復(fù)旦考博組織行為學(xué)文獻(xiàn)

1、組織行為學(xué)經(jīng)典文獻(xiàn)一、心理契約1、契約違背和變更心理契約是由組織形成的個(gè)體信念，是有關(guān)組織與個(gè)體之間的一個(gè)互惠交換協(xié)議的條款及條件。契約的違背主要有三種，一種是疏忽所致，愿意并能夠履行契約，但理解分歧導(dǎo)致一方做出與對(duì)方理解和利益不相符的行為，一種是契約中斷，愿意但沒有能力履行契約，比如企業(yè)倒閉。還有一種是契約破裂，能夠但不愿意履行契約，說好本工作不加班卻頻繁要求加班。什么時(shí)候最有可能發(fā)生契約違背：有沖突的歷史，存在低信任；存在社會(huì)差距；外界存在契約違背的樣例；契約違背物質(zhì)回報(bào)高；一方?jīng)]什么重要性。當(dāng)契約被違背時(shí)，員工的反應(yīng)受情境和個(gè)人特質(zhì)影響。情境方面，比如其他人都選擇辭職，員工往往也選擇辭職

2、，或者其他人通過抱怨解決了問題，員工往往也會(huì)抱怨。個(gè)人特質(zhì)方面，男性多屬于權(quán)利敏感性，而女性則更多屬于利他型。就反應(yīng)類型來看，主要可以分為以下兩種，一種是辭職，如果交易是契約型的，企業(yè)獲得有潛力的員工很容易，雙方關(guān)系相對(duì)簡單，或者嘗試彌補(bǔ)已違背的契約但無效，那么員工往往會(huì)選擇辭職。而不辭職的員工會(huì)有三種應(yīng)對(duì)：提意見，忠誠或者忽視。提意見是積極向上級(jí)反映契約的違背；沒有反應(yīng)的沉默代表了一種忠誠，疏忽分為主動(dòng)或者被動(dòng)兩種，被動(dòng)地疏忽例如磨洋工，主動(dòng)的疏忽包括故意破壞等。契約違背并非契約的終止，人們對(duì)契約違背的反映方式取決于對(duì)違背者動(dòng)機(jī)，行為及造成多大的損失的歸因。雙方關(guān)系的緊密度和質(zhì)量不僅影響對(duì)契

3、約違背的容忍度或者契約的解除，而且影響雙方改善關(guān)系的能力。2、人是組織成功的第一要素蘋果公司將員工分為3類，希望吸收和保留更多A類員工，辭退C類員工，先后裁員20%，10%，14%，并降薪。導(dǎo)致惡性循環(huán)，直到喬布斯開發(fā)了新的產(chǎn)品并且重視人的力量才得以扭轉(zhuǎn)困境。研究表明，高參與，高績效、高承諾管理會(huì)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。成功組織的其中做法：1）就業(yè)保障，即通過牟宗方式來確立保留員工的承諾。2）選擇性雇傭，確保從一開始就雇傭到合適的員工。這就要求企業(yè)要有大量可供選擇的應(yīng)聘者，組織知道在應(yīng)聘者中什么是可供選擇的關(guān)鍵技術(shù)及其特征，仔細(xì)考慮員工與職位的匹配性，并主要通過培訓(xùn)難以改變的重要特征來選拔員工。3

4、）自我管理團(tuán)隊(duì)和分權(quán)化是組織設(shè)計(jì)的基本因素4）基于組織績效的相對(duì)較高的權(quán)變薪酬5）廣泛的培訓(xùn)6）減少地位的差異性7）共享信息以常熟開關(guān)廠為例，就業(yè)保障方面，公司承諾不解雇員工，只要員工進(jìn)入到企業(yè)，愿意在企業(yè)繼續(xù)工作，就不會(huì)被解雇。對(duì)于一線工人，常熟的技校有專門培訓(xùn)的學(xué)生，技術(shù)過硬即可進(jìn)廠。對(duì)于技術(shù)層管理層人員，要首先進(jìn)入公司的博士后工作站，參與企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目，雙向選擇之后進(jìn)入企業(yè)。公司采取扁平化組織，分權(quán)化設(shè)計(jì)，對(duì)于研發(fā)部門，設(shè)計(jì)多個(gè)不同的研發(fā)項(xiàng)目部門，每個(gè)部門都有一定的話語權(quán)。員工的工資除了基本工資之外，還有月度獎(jiǎng)金，半年度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金，權(quán)變薪酬較高，激勵(lì)員工努力工作。培訓(xùn)方面，公司對(duì)于新

5、入職的員工都要進(jìn)行一定的培訓(xùn)，使其熟練掌握上崗所需的技術(shù)。扁平化的組織本身就減少了地位的差異性，同時(shí)，每年年終，管理層的所有分紅的15%要捐贈(zèng)出來分發(fā)給全體不是股東的員工，一定程度上減少了地位的差異性。在最初的全員持股計(jì)劃中，是全員參股，員工一人一股，管理層不過才一人三股，差異非常小。共享信息方面，常熟開關(guān)廠設(shè)有常開報(bào)，且有專門的部門和責(zé)任編輯，每月兩刊，確保讓員工了解公司正在進(jìn)行的各項(xiàng)事務(wù)。最后，常熟開關(guān)廠對(duì)人的重視還體現(xiàn)在員工學(xué)習(xí)方面，只要員工能夠通過任意學(xué)校的入學(xué)考試，便可全脫去讀書，公司負(fù)責(zé)讀書期間所有的費(fèi)用，工資照發(fā)，外地學(xué)習(xí)的住宿費(fèi)用等全部報(bào)銷，以此激勵(lì)員工接受更高的教育。寒暑假期

6、間，員工可將自己的孩子帶到常開的幼兒園，企業(yè)負(fù)責(zé)安排專門的老師幫助員工看孩子。第二章：管理者的工作1、關(guān)于管理者工作的四個(gè)神話和事實(shí)善于思考，系統(tǒng)規(guī)劃活動(dòng)具有短暫性多樣性不連續(xù)性，不善于思考，行動(dòng)導(dǎo)向沒有常規(guī)職責(zé)大量常規(guī)職責(zé)，如典禮慶典談判以及處理彈性信息管理者需要綜合信息，正式的管理信息系統(tǒng)管理者偏愛，媒介語言，電話和會(huì)議管理成為科學(xué)和職業(yè)管理者的程序是安排時(shí)間，處理信息，制定決策，不能明確其要學(xué)什么，何以稱職業(yè)2、對(duì)管理工作的基本描述管理崗位上的人：經(jīng)驗(yàn)，價(jià)值觀，心智模式?jīng)Q定了管理風(fēng)格管理工作的架構(gòu)：戰(zhàn)略，愿景和展望管理工作的議程：一系列當(dāng)前的問題和更具體的進(jìn)度安排情境的核心：內(nèi)部，外部和

7、部門之間3、三個(gè)層面的管理信息層面：溝通和控制（包括制定制度，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和法號(hào)施令）人員層面：對(duì)內(nèi)是領(lǐng)導(dǎo)（管理者對(duì)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)，群體的領(lǐng)導(dǎo)和單位的領(lǐng)導(dǎo)）；對(duì)外是聯(lián)系（雙向聯(lián)系，即是單位在外部影響的倡導(dǎo)者，也是單位外部作用的接受者）。行動(dòng)層面：內(nèi)部做事（如項(xiàng)目和問題）以及外部做事（交易和談判）4、全面的管理工作演繹法：從核心向外進(jìn)行歸納法：從外部向核心進(jìn)行第三章：個(gè)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí) 關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)：學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織的主要觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)不斷提高適應(yīng)的能力。1、“學(xué)習(xí)”適應(yīng)性學(xué)習(xí)與內(nèi)生性學(xué)習(xí)。適應(yīng)性學(xué)習(xí)是第

