企業(yè)經(jīng)營管理模式

1、 3、 企業(yè)經(jīng)營管理模式1、總公司對分公司、分公司對項(xiàng)目部的管理模式，包括業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)管理以與效績考核方式等。1.1管理模式總公司對分公司采用經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨(dú)立向總部負(fù)責(zé)，分公司經(jīng)理對分公司所有成員具有絕對管理權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)分公司各項(xiàng)經(jīng)營活動。分公司對項(xiàng)目部采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，指將分公司將工程項(xiàng)目承包給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。1.2 業(yè)務(wù)管理（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格按照國家法律、法規(guī)與公司的各項(xiàng)管理制度開展業(yè)務(wù)。（2）分公司承擔(dān)承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本。（3）分公司在承攬項(xiàng)目時(shí)，必須自己組織隊(duì)伍，

2、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)由總公司進(jìn)行資格確認(rèn)和授權(quán)，如臨時(shí)需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費(fèi)用。（4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時(shí)，招投標(biāo)項(xiàng)目由分公司自行組織編制投標(biāo)文件，并以總公司的名義參加投標(biāo)，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標(biāo)工程如需總公司編制投標(biāo)文件，總公司將收取標(biāo)書編制費(fèi)。（5）總公司對分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟(jì)糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。（6）分公司對項(xiàng)目部的管理制度可參照執(zhí)行。1.3經(jīng)濟(jì)管理（1）預(yù)算管理總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤。因此總公司在財(cái)年預(yù)算

3、前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排。（2）審計(jì)控制不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對分公司的審計(jì)控制。對分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會計(jì)審計(jì)和和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。（3）提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力和較高職業(yè)道德的人去認(rèn)真實(shí)施，通過提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。1.4效績考核方式為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司部管理控制體系，加強(qiáng)對分公司的考核激勵(lì)，制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。以與分公司對項(xiàng)目部的考核體系。（1）考核原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

4、、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過程評價(jià)相統(tǒng)一原則。（2）考核周期企業(yè)績效考核，實(shí)行年度考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計(jì)算，責(zé)任期考核期限為3年。（3）考核方式年度經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達(dá)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的方式進(jìn)行。（4）考核關(guān)系總公司對分公司進(jìn)行考核，分公司對項(xiàng)目部進(jìn)行考核。（5）組織管理公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與考核程序；負(fù)責(zé)子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。負(fù)責(zé)組織本企業(yè)考核指標(biāo)的分解與落實(shí)；負(fù)責(zé)本企業(yè)考

5、核工作的監(jiān)督、管理。（6）考核目標(biāo)考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則、共性與個(gè)性結(jié)合原則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標(biāo)的設(shè)置以定量為主并側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價(jià)、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。（7）年度績效考核企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價(jià)）和經(jīng)營者態(tài)度維度（測評）等三個(gè)維度。2、項(xiàng)目部為完成項(xiàng)目所需勞動力、設(shè)備、材料、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配、調(diào)度模式2.1勞動力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)配（1）勞動力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)度模式我公司是大型企業(yè)，部人才濟(jì)濟(jì)，為提高員工士氣

6、和期望，使有前途的員工更愿效力。根據(jù)本公司實(shí)際出發(fā)，實(shí)行從企業(yè)部優(yōu)先調(diào)度模式。（2）勞動力、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配1）勞動力的調(diào)配根據(jù)本工程情況、工期要求和現(xiàn)場施工條件，按專業(yè)化施工，選擇高素質(zhì)的施工作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行本工程的施工。安排最優(yōu)秀的在各類工程中打過硬仗的精兵強(qiáng)將進(jìn)駐現(xiàn)場，在符合施工技術(shù)規(guī)的前提下，科學(xué)合理地安排勞動力數(shù)量，各專業(yè)工種之間合理搭配，努力發(fā)揮各自優(yōu)勢，全面完成任務(wù)。2）管理人員、技術(shù)人員調(diào)配為優(yōu)質(zhì)高效地完成本標(biāo)段的施工任務(wù)，在接到中標(biāo)通知書后，我們將在集團(tuán)部擇優(yōu)選派一批理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)并且有良好敬業(yè)精神的施工管理人員、技術(shù)人員，分配在項(xiàng)目經(jīng)理部和各

