EVA的基本原理及應(yīng)用效果

1、第三章 EVA的基本原理及應(yīng)用效果根據(jù)企業(yè)所有者對經(jīng)營者的激勵目標(biāo)和對激勵方法的評價標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟增加值（EVA）在對經(jīng)營者激勵方面有著突出的貢獻，它能實現(xiàn)對經(jīng)營者激勵的公司價值最大化目標(biāo)，并且這種激勵方法能整合經(jīng)營者和股東的利益，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的長期性，為經(jīng)營者激勵提供了新的視角。3.1 EVA的含義與實質(zhì)3.1.1 EVA的含義在90年代出現(xiàn)了一種新的公司治理體系，以價值管理為基礎(chǔ)的經(jīng)濟增加值（EVA）方法，這個概念由美國思騰思特管理咨詢公司率先提出 Stewart G B. The quest for valueJ. New York: Harper Business，1991。，已在全球40

2、0多家公司中應(yīng)用，包括可口可樂，西門子，索尼，美國郵政總署，新加坡航空公司等。EVA是經(jīng)濟增加值英文名稱（Economic Value Added）的簡寫，是指從稅后凈營業(yè)利潤中提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤。從最基本的意義上說，EVA是公司業(yè)績度量指標(biāo)，衡量企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的多少。與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同，EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，通過從稅后營業(yè)利潤中扣除企業(yè)資本占用成本來衡量公司業(yè)績。它明確了所有管理者潛意識中已觸及的一個重要問題：企業(yè)的資金是有成本的，這一點傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)并沒有表現(xiàn)出來。資本代表著向投資者籌資（債權(quán)人的貸款部分和股東的股權(quán)投資部分）或利用

3、盈利留存對企業(yè)追加投資的總額。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其它企業(yè)或項目并促進股東價值的增加。通過向管理者收取資金成本，EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，使管理者可以有效地對債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。資本成本不是企業(yè)必須付出的現(xiàn)金成本，而是經(jīng)濟學(xué)意義上的機會成本。資本成本率可以用在同等風(fēng)險條件下投資者所能在股票和債券的組合上所獲得的收益率表示。在采用EVA指標(biāo)衡量經(jīng)營者業(yè)績時，首先，通過這種衡量系統(tǒng)，需要對計算項目進行一些調(diào)整，以使稅后凈經(jīng)營利潤的定義建立于正確、經(jīng)濟的基礎(chǔ)之上。其次，經(jīng)濟增加值包括對所有資金（股權(quán)和債務(wù)

4、）的機會成本的明確扣除。資金成本的概念不僅會使股東也會讓管理者把錯誤的擴張和兼并視為不經(jīng)濟的行為。更重要的是，進行適當(dāng)會計調(diào)整的經(jīng)濟增加值與超出投入資本股東價值的溢出有著強統(tǒng)計相關(guān)性，后者正是股東價值管理的目標(biāo)所在。最后，因為經(jīng)濟增加值與回報率不同，它是一個絕對值標(biāo)準(zhǔn)，同時由于它包括投入資金成本，經(jīng)濟增加值成為衡量持續(xù)業(yè)績改善的重要標(biāo)準(zhǔn)，并且，它不僅僅是一種度量業(yè)績的指標(biāo)，還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬激勵機制，它可以影響一個公司從董事會到公司基層的所有決策。3.1.2 EVA的實質(zhì)為了更好地闡釋EVA的實質(zhì)，可用4M來歸納它的實質(zhì)內(nèi)涵，它們分別是評價指標(biāo)（Measurement

5、）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mindset）。 （1）評價指標(biāo)（Measurement）在計算EVA的過程中，首先要對傳統(tǒng)的會計數(shù)字進行一系列調(diào)整，以便消除會計扭曲，使業(yè)績評價結(jié)果盡量與經(jīng)濟現(xiàn)況相吻合（在本文第四章還會進行論述）。比如，公司的研發(fā)支出往往是對未來產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的一種投資，而現(xiàn)有的會計準(zhǔn)則卻要求公司把它當(dāng)年一次性計入費用。為了反映研發(fā)行為的經(jīng)濟意義，EVA將研發(fā)支出進行了資本化處理，不再一次性計入費用，而是作為可攤銷的無形資產(chǎn)，在適當(dāng)?shù)臅r間（比如說5年）內(nèi)分期攤銷。 （2）管理體系（Management）建立在EVA基礎(chǔ)之上的管理