8、一步（20實(shí)際90年代的成功公司），內(nèi)生性學(xué)習(xí)是根本動(dòng)力，需要用新的方式看世界，日本的全面質(zhì)量管理表明從適應(yīng)性學(xué)習(xí)向內(nèi)生性學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變。由最開始更好地了解顧客需求到現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)滿足顧客的潛在需求。2、領(lǐng)導(dǎo)者的新工作：建立共同愿景，解釋并挑戰(zhàn)現(xiàn)有心智模式，培養(yǎng)更系統(tǒng)的思考模式，即負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力以創(chuàng)造性張力的整合原理為起點(diǎn)：創(chuàng)造性張力即現(xiàn)狀與愿景之間的差距，解決途徑有兩個(gè)，意識(shí)根究愿景改變現(xiàn)狀，而是根據(jù)現(xiàn)狀降低愿景。、3、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色設(shè)計(jì)師：三項(xiàng)任務(wù)：設(shè)計(jì)有關(guān)宗旨、愿景及核心價(jià)值觀的這些治理理念，二是將指導(dǎo)性理念轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)決策的政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)；三是設(shè)計(jì)責(zé)任。案例：20世紀(jì)70年代初的殼牌公

9、司：石油規(guī)劃小組預(yù)見到世界石油市場的變化后，通過改變管理者的心智模式來使得管理者從思想上為這一轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，從而成為世界頂尖石油公司。教師：幫助人們對(duì)現(xiàn)實(shí)情況形成更正確、更深刻和更有力的看法，以將認(rèn)對(duì)重要問題的心智模式提到表面開始。服務(wù)員：是一種對(duì)學(xué)習(xí)型組織非常關(guān)鍵的態(tài)度。服務(wù)意識(shí)體現(xiàn)在兩個(gè)層面：一是為所領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)；二是為構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)的較大目標(biāo)或者使命服務(wù)。4、新技能1）建立共享愿景：鼓勵(lì)個(gè)人的愿景；溝通和要求支持；融合外在與內(nèi)在的愿景；將積極愿景與消極愿景相區(qū)分2）顯現(xiàn)并檢驗(yàn)心智模式：理解抽象的跳躍性（比如顧客體粗更高的價(jià)格折扣很可能是對(duì)公司現(xiàn)有服務(wù)不滿，而未必是真的希望要更低的價(jià)格）；平

10、衡意見征詢與倡議；區(qū)分信奉的理論和應(yīng)用的理論（比如說人們是值得信賴的但是卻不敢借錢給別人）；認(rèn)識(shí)并消除防衛(wèi)性習(xí)慣。3）進(jìn)行系統(tǒng)思考：看到相互的關(guān)系而不是事務(wù)，認(rèn)識(shí)過程而不是概況；消除責(zé)備；區(qū)分細(xì)節(jié)復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)復(fù)雜性；關(guān)注高度杠桿作用的領(lǐng)域；避免對(duì)癥的解決方案。5、新工具1）系統(tǒng)原型。一些系統(tǒng)原型具有普遍的關(guān)聯(lián)性：平衡過程滯后；增長極限；轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)；目標(biāo)侵蝕；不斷升級(jí)；常識(shí)的悲?。裂蛉耍?；增長與投資不足2）描繪戰(zhàn)略困境：解析困境；確定位置；處理；架構(gòu)/情景化；連續(xù)性；波動(dòng)/循環(huán)；協(xié)同 3）左手欄：左邊是正在思考的，即隱藏的假設(shè)；右邊是所說的話。左手欄可以幫助我們顯示隱藏的心智模式4）學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室：

11、管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐領(lǐng)域。管理團(tuán)隊(duì)如何共同學(xué)習(xí)。首先學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室必須將有意義的業(yè)務(wù)問題和人際動(dòng)態(tài)性相結(jié)合；其次，在學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室必須消除阻礙復(fù)雜性業(yè)務(wù)問題學(xué)習(xí)的因素；最后，必須開發(fā)學(xué)習(xí)技能。6、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者與發(fā)展學(xué)習(xí)型組織組織的學(xué)習(xí)的7項(xiàng)智障局限思考：切割分工導(dǎo)致只關(guān)注自身職務(wù)，對(duì)所有職務(wù)互動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果沒有責(zé)任感。歸罪于外：局限思考的副產(chǎn)品，內(nèi)/外有相對(duì)性。缺乏整體思考的主動(dòng)積極：Proactive+整體思考的方法工具。專注于個(gè)別事件：進(jìn)化中人們習(xí)慣專注短期事件。煮青蛙的故事：無法察覺構(gòu)成最后的重大威脅的漸進(jìn)過程。從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺：從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)有時(shí)空限制。管理團(tuán)體的迷思：管理團(tuán)隊(duì)害怕追根究底、面對(duì)真相所帶來

12、的威脅。第一項(xiàng)修煉是自我超越。自我超越是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)【比如在某一專業(yè)上達(dá)到某一水準(zhǔn)的精熟程度】,是個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長,是建立學(xué)習(xí)型組織的前提。除非每一個(gè)人都學(xué)習(xí)自我超越，否則無法建立學(xué)習(xí)org。每項(xiàng)修煉的精髓部分其實(shí)已經(jīng)涵蓋在我們最初討論過的基本假設(shè)和思想基礎(chǔ)，這里不再重復(fù)，重點(diǎn)放在原理和演練上。 原理方面：首先每個(gè)人都會(huì)有自己的愿景，一種強(qiáng)烈希望達(dá)到的景象。相對(duì)于愿景，又會(huì)有一個(gè)現(xiàn)狀，這之間就會(huì)有差距，人就會(huì)產(chǎn)生想要彌合這種差距的驅(qū)動(dòng)力，叫做“創(chuàng)造性張力”（自我實(shí)現(xiàn)的核心原理）。但是創(chuàng)造性張力往往伴隨著焦慮、擔(dān)憂、可能的失望、氣餒等等負(fù)性情緒，造成“情緒性張力”。情緒性張力會(huì)使得我們想

13、通過降低目標(biāo)來減緩負(fù)面情緒。看清這種結(jié)構(gòu)性的沖突，有利于我們保持創(chuàng)造性的張力。最后一項(xiàng)原理有關(guān)于潛意識(shí)，潛意識(shí)活動(dòng)有著驚人的強(qiáng)大力量，應(yīng)努力將自我超越的有意識(shí)學(xué)習(xí)逐漸發(fā)展到潛意識(shí)層面。 基于上面的原理，具體的演練方法可以歸結(jié)為：首先厘清個(gè)人愿景，也就是搞清楚自己真心追求的終極目標(biāo)是什么。要追問自己上層目標(biāo)是什么（最終關(guān)于為什么而活），上層目標(biāo)具象化，就是我們的愿景。強(qiáng)調(diào)愿景不是那些競爭性的（比如：打敗行業(yè)內(nèi)的其他對(duì)手，那么你做了第一，愿景有是什么？），本質(zhì)上愿景是內(nèi)在的不是相對(duì)的。其次，是通過誠實(shí)勇敢滴面對(duì)真實(shí)現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)自己隱含的假設(shè)、專注于想達(dá)到的愿景，保持創(chuàng)造性張力。最后，自我超越是自己的

14、抉擇，不是外界能push來的，組織管理方面能做的只是建立一種氛圍和以身作則，最終是個(gè)人自己的選擇。第二項(xiàng)修煉是改善心智模式。什么事心智模式呢？就是深植人們心中，對(duì)周遭世界如何運(yùn)作的看法。它會(huì)影響我們的認(rèn)知和行為【作者舉了中國古代一個(gè)寓言的例子：比如你懷疑鄰居偷了你的斧子，他的一舉一動(dòng)都越看越像偷斧子的人，但是你后來自己在家又找到了斧子，再看，就怎么都不像了】。心智模式通常是隱藏在人們心中的簡化的假設(shè)，不易被察覺【比如自我妨害行為：一場重大考試來臨前，總有一些人比平時(shí)更不努力學(xué)習(xí)，然后沒考好，更有甚睡過去了，自己和周圍的人都會(huì)歸因說不是能力差而是不努力。其實(shí)沒辦法承受自己的能力被否定的風(fēng)險(xiǎn)，潛在