7、施工隊(duì)，充實(shí)和加強(qiáng)對本標(biāo)段工程的工程施工技術(shù)管理。 2.2設(shè)備的調(diào)配（1）設(shè)備的調(diào)配模式確保滿足招標(biāo)文件與業(yè)主要求與滿足工程需要為原則，優(yōu)先從本公司現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行調(diào)配，對于公司沒有的設(shè)備采用租賃或購買模式。（2）設(shè)備的調(diào)配機(jī)械設(shè)備調(diào)度和管轄由專人負(fù)責(zé)。制定機(jī)械設(shè)備使用的最佳方案，采用先進(jìn)的施工機(jī)械來投入施工。根據(jù)工程占地面積、工程量、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、施工需要等具體要求選擇施工機(jī)械并合理布置。1）優(yōu)選精良設(shè)備，并合理匹配，形成綜合生產(chǎn)能力；2）設(shè)備能力大于進(jìn)度指標(biāo)要求的能力；3）同類設(shè)備盡可能采用同廠家設(shè)備，以方便配件供應(yīng)和維修。4）施工機(jī)械根據(jù)施工進(jìn)度需要有序進(jìn)場，確保按時(shí)滿足施工的需要。2.3材料的

8、調(diào)配（1）材料的調(diào)配模式必須按照業(yè)主與招標(biāo)文件要求為原則，如果有業(yè)主指定的材料供應(yīng)商，則按照業(yè)主要求執(zhí)行。如果需要進(jìn)行自行采購的，主要材料按照公司統(tǒng)一調(diào)配模式，零星材料由項(xiàng)目部自行采購的模式。（2）材料的調(diào)配1）主要材料供應(yīng)進(jìn)度計(jì)劃：主要材料供應(yīng)包括商品混凝土、鋼筋、水泥、鋼支撐等，我們將在業(yè)主提供的廠家圍進(jìn)行主材的采購，并與其簽訂供應(yīng)標(biāo)時(shí)將進(jìn)場計(jì)劃一并確定。2）根據(jù)工程合同要求，接到中標(biāo)通知書的同時(shí)，立即與各方聯(lián)系，落實(shí)材料貨源。重點(diǎn)落實(shí)商品砼供應(yīng)、鋼筋、水泥等主要材料的落實(shí)，確保工程節(jié)點(diǎn)工期的完成。3）依據(jù)施工作業(yè)計(jì)劃相應(yīng)編制施工階段各種物資貨源和需要計(jì)劃，并根據(jù)所需物質(zhì)的市場供應(yīng)情況或成

9、品、半成品的加工周期以與運(yùn)輸?shù)惹闆r超前編制各類物資材料供應(yīng)計(jì)劃，嚴(yán)格按計(jì)劃采購和定貨。3、項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目部時(shí)所擁有的權(quán)利圍項(xiàng)目經(jīng)理屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理的首要職責(zé)就是在預(yù)算圍按時(shí)優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成全部項(xiàng)目工作容，并使客戶的滿意。作為項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目部時(shí)所擁有的權(quán)利圍如下：（1）生產(chǎn)指揮權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項(xiàng)目隨時(shí)出現(xiàn)的人、財(cái)、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項(xiàng)目經(jīng)理能對施工現(xiàn)場臨時(shí)出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。（2）人事權(quán)項(xiàng)目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、

10、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的圍選用和辭退勞務(wù)隊(duì)伍等是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。（3）財(cái)權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有承包圍的財(cái)務(wù)決策權(quán)，在財(cái)務(wù)制度允許的圍，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)安排承包費(fèi)用的開支，有權(quán)在工資基金圍決定項(xiàng)目班子部的計(jì)酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計(jì)件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變費(fèi)用、趕工措施費(fèi)用等都有使用支配權(quán)。（4）技術(shù)決策權(quán)主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時(shí)召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。（5）設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)在公司有關(guān)規(guī)定的圍，決定機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量、和進(jìn)場時(shí)間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)后決定是否用于本項(xiàng)目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權(quán)不宜授予項(xiàng)目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應(yīng)的材料必須按時(shí)、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)，否則項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會看清一些事。用一些事情，總會看清一些人。有時(shí)候覺得自己像個(gè)神經(jīng)病。既糾結(jié)