6、體系密切關(guān)注股東財富的創(chuàng)造，并以此指導(dǎo)公司決策的制定和營運管理，使戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或出售等公司行為更加符合股東利益，并使年度計劃甚至每天的運作計劃更加有效。從EVA的角度看，提升公司價值有三條途徑：一是更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資預(yù)期回報率超出資本成本的項目；三是出售對別人更有價值的資產(chǎn)，或者通過提高資金使用效率，加快資金流轉(zhuǎn)速度，把資金沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來。 （3）激勵制度（Motivation）EVA還是一種很好的激勵制度，使經(jīng)營者在為股東著想的同時也像股東一樣得到報酬，這主要是通過EVA獎勵計劃來實現(xiàn)的。管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)

7、造更大的財富，管理人員創(chuàng)造的EVA越多，就可以得到越多的獎勵；同時，管理人員得到的獎勵越多，股東將越高興。因為EVA的獎金沒有上限，并且脫離了年度預(yù)算，EVA制度下的管理人員更有動力做長遠打算，而不是只注意短期效果，在進行投資時也會重點考慮公司發(fā)展的長遠利益，為股東創(chuàng)造更多的財富。 （4）理念體系（Mindset）EVA的引入，還會給企業(yè)帶來一種清新的觀念。在EVA制度下，所有營運功能都從同一基點出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條有效溝通的渠道；由于公司經(jīng)營的唯一目標(biāo)是提升EVA，各部門就會自動加強合作，決策部門和營運部門會自動建立聯(lián)系，部門之間互不信任的狀況會得以消除。因此，EVA是一套有效的

8、公司法人治理制度，這套制度自動引導(dǎo)和鼓勵管理人員和普通員工為股東的利益思考和行動。M2管理體系M3理念體系M1業(yè)績考核EVAM4激勵制度圖2.1 以EVA為核心的價值管理體系3.2 EVA治理體系如圖3.1所示，采用EVA作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、投資評估工具以及激勵薪酬指標(biāo)，將使經(jīng)營者更為審慎、盡職地進行投資決策。EVA的治理體系主要包括以下幾個方面：EVA治理體系EVA整合記分卡業(yè)務(wù)規(guī)劃與資源配置業(yè)績評估投資者溝通目標(biāo)設(shè)置和薪酬激勵圖3.1 EVA治理體系（1）EVA從實際經(jīng)濟意義來衡量業(yè)績。通過明確引入資金成本，它對企業(yè)業(yè)績、投資機會和戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造前景做出了準(zhǔn)確反饋。（2）EVA能讓經(jīng)營者在投

9、資時謹(jǐn)慎決策。在EVA體系下，一旦投資項目正式啟動，管理層就必須為已投入資本承擔(dān)資本成本。因此，在提出項目建議時，經(jīng)營者會主動剔除那些前景不佳的項目，決策高層從而無需再對各項目進行篩選，并能騰出更多的時間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略。（3）EVA還能通過目標(biāo)設(shè)置與激勵薪酬相結(jié)合，加強兩者的整體性。業(yè)務(wù)規(guī)劃中的業(yè)績目標(biāo)反映了企業(yè)期望，但卻不是獎金回報所要求的目標(biāo)。實現(xiàn)計劃目標(biāo)通常是杰出的成績，并能為投資者創(chuàng)造可觀價值，經(jīng)營者也理應(yīng)由此獲得超額獎金。EVA激勵計劃通過將預(yù)期的EVA增長作為業(yè)績目標(biāo)，保證了經(jīng)營者能獲得相應(yīng)回報。這需要建立詳細(xì)、復(fù)雜的模型以確定為投資者帶來有競爭力的資本收益所需的EVA增長額