15、的心智模式、一種假設(shè)，能力是靜態(tài)的，認(rèn)為.】，但是建立學(xué)習(xí)型組織正是需要將心智模式攤開，加以審視和改善。心智模式的修煉精髓是開放和追求實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，這是我們看清并改善心智模式的基礎(chǔ)。原理和演練可以一起闡述。首先，區(qū)別擁護(hù)的理論與使用的理論，一個(gè)人可以也通常會(huì)聲稱比如“能力是可以提升成長的”、“人基本上還是可信的”等等，這是他擁護(hù)的理論；但是你如果看他的行為，也就是實(shí)際使用的理論，也許發(fā)現(xiàn)是完全相反的。作者強(qiáng)調(diào)不能就理解為“偽善”而是我們有比較高的愿望。而擁護(hù)和使用這之間的差距本身并不是問題，問題是不能誠實(shí)面對(duì)和說出來。其次，理解逐步推論。我們經(jīng)常從觀察到的原始資料跳躍性地推論出概括性結(jié)論【比如某領(lǐng)

16、導(dǎo)發(fā)現(xiàn)好多次某新員工都不跟他打招呼，就得出結(jié)論這個(gè)人傲慢，沒有禮貌，得出“90后；其實(shí)經(jīng)不起驗(yàn)證，可能沒戴眼鏡，剛來還不認(rèn)識(shí)】。第三，兼顧探詢與辯護(hù)。一般人都刪與辯護(hù)自己的主張，但是這樣兩個(gè)主張不同的人在一起只能吵得不可開交(對(duì)立情勢的增強(qiáng)環(huán)路)。探詢，促使雙方開放所有的原始資料，即為什么這么主張，一起尋扎推論中缺乏驗(yàn)證的部分。目標(biāo)不是贏，而是尋找更好方案，實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。最后，作者提出了很多具體的方法工具，來挖掘出我們的心智模式并改善。其中一個(gè)是左手欄，用來記錄和反思與人的交談，右邊如實(shí)記錄說的，左邊記錄實(shí)際想說的?！灸信笥颜勗捓印康谌?xiàng)修煉是建立共同愿景。共同愿景是大家共同愿望的景象，必須是

17、具體的。它能使人深受感召，可以激發(fā)驚人的勇氣和動(dòng)力，長期的承諾，如果組織追求的結(jié)果需要長時(shí)間才看得到，那么共同愿景就更不可少.首先，作者用全像攝影技術(shù)比喻共同愿景，就是說你將全像攝影的照片分成兩半，每一部分都能不折不扣地顯現(xiàn)整個(gè)圖像，只是可能是不同的角度來觀察到的。【可以想象成磁鐵；或者大型雕塑很多人共同做】其次，對(duì)共同愿景的追求應(yīng)該不止停留在遵從的層次，而是要達(dá)到奉獻(xiàn)的狀態(tài)【比如開車限速，遵從.奉獻(xiàn)真心認(rèn)可行駛的安全速度，覺得對(duì)于自己和他人的道路交通安全負(fù)有責(zé)任，沒有法律也會(huì)保持在這一速度下，甚至?xí)Υ俪蛇@樣的法律】。如何讓別人奉獻(xiàn)于一個(gè)愿景呢？1.自己投入，2.對(duì)愿景的描述誠實(shí)中肯，3.

18、讓別人自由選擇。在演練層面：首先如何建立共同愿景：分享個(gè)人愿景，聆聽他人的愿景（在互相分享聆聽中逐漸融匯，并不是要求大家犧牲小我成就組織的大我，而是先讓多樣的愿景共存，然后再尋找統(tǒng)合的途徑），最后還是要允許自由選擇。此外還要辨認(rèn)目前的實(shí)際情況。會(huì)發(fā)現(xiàn)共同愿景的修煉與自我超越有很多相似點(diǎn)，事實(shí)上鼓勵(lì)個(gè)人愿景和自我超越是建立共同愿景的基礎(chǔ)，共同愿景可以說是自我超越到組織層面的延伸。第四項(xiàng)修煉是團(tuán)體學(xué)習(xí)，就是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。建立在自我超越以及共同愿景的基礎(chǔ)上。它的精髓，其實(shí)就是如果大家方向一致，那么集體的智慧和力量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人的智慧和力量。是一個(gè)整體搭配的管理思想。具

19、體的原理和做法：首先，深度匯談，就是大家以多樣的觀點(diǎn)探討復(fù)雜的難題，每個(gè)人都不是以贏得別人為目的，而是攤出心中的假設(shè)，并自由交換想法，最終超過各自的想法。這也是一個(gè)觀察審視自己思維的過程。深度匯談?dòng)腥齻€(gè)基本條件：1.所有參與者必須把“假設(shè)”懸掛出來，“懸掛”假設(shè)是指把自己的假設(shè)挖掘出來并放在面前，時(shí)刻接受詢問與觀察；2.視彼此作工作伙伴，比如建立良好氛圍、消除階級(jí)差距感，3.需要一位輔導(dǎo)者。此外，作者還提出，深度匯談必須與討論一起使用，前者讓我們發(fā)現(xiàn)新的看法，后者促成決議。其次，作者提到妨礙團(tuán)體學(xué)習(xí)的重要阻力是習(xí)慣性防衛(wèi)，就是那些使自己和他人免受威脅和困窘的習(xí)慣性互動(dòng)方式【比如害怕傷害別人或者

20、不受歡迎而不敢說真話，不敢提意見】。克服的辦法比如從自我揭露開始，減少大家對(duì)表面的解決辦法的使用，再比如使用反思和探詢辦法，尋找問題的根本解。最后作者還提到了虛擬世界、微世界的方法祈禱的作用，這個(gè)我們放到后面一起來講。第五項(xiàng)修煉就是系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考教我們從看片段到看整體，從被動(dòng)反應(yīng)到主動(dòng)創(chuàng)造，從動(dòng)態(tài)復(fù)雜中尋找解決問題的杠桿點(diǎn)。其實(shí)它的原理、精髓就是動(dòng)態(tài)系統(tǒng)思想整個(gè)沿襲過來的，它的整體觀、結(jié)構(gòu)影響行為、尋找杠桿點(diǎn)、系統(tǒng)基模等等個(gè)層面基本前面在介紹系統(tǒng)動(dòng)態(tài)和語言工具的時(shí)候已經(jīng)談過了。這邊不再重復(fù)。其實(shí)作者在前面每一項(xiàng)修煉的最后都會(huì)提到他們與系統(tǒng)思考的關(guān)系，也可以見得作者將系統(tǒng)思考這第五項(xiàng)修煉放在

21、非常重要的地位。第四章：解譯人的行為（一）情緒智力1、難相處同事的類型：自戀型（浮夸，不愛社交）；好斗型（狂躁，易怒）；苛刻型（強(qiáng)制，獨(dú)裁）；心理受損型（多動(dòng)癥，焦慮，抑郁）。2、設(shè)計(jì)干預(yù)行為3、開發(fā)情緒智力：個(gè)人能力，包括自我意識(shí)（認(rèn)識(shí)自己的情感和他們的影響，認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢和不足）和自我管理（自我情感控制；適應(yīng)能力；正直誠實(shí)；渴望成長和成功）；社會(huì)能力，社會(huì)意識(shí)（洞察力，政治意識(shí)）；關(guān)系管理（尊重他人，解決沖突，合作，幽默，有說服力）。4、解譯工作風(fēng)格1）外向者與內(nèi)向者2）注重細(xì)節(jié)與注重整理3）任務(wù)導(dǎo)向與人員導(dǎo)向4）情緒智力與有限的社交能力5）計(jì)劃者與順其自然者6）自我中心與群體導(dǎo)向7）保守

