任工程師績效指標庫示意（部分）績效維度績效指標權重業(yè)績指標設計量70%產值計劃任務完成率技術創(chuàng)新數(shù)量技術創(chuàng)新質量培養(yǎng)

9、專業(yè)人員人數(shù)專業(yè)培訓次數(shù)與時間內部滿意度客戶罵你度     4、績效管理運行機制建立    完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進和績效反饋。為保證績效循環(huán)的閉環(huán)運行，UTC建議在每個環(huán)節(jié)設置必要的程序進行控制。表五：績效管理過程控制手段示意圖序號績效管理環(huán)節(jié)過程控制手段1績效計劃績效合同2績效輔導績效面談（周計劃、月計劃）3績效評估月度運營會4績效改進績效改進會議5績效反饋績效申訴機制       （三）薪酬改革方案  

10、  1、專業(yè)技術人員薪酬改革方案    專業(yè)技術人員作為建筑設計院的核心人力資源，對其的管理對設計院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術人員的技術水平跨度很大，UTC認為：專業(yè)技術人員縱向應劃分的較多層級，實現(xiàn)專業(yè)技術人員職業(yè)晉升的雙通道設置，提高專業(yè)技術人員的工作動力。    專業(yè)技術人員是創(chuàng)造設計院經濟效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結構為：    薪酬收入=基本工資+項目獎金+年終效益獎+福利    根據(jù)管理層級高低與承擔的責任輕重，薪酬收入中的

11、固定部分（基本工資）和浮動工資（項目獎金、年終效益獎）的分配比例進行不同設置：    固定工資有員工的能力素質決定，項目獎金由員工的產值和績效考核結果決定，年終效益獎有員工的年度績效考核結果和設計院的年度經濟效益決定。    2、職能人員崗位工資制    職能管理人員根據(jù)其工作性質，采用崗位工資制，薪酬結構為：    薪酬收入=基本工資+績效工資+年終效益獎+福利    根據(jù)職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（績效

12、工資、年終效益獎）的分配比例進行不同設置：    四、配套措施    績效薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡，UTC認為在制定改革方案的同時，需要專門制定績效、薪酬實施方案，以解決轉換過程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：績效改革實施方案、薪酬改革實施方案、任職資格管理方案、晉職晉升方案等，配套調整的制度包括員工獎懲制度、員工培訓制度等，不再一一贅述。    在績效薪酬改革實施過程中，UTC特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少變革的風險。根據(jù)該設計院的實際情況，本次薪酬績效改革實施的突破點選在第一設計所進行，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實施問題的解決。在模擬運行結束后，UTC根據(jù)運行的情況，對整體方案做了局部調整，然后推向