10、。如果EVA實際增長低于目標(biāo)，投資者將相應(yīng)地蒙受損失，管理者也一樣。另一方面，如果EVA增長超出了投資者預(yù)期，則投資者和經(jīng)營者會因此獲得超額回報。另外，由于EVA計劃中獎金不設(shè)上下限，投資者和經(jīng)營者利益一致，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險。（4）EVA還有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。通過上下流程的整合，雖然單個部門的生產(chǎn)力指標(biāo)有所下降，但公司總的產(chǎn)品存貨卻減少了，進而提高了整個企業(yè)的生產(chǎn)力和EVA。所以EVA為我們提供了粘合劑，即團結(jié)企業(yè)各部門的共同語言和共同目標(biāo)。為了提高企業(yè)的整體EVA水平，EVA還促使部門經(jīng)理找出影響EVA的關(guān)鍵因素，并了解哪個因素是他們可以通過自己的行為直接影

11、響的。每個部門都有一套指標(biāo)用以測評、報告并改善本部門的業(yè)績表現(xiàn)，然而所有經(jīng)營者都必須先明確本部門的業(yè)務(wù)是否能最終提高企業(yè)整體的EVA。這種將EVA與部門業(yè)績指標(biāo)相掛鉤的系統(tǒng)與企業(yè)員工培訓(xùn)計劃相結(jié)合，使公司治理體系在企業(yè)最小管理層面上有效運行，并使“一線員工”成為企業(yè)成功中不可或缺的仰仗力量。（5）EVA還可以實現(xiàn)與投資者的溝通。中國企業(yè)要想融資以實現(xiàn)全球擴張，建立在資本市場的信譽將是至關(guān)重要的。西方市場的投資者已經(jīng)認(rèn)識到管理層空洞的口頭承諾無濟于事，只有確保管理層自身共擔(dān)足夠大的業(yè)績風(fēng)險，并對自己的決策行為負(fù)責(zé)，投資者的利益才能真正得到保護。結(jié)合EVA的有效公司治理將在這里起到重要作用。EVA

12、可以告訴當(dāng)前的和潛在的投資者，管理層將盡責(zé)地創(chuàng)造股東價值，因為他們的業(yè)績評估、目標(biāo)設(shè)立、資源配置，無一不以企業(yè)的實際經(jīng)濟利潤為基礎(chǔ)。例如，美國股票市場最大的投資基金加州養(yǎng)老基金，將EVA作為選擇個股的首要指標(biāo)。兩家華爾街頂級證券研究機構(gòu)高盛和瑞士信貸第一波士頓，在公開出版的研究報告中把EVA作為關(guān)鍵評估指標(biāo)。3.3 EVA的驅(qū)動因素對EVA的理解和準(zhǔn)確計算不等于EVA值的提高，企業(yè)EVA的提高關(guān)鍵是創(chuàng)立一整套價值管理體系，使企業(yè)有限的資源得到充分的利用。簡單地說，EVA的大小由以下四個方面的因素驅(qū)動構(gòu)成 ：EVA= 稅后凈利潤 - 資本成本= 資本效率×資本總額 =（資本回報率-資本

13、成本率）×資本總額= （ 銷售利潤率 × 資本周轉(zhuǎn)率 - 資本成本率 ） × 資本總額1.提高銷售利潤率，降低成本2.提高資本使用效率，提高資本周轉(zhuǎn)率3.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本（通過應(yīng)用最有效的財務(wù)及投資者溝通戰(zhàn)略，并提高對股市投資者的透明度及責(zé)任感）4.促進盈利性增長（通過追加能帶來超出資本成本的新投資），改善資產(chǎn)管理（通過削減回報低于資本成本的投資）3.4 EVA在解決激勵困境中的表現(xiàn)3.4.1 傳統(tǒng)型績效獎勵的缺陷典型的績效獎勵計劃有三個主要特點：（1）獎金的發(fā)放是根據(jù)財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況而確定的，以預(yù)算的經(jīng)營利潤為目標(biāo)來發(fā)放獎金最為常見；（2）獎金的