22、與富有想象力8）發(fā)起人與追隨者9）有責(zé)任感和不可信賴的10）強(qiáng)烈的道德感和不擇手段（二）幸福感在員工工資績效中的作用1、面向未來：心里幸福感和快樂：幸福感能提高每個(gè)人認(rèn)識(shí)新的機(jī)遇和經(jīng)歷的能力2、工作績效：快樂的組織成果：當(dāng)幸福感高時(shí)組織績效會(huì)提升3、拖延與建構(gòu)：人類幸福的結(jié)果：理解工作積極意義的更會(huì)將工作看做一種使命，而不僅僅是一種職業(yè)4、如何建構(gòu)一支快樂的員工團(tuán)隊(duì)1）用組合發(fā)來增進(jìn)幸福感：選擇那些幸福感較強(qiáng)的員工2）培訓(xùn)法：通過幫助員工學(xué)習(xí)如何過的更快樂來改變他們3）情境工程法：改變環(huán)境由此改善或至少不阻礙員工的幸福感第五章：個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織激勵(lì)人類的三種需要：成就需要；權(quán)利需要；社會(huì)需要為什

23、么一些員工努力工資，而另一些員工不努力工作？努力工作的人關(guān)心的是個(gè)人成就而不是成功的獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)烈偏好對(duì)他們工作表現(xiàn)有具體反饋的工作情景。他們習(xí)慣于花時(shí)間思考如何把事情做得更好，更傾向于為自己設(shè)定適度的可獲得的目標(biāo)，往往不喜歡賭博，并更傾向于喜歡容易知道自己進(jìn)步與否的工作。與私營企業(yè)經(jīng)濟(jì)一樣，如果一個(gè)管理者一直在關(guān)心改進(jìn)、設(shè)置適度的目標(biāo)、跟蹤其公司績效等，那么他就會(huì)取得成功。具有更強(qiáng)成就需要的人獲得更多的加薪，并獲得更快的晉升，是因?yàn)樗麄円恢狈e極地尋找方式把工作做的更好。第六章：倫理與價(jià)值觀管理者如何巧妙應(yīng)對(duì)不同文化交叉點(diǎn)的不確定的灰色地帶？企業(yè)在南非開展業(yè)務(wù)是否要遵從南非的種族隔離制度法？是否應(yīng)

24、該把重污染的企業(yè)搬遷到要求不嚴(yán)格的國家？綜合運(yùn)用社會(huì)契約理論來解答這些問題。社會(huì)契約理論主要包括兩個(gè)方面：超規(guī)范和微觀社會(huì)契約來處理國際商業(yè)倫理難題。案例：在列出缺乏制約道德行為的清單中，西方管理者認(rèn)為賄賂和竊取競爭對(duì)手信息不道德，而中國香港管理者則多認(rèn)為利用他人勞動(dòng)成果博取好評(píng)不道德。國家之間的差異。1、四類全球性公司1）外國型：不會(huì)將母公司的觀念應(yīng)用于東道國2）帝國型：直接應(yīng)用本國的觀念和理論3）互聯(lián)性：歐盟型，公司之間的相互聯(lián)系超越了民族特性4）全球型：凝練了所有地區(qū)性差異，國家的界限消失。只有互聯(lián)性符合綜合社會(huì)契約理論，既承認(rèn)普遍道德的限制，又承認(rèn)社會(huì)群體有建立自己道德標(biāo)準(zhǔn)的能力。2、

25、綜合社會(huì)契約理論的全球價(jià)值觀圖譜，從里到外：1）超規(guī)范：包括基本人權(quán)等價(jià)值觀，被所有文化和組織認(rèn)可2）一貫規(guī)范：比位于中心 的價(jià)值觀更具文化特殊性，但和超規(guī)范一樣是一致的。比如公司的倫理準(zhǔn)則3）道德自由空間：至少與別的經(jīng)濟(jì)文化中存在一些合法規(guī)范不一致的規(guī)范，有強(qiáng)烈的文化信仰4）不合法規(guī)范：與超規(guī)范不相容的規(guī)范3、運(yùn)用綜合社會(huì)契約理論解決賄賂問題：1）從受賄者的立場看，收受賄賂通常違反制定代理人職責(zé)的微觀社會(huì)契約。2）賄賂通常不是一個(gè)真實(shí)規(guī)范3）賄賂可能違反認(rèn)同政治參與的超規(guī)范及效率超規(guī)范4、實(shí)踐意義1）超規(guī)范：在國際領(lǐng)域內(nèi)謹(jǐn)慎使用，不能生搬硬套2）道德自由空間：綜合社會(huì)契約理論意味著全球交易中

26、需要道德自由空間。第七章：個(gè)人發(fā)展與工作壓力1、工作與家庭沖突的影響1）影響個(gè)人2）影響家庭3）影響組織2、工作家庭沖突的形式1）時(shí)間型2）過度疲勞型3）行為沖突性：采用在工作中領(lǐng)導(dǎo)員工的方式在家庭中領(lǐng)導(dǎo)孩子。3、沖突的原因：1）家庭需求：物質(zhì)需求（炒菜做飯）；其他人際需求（教育孩子）2）工作需求：任務(wù)不確定性；超負(fù)荷性；職業(yè)發(fā)展階段（教授），家庭生活階段（有孩子）3）自我強(qiáng)加的需求：工作狂；過度成就驅(qū)動(dòng)力4、哪些因素會(huì)導(dǎo)致沖突擴(kuò)大：1）酒精和其他物質(zhì)2）睡眠失調(diào)3）旅行，更多的旅行4）不良的企業(yè)文化5）電子郵件的困境5、平衡策略1）在工作場所：時(shí)間管理（目標(biāo)選擇，方法優(yōu)化，資源補(bǔ)償（聘請保姆

27、）；邊界管理，設(shè)定家庭和工作的邊界，采取細(xì)分策略和整合策略。2）家庭：交流，投入到家庭角色的時(shí)間質(zhì)量3）自我管理：降低自我要求和約束，認(rèn)識(shí)到需要平衡工作家庭生活兩方面。八、人際溝通九、知覺與歸因刻板印象刻板印象指對(duì)某人或某一類人產(chǎn)生的一種比較固定的、類化的看法。是還沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的交往，就對(duì)某一類人產(chǎn)生了一種不易改變的、籠統(tǒng)而簡單的評(píng)價(jià)，這是我們認(rèn)識(shí)他人時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。 有些人總是習(xí)慣于把人進(jìn)行機(jī)械的歸類，把某個(gè)具體的人看作是某類人的典型代表，把對(duì)某類人的評(píng)價(jià)視為對(duì)某個(gè)人的評(píng)價(jià)，因而影響正確的判斷?？贪逵∠蟪３Ｊ且环N偏見，人們不僅對(duì)接觸過的人會(huì)產(chǎn)生刻板印象，還會(huì)根據(jù)一些不是十分真實(shí)的間接資料

28、對(duì)未接觸過的人產(chǎn)生刻板印象，例如：老年人是保守的，年輕人是愛沖動(dòng)的；北方人是豪爽的，南方人是善于經(jīng)商的等等。 刻板效應(yīng)的表現(xiàn) 刻板效應(yīng)的表現(xiàn)多種多樣。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為愛挑毛病的人一定是“刺兒頭”，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動(dòng)的人一定辦事毛糙，性格內(nèi)向的人一定老實(shí)聽話；青年人單純幼稚、容易沖動(dòng)，老年人經(jīng)驗(yàn)豐富、保守、穩(wěn)重。此外，還有地域上的刻板印象。 刻板效應(yīng)的特征 刻板效應(yīng)主要有三個(gè)特征：（1）對(duì)社會(huì)人群的簡單化的分類方式和泛化概括的認(rèn)識(shí)； （2）同一社會(huì)人群中刻板印象具有很大的一致性； （3）與事實(shí)不符，甚至有時(shí)完全錯(cuò)誤。 它常常是造成人們認(rèn)知偏差或偏見的主要原因，但在某些條件下有