14、發(fā)放是以實現(xiàn)最低贏利目標(biāo)為前提的；（3）獎金支出有上限。圖3.2描述了這種績效獎勵計劃的實際運作模型 美AI·埃巴. 經(jīng)濟增加值如何為股東創(chuàng)造財富M. 中信出版社，2001. 142-143。目標(biāo)經(jīng)營業(yè)績（銷售額、利潤、利潤率、市場份額等等）100%120%上限免于處罰的經(jīng)營業(yè)績80%下限沒有報酬的經(jīng)營業(yè)績計劃的獎金水平圖3.2 傳統(tǒng)的現(xiàn)金獎勵制度許多績效獎勵計劃都把目標(biāo)業(yè)績的80%作為“門檻”業(yè)績，并規(guī)定低于“門檻”業(yè)績的將得不到獎金，獎金發(fā)放的最高數(shù)額為目標(biāo)業(yè)績的120%。在典型的“80%120%”獎金發(fā)放計劃中，如果達到“門檻”業(yè)績發(fā)放50%的目標(biāo)獎金，如果達到最高限額的業(yè)績，

15、則發(fā)放150%的目標(biāo)獎金。該方案的主要目的就是要降低挽留風(fēng)險和股東成本。在預(yù)算基礎(chǔ)上做出的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)可以確保預(yù)期的獎金分配額等于目標(biāo)獎金分配額，這樣就降低了挽留風(fēng)險，而獎金發(fā)放的最高限額的規(guī)定則降低了股東成本。但是，這種方案存在以下幾個主要缺陷 美AI·埃巴. 經(jīng)濟增加值如何為股東創(chuàng)造財富M. 中信出版社，2001. 145-150。：首先，沒有選擇正確的衡量指標(biāo)。傳統(tǒng)的獎金激勵體系通常以企業(yè)規(guī)模、會計利潤或凈資產(chǎn)回報為業(yè)績考核指標(biāo)，這會導(dǎo)致公司管理人員做出損害價值的決策。以營業(yè)利潤或資本回報率等來衡量經(jīng)營業(yè)績，這與股東價值之間并沒有顯著的相關(guān)性。因為只要投入大量資金，就可以操縱會

16、計利潤或銷售額，例如2001年在中國股市鬧得沸沸揚揚的銀廣夏。如果投入資本的回報未能超出資本成本，即使會計利潤增加，其實是在毀滅公司價值。其次，“門檻”業(yè)績和最高限額的規(guī)定鼓勵經(jīng)營者通過把現(xiàn)期收入或開支轉(zhuǎn)移到下一期，以實現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績最小化的傾向。例如，如果一位銷售人員早在該年度的第九或十月就拿到了相當(dāng)于最高限額的獎金，那么這位銷售人員就可能通過拖延收入的確認(rèn)，或者甚至鼓勵客戶將訂單拖延到下一年度的方式與公司的獎勵計劃進行“博弈”。通過這種方式，銷售人員將該年度超額的營業(yè)額儲存起來，以便在需要的年份使用。第三，容易導(dǎo)致管理層行為短期化并削弱公司內(nèi)部團結(jié)。獎勵計劃通常是建立在經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)基礎(chǔ)之上的

17、，而且該經(jīng)營目標(biāo)可逐年調(diào)整。這意味著管理人員必須考慮今年的營業(yè)完成情況會對下一年的經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生怎樣的影響。如果今年的營業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)了，這就意味著該管理人員下一年將面對更高的業(yè)績目標(biāo)，這對管理人員來說無異于一種“處罰”。第四，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)通常根據(jù)年度預(yù)算利潤完成情況發(fā)放獎金。這種方法通常鼓勵經(jīng)營者設(shè)立保守、容易完成的利潤目標(biāo)以獲得獎金。這還容易導(dǎo)致下屬經(jīng)營者與上級討價還價，它還會使經(jīng)營者急于追求短期成果而不能充分重視企業(yè)長期發(fā)展，也不愿意在3-5年內(nèi)能獲得更大回報的項目上投資。3.4.2 EVA在解決激勵困境中的表現(xiàn)由于EVA是一個企業(yè)在扣減資本成本后測算出的經(jīng)濟利潤。從理論上講，當(dāng)