29、助于把現(xiàn)實(shí)中的人們加以歸類進(jìn)行概括性地認(rèn)識(shí)，成為知覺他人的捷徑。如何克服刻板效應(yīng)： 一是要善于用“眼見之實(shí)”去核對(duì)“偏聽之辭”，有意識(shí)地重視和尋求與刻板印象不一致的信息。 二是深入到群體中去，與群體中的成員廣泛接觸，并重點(diǎn)加強(qiáng)與群體中有典型化、代表性的成員的溝通，不斷地檢索驗(yàn)證原來刻板印象中與現(xiàn)實(shí)相悖的信息，最終克服刻板印象的負(fù)面影響而獲得準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。 刻板效應(yīng)的實(shí)驗(yàn) 蘇聯(lián)社會(huì)心理學(xué)家包達(dá)列夫，做過這樣的實(shí)驗(yàn)，將一個(gè)人的照片分別給兩組被試看，照片的特征是眼睛深凹，下巴外翹。向兩組被試分別介紹情況，給甲組介紹情況時(shí)說“此人是個(gè)罪犯”；給乙組介紹情況時(shí)說“此人是位著名學(xué)者”，然后，請兩組被試分別對(duì)

30、此人的照片特征進(jìn)行評(píng)價(jià)。 評(píng)價(jià)的結(jié)果，甲組被試認(rèn)為：此人眼睛深凹表明他兇狠、狡猾，下巴外翹反映著其頑固不化的性格；乙組被試認(rèn)為：此人眼睛深凹，表明他具有深邃的思想，下巴外翹反映他具有探索真理的頑強(qiáng)精神。 為什么兩組被試對(duì)同一照片的面部特征所做出的評(píng)價(jià)竟有如此大的差異?原因很簡單，是人們對(duì)社會(huì)各類的人有著一定的定型認(rèn)知。把他當(dāng)罪犯來看時(shí)，自然就把其眼睛、下巴的特征歸類為兇狠、狡猾和頑固不化；而把他當(dāng)學(xué)者來看時(shí)，便把相同的特征歸為思想的深邃性和意志的堅(jiān)韌性?？贪逍?yīng)實(shí)際就是一種心理定勢。 由于刻板效應(yīng)的作用，人們在認(rèn)知某人時(shí)，會(huì)先將他的一些特別的特征歸屬為某類成員，又把屬于這類成員所具有的典型特征

31、歸屬到他的身上，再以此為依據(jù)去認(rèn)知他。造成這種偏見存在于人們的頭腦里，有其認(rèn)識(shí)方面的根源。因?yàn)槿说乃季S總是從個(gè)別到一般，再從一般到個(gè)別，如果在沒有充分掌握某一類人全面感性材料的基礎(chǔ)上就作出概括，往往會(huì)形成不符合這一類人的實(shí)際特征的印象。而依據(jù)這種印象去評(píng)價(jià)與判斷人時(shí)，又不考慮個(gè)人的具體生活經(jīng)驗(yàn)，自然就會(huì)產(chǎn)生“刻板印象”偏見了?？贪逍?yīng)既有積極作用也有消極作用。由于刻板印象建立在對(duì)某類成員個(gè)性品質(zhì)抽象概括認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，反映了這類成員的共性，有一定的合理性和可信度，所以它可以簡化人們的認(rèn)知過程，有助于對(duì)人迅速作出判斷，增強(qiáng)人們在溝通中的適應(yīng)性。但它也容易阻礙人們對(duì)于某類成員新特性的認(rèn)識(shí)，使人認(rèn)識(shí)僵

32、化、保守，一旦形成不正確的刻板印象，用這種定型去衡量一切，就會(huì)造成認(rèn)知上的偏差，如同戴上有色眼鏡去看人。十：虛擬團(tuán)隊(duì)如何領(lǐng)導(dǎo)自我管理團(tuán)隊(duì)：主要講了外部領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)的四大職能，十一種行為十一：解決問題（一）讓公司的全腦發(fā)揮作用 （二）群策群力十二、創(chuàng)造力管理（一）打造以創(chuàng)新為生命之路的公司（二）提高組織工作群體的創(chuàng)造力十三、沖突與談判（一）管理團(tuán)隊(duì)如何紛爭有道沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。三種不同的觀點(diǎn)： 第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。因此，管理者應(yīng)盡可能避免沖突。 第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然

33、現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。 第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新。 功能正常沖突與功能失調(diào)沖突互動(dòng)作用的觀點(diǎn)并不是說所有的沖突都是好的。一些沖突支持群體的目標(biāo)；并能提高群體的工作績效，它們是具有建設(shè)性的功能正常的沖突。但也有一些沖突阻礙了群體的

34、工作績效，它們是具有破壞性的功能失調(diào)的沖突。 當(dāng)然，知道沖突可以有價(jià)值只是問題的一個(gè)方面，問題的另一個(gè)方面則是告訴管理者如何區(qū)別功能正常和功能失調(diào)的沖突。遺憾的是，二者之間的分界并不清楚明確。沒有一種沖突水平對(duì)所有條件都合適或都不合適。 某種沖突的類型與水平可能會(huì)促進(jìn)某一群體為達(dá)到目標(biāo)而健康、積極地工作；但對(duì)于另外的群體，或同一群體的不同時(shí)期，則可能是功能失調(diào)的沖突。 管理沖突的三類型 1、功能兩極：積極沖突和消極沖突 2、隸屬分野：與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突 3、要素構(gòu)成：管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突 沖突管理的方法 1、關(guān)注事實(shí)：如果缺乏充分的信息

35、或數(shù)據(jù)，高管就會(huì)在對(duì)各種意見的無意義爭辯中浪費(fèi)時(shí)間。受人際關(guān)系所困擾的管理團(tuán)隊(duì)更加依賴于預(yù)感和猜測，而不是當(dāng)前的數(shù)據(jù)。注重事實(shí)與人際關(guān)系沖突很少直接相關(guān)。依靠當(dāng)前的數(shù)據(jù)會(huì)給現(xiàn)在的戰(zhàn)略討論提供依據(jù)。2、增加備選方案：高管團(tuán)隊(duì)共同收集數(shù)據(jù)，并一起工作，共同形成多個(gè)備選方案，不但增強(qiáng)了高管群體的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，也促進(jìn)了對(duì)公司競爭形勢和技術(shù)能力的創(chuàng)造性看法。同時(shí)，多個(gè)備選方案使得個(gè)人有更大的空間來進(jìn)行選擇，從而分散了沖突。另外，提出多種備選方案也是一種引導(dǎo)方式，讓大家把精力集中于解決問題。3、設(shè)立共同目標(biāo)：讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞目標(biāo)團(tuán)結(jié)在一起。共同目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是所有團(tuán)隊(duì)成員的共同利益，從而形成了團(tuán)隊(duì)凝聚力。進(jìn)而高管團(tuán)

36、隊(duì)為圍繞共同愿景而努力。4、應(yīng)用幽默：有助于緩解緊張，促進(jìn)合作。此外，采用一種半開玩笑的方式表述某些可能具有攻擊性的觀點(diǎn)，能夠使得對(duì)方保存顏面，緩解對(duì)抗情緒，從而使得決策轉(zhuǎn)換為一種合作性而非競爭性的范疇。5、平衡權(quán)力機(jī)構(gòu)：目的是營造公平感。借助高度集權(quán)進(jìn)行管理的獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)產(chǎn)生大量的人際摩擦。所謂平衡權(quán)力機(jī)構(gòu)是說首席執(zhí)行官比其他高管成員更有權(quán)力，但其他高管成員也都掌握實(shí)權(quán)，尤其是在他們自己的界定明確的職責(zé)范圍內(nèi)。6、尋求有條件的共識(shí)：所謂有條件共識(shí)，是說執(zhí)行官們討論某個(gè)問題，并試圖達(dá)成共識(shí)，如果能達(dá)成共識(shí)，決策就制定出來。如果不能達(dá)成共識(shí)，就由該領(lǐng)域最相關(guān)的自身執(zhí)行官結(jié)合團(tuán)隊(duì)其他人的意見作

37、出決策。有條件共識(shí)是建立公平感的更為重要的策略。最后，需要注意的是，很多沖突是有價(jià)值的。如果缺乏沖突，團(tuán)隊(duì)就會(huì)喪失其效果。要將沖突，速度與績效相結(jié)合。（二）談判：十種通用的談判策略1、制定談判計(jì)劃步驟為：首先識(shí)別所有有關(guān)談判的問題，其次，確定各個(gè)問題的有限順序，然后確立解決方案的范圍，最后制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。2、采取雙贏方式首先，必須了解對(duì)方是否認(rèn)可你所采用的談判方式。比如，在沙特阿拉伯，一定程度的討價(jià)還價(jià)代表你誠信做這筆生意。而英國人的雙贏觀點(diǎn)是對(duì)問題作出一些正式的、程序化的、具體的討論。3、保持高期望：對(duì)于談判保持高度的期望水平，這樣會(huì)降低談判對(duì)方的期望，才能獲得更為優(yōu)惠的條款。比如：機(jī)票折扣

38、4、使用簡潔易懂的語言不要在語言中使用過多的俚語，比如和非英語母語國家的企業(yè)進(jìn)行談判，如果使用過多的俚語會(huì)導(dǎo)致對(duì)方聽不懂，從而使談判質(zhì)量下降。5、多提問，然后傾聽提問的主要目的是獲得信息。有效傾聽可以了解對(duì)方心里的想法。同時(shí)，在傾聽時(shí)關(guān)注對(duì)方的眼神，舉止等，讀懂對(duì)方內(nèi)心深處的想法。6、建立穩(wěn)固關(guān)系在許多文化中，關(guān)系的質(zhì)量比完成的工作更有價(jià)值。比如中國，強(qiáng)有力的個(gè)人關(guān)系幾乎可以保證任何交易的達(dá)成。7、保持個(gè)人誠信誠實(shí)守信對(duì)談判效果直觀重要。此外，信任是最難修復(fù)的關(guān)系。在多數(shù)阿拉伯國家，談判者強(qiáng)調(diào)雙方的互信。如果談判對(duì)方認(rèn)為你是誠實(shí)可信的，會(huì)在很多條款上做出讓步。8、留有讓步余地讓步提供了關(guān)于你自

39、己，你的風(fēng)格，你的決心等有價(jià)值的信息。讓步表明了你的誠心，但是也會(huì)按時(shí)你方的弱勢，從而是對(duì)方更加貪婪，故要謹(jǐn)慎使用。9、永遠(yuǎn)保持耐心耐心可以促使你獲得對(duì)手的信息；通過傳遞禮貌的信號(hào)而建立關(guān)系，并增加你獲得有效讓步的機(jī)會(huì)。同時(shí)，耐心也可能會(huì)是對(duì)方的談判策略之一，因?yàn)樗麄兿胍ㄟ^耐心將你的精力耗盡。10、熟諳文化，根據(jù)東道國環(huán)境調(diào)整談判策略深入了解談判對(duì)手的文化及自己的文化傾向，這樣才能銜接并縮短文化差距，從而成為更有效的談判者。談判中要遵循白金法則，即別人希望你怎么對(duì)待他們，你就怎么對(duì)待他們。同時(shí)要熟諳文化，使得自己成為有影響的外國人。十四、管理多元化工作女性的玻璃天花板：玻璃天花板效應(yīng)是一種比

40、喻，指的是設(shè)置一種無形的、人為的困難，以阻礙某些有資格的人(特別是女性)在組織中上升到一定的職位。 玻璃天花板效應(yīng)基本上的意涵為，女性或是少數(shù)族群沒辦法晉升到企業(yè)或組織高層并非是因?yàn)樗麄兊哪芰蚪?jīng)驗(yàn)不夠，或是不想要其職位，而是一些針對(duì)女性和少數(shù)族群在升遷方面，組織似乎設(shè)下一層障礙，這層障礙甚至有時(shí)看不到其存在。 因此，如果組織中的女性或少數(shù)族群想順著職業(yè)生涯發(fā)展階梯慢慢往上攀升，當(dāng)快要接近頂端時(shí)，自然而然就會(huì)感覺到一層看不見的障礙阻隔在他們上面，所以他們的職位往往只能爬到某一階段就不可能再繼續(xù)上去了。這樣的情況就是所謂的玻璃天花板的障礙。 玻璃天花板效應(yīng)產(chǎn)生的原因 時(shí)間的因素 人們認(rèn)為，即使是

41、最優(yōu)秀的女性，也往往沒有時(shí)間穿過長長的企業(yè)晉升渠道達(dá)到企業(yè)的高層。對(duì)于高級(jí)管理人員來說，基本的條件是：碩士學(xué)位加上25年的工作經(jīng)驗(yàn)。20世紀(jì)70年代，正是當(dāng)今高層經(jīng)理們畢業(yè)的時(shí)候，那時(shí)僅有不到5的法律和工商管理碩士的學(xué)位授予了女性。而現(xiàn)在美國有40的法律學(xué)位和35的工商管理碩士學(xué)位被女性獲得。 所以，有理由相信女性在企業(yè)中占據(jù)管理職位的數(shù)字將會(huì)在未來有所上升。比如在美國，1972年女性在企業(yè)中占據(jù)17.6的管理職位，現(xiàn)在則是35。但是，女性在企業(yè)的高層職位方面的進(jìn)步并不明顯。 母性理論 有時(shí)人們認(rèn)為，天花板效應(yīng)是由于女性特有的天性和特質(zhì)造成的。女性在職業(yè)發(fā)展的道路上，容易為家庭和撫育子女而分心

42、。即使她們能夠很快地返回工作，她們也 已經(jīng)落后于其他的男性同事了。尤其是照顧嬰兒的原因，她們往往錯(cuò)過了一些重要的發(fā)展機(jī)會(huì)。比如，到海外的長期工作任務(wù)，與客戶連續(xù)幾晚的談判，很快地改變計(jì)劃等等。很少有公司能忽視這些問題，所以大多數(shù)企業(yè)安排女性進(jìn)入不承擔(dān)類似工作的部門(比如人力資源和信息溝通等部門)。這樣一來，女性的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)受到限制，也就難以達(dá)到更高的職位了。 男性的刻板印象 還有人認(rèn)為，天花板效應(yīng)主要是與男性的刻板印象相關(guān)。在很多企業(yè)，這種刻板的印象甚至已經(jīng)約定俗成了。升遷的標(biāo)準(zhǔn)往往掌握在白人男性手中，那些想要升職的女性要按他們的標(biāo)準(zhǔn)衡量。 “我們勝任這項(xiàng)工作，不是嗎?所以，我們的繼任者應(yīng)該和我

43、們一樣。”大多數(shù)企業(yè)的繼任計(jì)劃原則，就是這么簡單。所以，男性提拔的干部也往往是男性。羅薩貝斯·坎特在1977年出版了她的著作企業(yè)里的男人和女人，其中提到，因?yàn)樵诮M織中，女性的管理人員在她們的工作環(huán)境中常常是非常引人注目的，這使得她們(和她們的失誤)更明顯，而且還 夸大了她們和占統(tǒng)治地位的男性文化的區(qū)別。 1991年，美國政府開始建立名為“天花板協(xié)會(huì)”(The Glass Ceiling Commission)的機(jī)構(gòu)。這個(gè)機(jī)構(gòu)由21名國會(huì)和總統(tǒng)委任的成員組成，并且由工會(huì)秘書長擔(dān)任主席。作為人權(quán)法案的一部分，這個(gè)部門的職能就是找出并消除那些私有企業(yè)中阻礙女性職業(yè)發(fā)展的阻礙因素,幫助她們獲

44、得平等的機(jī)會(huì)和權(quán)利。這個(gè)協(xié)會(huì)主要關(guān)注3個(gè)方面的問題： 企業(yè)管理和決策部門職位的配置 職能培訓(xùn)活動(dòng) 薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)體系 為什么人力資源專業(yè)的人員需要理解玻璃天花板概念：因?yàn)槿肆Y源專業(yè)的人員需要理解玻璃天花板障礙對(duì)女性，包括有色人種女性在工作中的潛在影響。且人力資源部門實(shí)施的雇傭、培訓(xùn)、晉升、繼任計(jì)劃等變革對(duì)玻璃天花板障礙產(chǎn)生積極或消極影響的影響。人力資源專業(yè)人員能夠做什么1. 檢驗(yàn)組織文化2. 促進(jìn)多元化3. 教育并支持女性職業(yè)發(fā)展4. 評(píng)估變革十五：領(lǐng)導(dǎo)（一）愿景為什么重要愿景是指組織的一種現(xiàn)實(shí)的，可信的，有吸引力的未來景象。作為設(shè)定方向的主要人員，領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)的發(fā)展指明路線，他規(guī)劃企業(yè)的特定形

45、象，確定什么是可能的，期望的，追求的組織未來。具體而言，愿景具有如下作用：1、愿景賦予每個(gè)人在組織中的意義。一旦了解了組織的愿景，人們就會(huì)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)自己的工作如何與愿景相關(guān)，進(jìn)而了解自己呆在這個(gè)組織中的前途有多大。2、愿景提供有價(jià)值的挑戰(zhàn)。一旦人們確定自己的工作與組織的愿景息息相關(guān)，就會(huì)激發(fā)更強(qiáng)的奮斗意志，進(jìn)而努力達(dá)到更高的承諾，實(shí)現(xiàn)更高的績效。3、愿景具有能動(dòng)作用。共享的期望能引發(fā)變革的火花，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和實(shí)驗(yàn)，激發(fā)新的思維方式，行為方式和學(xué)習(xí)方式。4、愿景將未來帶向現(xiàn)實(shí)。一旦組織的愿景確立，人們會(huì)看到明確的奮斗目標(biāo)，進(jìn)而努力也更具有現(xiàn)實(shí)意義。5、愿景創(chuàng)造一種共同的認(rèn)同感。認(rèn)同感會(huì)促進(jìn)人

46、員之間的合作并提升協(xié)同作用，帶動(dòng)人們朝著一個(gè)方向去努力。因此，愿景是領(lǐng)導(dǎo)者用于前沿領(lǐng)導(dǎo)的主要工具。愿景讓領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞、吸引、團(tuán)結(jié)追隨者，并激發(fā)追隨者的活力，鼓勵(lì)追隨者成為一家致力于實(shí)現(xiàn)愿景的共同企業(yè)的一份子。(二)創(chuàng)建并建立信任例子：三鹿奶粉1、在全球組織中建立信任的作用微觀層面，在組織內(nèi)部，信任有主與改善員工的工作績效，增強(qiáng)其解決問題和溝通問題的能力，并提高員工承諾和組織公民行為。中觀層面，在企業(yè)間合作聯(lián)盟中，信任是構(gòu)建合作聯(lián)盟的基礎(chǔ)和核心，也是合作聯(lián)盟高效發(fā)揮作用的關(guān)鍵。上下游供應(yīng)鏈方面，信任對(duì)于客戶和組織關(guān)系也十分重要，管理學(xué)中著名的二八原則表明，只有采取信任獲得客戶的認(rèn)可，才能為企業(yè)創(chuàng)造

47、高績效。最后，信任在企業(yè)的兼并、收購中也起到重要作用，可以克服員工的焦慮心理和抵制行為，提高員工承諾和工作績效，增強(qiáng)兼并或被收購的組織各方的溝通和合作。需要注意的是，來自不同個(gè)體的文化對(duì)信任的定義以及傾向有著顯著的差異。因此，國際跨文化研究團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)，建立信任存在很多棘手的問題，差異化的信任傾向和其他價(jià)值觀源于文化的差異性，這又會(huì)導(dǎo)致不同的成員之間產(chǎn)生沖突。但是如果領(lǐng)導(dǎo)者可以理解這種文化的差異性并建立一種信任，對(duì)公司的高績效會(huì)有至關(guān)重要的作用。2、如何營造并建立全球性的信任（1）準(zhǔn)確診斷具體情境一旦出現(xiàn)缺陷產(chǎn)品，要準(zhǔn)確分析消費(fèi)者、政府、供應(yīng)商等不同利益相關(guān)群體對(duì)這一問題的具體反映。（2）有效

48、管理行動(dòng)的認(rèn)同與發(fā)起要了解危機(jī)出現(xiàn)之后公眾期望領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的反映，例如美國的公眾期望領(lǐng)導(dǎo)者能夠現(xiàn)身，表現(xiàn)危機(jī)意識(shí)，完全公開支持論點(diǎn)的資源。一旦按照公眾的期望去做，公司的危機(jī)處理會(huì)相對(duì)更容易獲得大家的信任和認(rèn)可。（3）行為能力與合理行動(dòng)的靈活性全球性領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識(shí)到文化差異性會(huì)限制他們的行為能力和合理行動(dòng)的靈活性。比如出現(xiàn)危機(jī)之后，美國人認(rèn)為誠信的領(lǐng)導(dǎo)者的做法是道歉，承擔(dān)責(zé)任并說出事實(shí)真相；日本人認(rèn)為誠信的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力解決問題，然后悄然離職。（三）第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力吉姆·柯斯林（Collins）與他的研究人員通過對(duì)有15年持續(xù)成長歷史的公司進(jìn)行研究，最終“發(fā)現(xiàn)”了它。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是指擁有極度

49、的個(gè)人謙遜和強(qiáng)烈的職業(yè)意志的領(lǐng)導(dǎo)者。擁有這種看似矛盾的復(fù)合特性的領(lǐng)導(dǎo)者往往在一個(gè)企業(yè)從平凡到偉大的飛躍中起著催化劑似的促進(jìn)作用。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者位于能力層次的頂部。任何人并不需要從下往上依次經(jīng)過每一個(gè)階層才能到達(dá)頂部，但一名真正意義上的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備其他四個(gè)更低層次的技能和能力。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所依據(jù)的理論思想是，一個(gè)品行無私的、尊重下屬、且具有頑強(qiáng)意志的領(lǐng)導(dǎo)者，必能帶領(lǐng)同仁勇往直前，實(shí)現(xiàn)最佳的組織績效。 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是謙遜的個(gè)性與強(qiáng)烈的專業(yè)意志看似矛盾的混合， 他們是頑固的、無情的， 然而，他們又是謙遜的。 他們對(duì)自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個(gè)人的自負(fù)成為公司發(fā)展的桎梏。對(duì)于公

50、司來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻(xiàn)歸功于同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，“純粹是運(yùn)氣”。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)的是一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍，在這支隊(duì)伍中，員工們思想統(tǒng)一，行動(dòng)一致，積極配合他的決策和領(lǐng)導(dǎo)。 合適人選（文化背景以及人格特征，而非個(gè)人能力） + 謙遜 + 強(qiáng)烈的專業(yè)意志 （結(jié)合組織目標(biāo)） = 成功 通過試用與實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的作用是明顯的。 它強(qiáng)調(diào)更多的是領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征，而不是個(gè)人能力。 能力并非成功的絕對(duì)因素，但是，在成功面前，優(yōu)秀的品質(zhì)是不能打折扣的。 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢是能夠建立優(yōu)異的持久績效。 其缺點(diǎn)是需要領(lǐng)導(dǎo)者大量的個(gè)人投資及時(shí)間。五級(jí)層級(jí)架構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)第

51、五級(jí)：五級(jí)執(zhí)行官：通過個(gè)人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，建立企業(yè)長期的持續(xù)健康發(fā)展。 第四級(jí)：高效的領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)于目的的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，激勵(lì)整個(gè)集體追求的績效標(biāo)準(zhǔn)。 第三級(jí)：能干的經(jīng)理：組織人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。 第二級(jí)：具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)成員：投身集體項(xiàng)目和其他成員高效合作。 第一級(jí)：高素質(zhì)的員工：用才智、知識(shí)、技能以及良好的工作習(xí)慣為公司創(chuàng)造價(jià)值。 由此可見，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者位于能力層次的頂部。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與中級(jí)管理者和普通員工在承擔(dān)的責(zé)任、企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)大小是無法比擬的。經(jīng)營者以企業(yè)整體業(yè)績向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而普通職工的收入多少取決

52、于其勞動(dòng)效率，二者屬于兩個(gè)不同的層級(jí)，其收入具有不可比性。因而不能單純以薪酬數(shù)量來評(píng)定CEO高薪的合理性。 從五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的特性分析發(fā)現(xiàn)，謙遜+職業(yè)意志=5級(jí)，五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者具有雙重性格：謙虛而執(zhí)著，羞怯而無畏。吉列公司1975年至1991年期間的首席執(zhí)行官科爾曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和藹，彬彬有禮，極具貴族風(fēng)度。在位期間，吉列公司三次面臨被收購。在經(jīng)歷多次史詩般的商業(yè)戰(zhàn)役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風(fēng)度。在危急關(guān)頭，他仍然保持平和的態(tài)度，每次在被收購之前都成功地扭轉(zhuǎn)了乾坤。 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者具備的特性 (1)謙虛有禮，對(duì)公眾的贊美視而不見，從不夸夸其談。 (2)取得輝煌的成功，是公司

53、實(shí)現(xiàn)質(zhì)變時(shí)必不可少的催化劑。 (3)決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn)，而不是吸引入的號(hào)召，促進(jìn)員工積極性的提高和公司的發(fā)展。 (4)制定了長期奮斗目標(biāo)以后，不管過程多么困難，堅(jiān)持奮斗目標(biāo)絲毫不動(dòng)搖。 (5)將雄心壯志引入整個(gè)公司，而不僅僅局限于個(gè)人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選。 (6)確立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系，事無巨細(xì)，面面俱到。 (7)當(dāng)公司業(yè)績不佳時(shí)，看著鏡子而不是窗外，嚴(yán)于責(zé)己，不埋怨別人，不報(bào)怨外部因素，也不抱怨運(yùn)氣太差。 (8)當(dāng)公司評(píng)功論賞時(shí)，看著窗外而非鏡子，從來都是把成功歸因于其他人、外部因素。 十六 組織文化（一）揭示文化的層級(jí)一個(gè)團(tuán)體的文化

54、可以被定義為：在解釋它的外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團(tuán)體習(xí)得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運(yùn)行良好，非常有效，因此，它被作為對(duì)相關(guān)問題的正確的認(rèn)識(shí)、思維和情感方式授予新來者。組織文化就是指一個(gè)組織在長期發(fā)展過程中所形成的價(jià)值觀、群體意識(shí)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、管理風(fēng)格以及思維模式等的綜合。三層次1.人工飾品是表層的、可見的組織結(jié)構(gòu)和流程，包括組織中的所有可視產(chǎn)品，比如建筑結(jié)構(gòu)、語言、技術(shù)和產(chǎn)品、比如說禮儀等等。對(duì)這一層次的文化來講，想要辨認(rèn)出來既容易又困難。舉個(gè)例子，埃及人和瑪雅人都曾創(chuàng)建了金字塔，對(duì)埃及人來講，金字塔就是墓地，而對(duì)瑪雅人來講，金字塔不僅是墓地更是圣殿。2.價(jià)值觀是

55、組織成員信奉的策略、目標(biāo)和哲學(xué)。如果不了解組織的價(jià)值觀，就很難解讀看到的組織表層現(xiàn)象的含義。比如說，創(chuàng)新是競爭力的源泉，這就是一種價(jià)值觀。3.基本假設(shè)是那些我們根本沒有意識(shí)到的、視為理所當(dāng)然的信念想法，是價(jià)值觀和行動(dòng)的最終來源。如果一個(gè)群體內(nèi)的成員對(duì)組織基本假設(shè)不能達(dá)成一致意見，那么就很有可能有著共同的價(jià)值觀和行為但卻產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突。例如，合資企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)與員工。領(lǐng)導(dǎo)提出想法，員工怕領(lǐng)導(dǎo)失了面子，就算覺得不可行也不會(huì)講，甚至?xí)f領(lǐng)導(dǎo)的想法非常好等等之類。一旦真正實(shí)施，后果會(huì)非常嚴(yán)重。這是因?yàn)槲鞣筋I(lǐng)導(dǎo)的基本假設(shè)是要將工作做的更好比不要讓領(lǐng)導(dǎo)尷尬更重要，而員工的基本假設(shè)正好相反?；炯僭O(shè)需要更深入

56、地通過與組織內(nèi)部人的互動(dòng)來進(jìn)行描述。如何了解一個(gè)企業(yè)的文化基于組織的歷史，通過訪談、民族志和臨床描述誘導(dǎo)性地去探究這些假設(shè)是比較合適的。1. 從文化的三個(gè)層次來講，我們最容易獲取的是表層現(xiàn)象。在這一過程中，我們要著重關(guān)注組織中的異?，F(xiàn)象以及那些看起來很不一樣，或者很難理解的事情。這個(gè)過程運(yùn)用普通的觀察法即可完成。2.想要了解組織的價(jià)值觀，必須要接觸到組織的成員。所以這個(gè)問題可以通過訪談來進(jìn)行，通過這些訪談，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)組織宣稱的一些理念和觀察到的理念之間的不一致。3.然后通過臨床描述方法，找到組織里面那些比較愿意配合你的那些人，與這些人對(duì)話，慢慢地就可以挖掘出他們所認(rèn)為的這個(gè)世界，也就是他們

57、的深層假設(shè)。這個(gè)過程對(duì)研究者本身也有要求，要么是已經(jīng)和你想要研究的這個(gè)組織建立了一定的信任，他們相信你，這樣才會(huì)說實(shí)話，或者是這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)請來的那些咨詢專家，因?yàn)橐o組織解決問題嘛，所以內(nèi)部的人不管是愿意還是不愿意都要配合。這樣才能打消這種抵觸心理，挖掘出真正的基本假設(shè)。 總而言之，想要了解一個(gè)企業(yè)的組織文化，包括這種表層體現(xiàn)、價(jià)值觀和組織的基本假設(shè)，必須要通過內(nèi)部人和外部人的共同努力，因?yàn)閮?nèi)部人可以提供這個(gè)企業(yè)最真實(shí)的信息，但是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”；而外部人能夠跳出這種局限性發(fā)現(xiàn)組織存在的問題，卻又不了解組織的真實(shí)情況，兩種人共同配合，才能挖掘出組織的潛在的基本假設(shè)。文化的動(dòng)態(tài)發(fā)展1.文化是如何產(chǎn)生的？首先，當(dāng)發(fā)生關(guān)鍵事件時(shí)，會(huì)對(duì)組織成員產(chǎn)生一定的沖擊，接下來，組織如何去對(duì)這種關(guān)鍵事件進(jìn)行反應(yīng)，就會(huì)慢慢產(chǎn)生一種規(guī)范，進(jìn)而逐步發(fā)展為一種文化。其次，作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在文化的產(chǎn)生中也起到一定的作用，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來講，其信念、價(jià)值觀和假設(shè)一旦通過實(shí)踐檢驗(yàn)，就會(huì)慢慢變成共享的