18、EVA為零時，企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益正好等于股東期望回報水平；超過零的部分是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的EVA中一部分分配給經(jīng)營者作為獎勵：超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動力則越大。這樣一個分配機制既考慮到了考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性，又保障了經(jīng)營者利益和股東利益掛鉤（思滕思特公司把它稱之為“EVA股權(quán)模擬獎金計劃” ）。而且這種激勵獎金100%來源于經(jīng)營者創(chuàng)造出的剩余價值，稱為“自我供給”（Self-funding）的獎勵計劃，對股東來說是沒有成本。由于EVA獎金方案的基礎(chǔ)不是EVA絕對值，而是其改變量(即改善情況)。例如一

19、家當(dāng)前經(jīng)濟增加值為負(fù)的問題企業(yè)如果能減少負(fù)值，那么這與經(jīng)濟增加值的明星企業(yè)進一步提高正值同樣能有效提高業(yè)績、創(chuàng)造價值。以業(yè)績的改善為標(biāo)準(zhǔn)支付獎金使經(jīng)營者們站在了同一起跑線上，具有一定的可比性和競爭性。它有利于吸引有才能的管理者和員工進行問題企業(yè)的轉(zhuǎn)型、重組，創(chuàng)造更多的價值，而不光是錦上添花 華彬. EVA激勵體系基于業(yè)績基礎(chǔ)的股權(quán)模擬獎金計劃OL. 資料來源：?；趦r值的EVA激勵機制，思滕思特公司提出采用圖3.3描述的現(xiàn)代EVA獎勵計劃的結(jié)構(gòu)模型 S.戴維·揚，斯蒂芬·F.奧伯恩. EVA與價值管理. 社會科學(xué)文獻出版社，2002. 100101。目標(biāo)EVA正獎金庫超額E

20、VA增量負(fù)獎金庫EVA區(qū)間獎金收入總額目標(biāo)獎金獎金支付圖3.3 現(xiàn)代EVA獎勵計劃將EVA價值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了EVA獎勵計劃，其基本的獎金計算公式為：= 目標(biāo)獎金 + b×超額EVA增量 =目標(biāo)獎金 +b×(EVAEI)根據(jù)這個基本的獎金計算公式，可以得出以下三個變形公式：公式1：公式2：公式3： = 目標(biāo)獎金 + b×超額EVA增量 = a × b×(EVAEI)其中：l 為經(jīng)營者在當(dāng)年獲得的獎金額度；l 和分別為當(dāng)年的EVA的實際值和目標(biāo)值；l 如果當(dāng)年的目標(biāo)EVA假定為上一年的EVA實際值 為了計算的簡便和在實際工作中的運用，常常用上

21、一年的實際EVA作為當(dāng)年的EVA目標(biāo)值，本文所論述的目標(biāo)EVA都以上年度的EVA為基準(zhǔn)。至于EVA目標(biāo)值的設(shè)定方法可以在以后作為研究內(nèi)容，本文就不再作詳細(xì)論述。，則；l 目標(biāo)獎金就為完成目標(biāo)EVA后可能獲得的獎金，參照行業(yè)的同等企業(yè)的獎金水平給定，可以變動，也可以不變動。如果是變動的，則可以等于；l EVA為經(jīng)濟增加值增量，等于；l EI(Expected Improvement)為預(yù)期EVA增量；l (EVAEI)為超額EVA增量；l a、b分別為加權(quán)系數(shù)，且0a1，0b1。a 反映了當(dāng)年EVA值在確定管理人員當(dāng)年獎金的比重，如果當(dāng)年實際的EVA小于目標(biāo)EVA或為負(fù)值時，則a自動為零；系數(shù)b

22、反映了EVA的變化值在確定經(jīng)營者當(dāng)年獎金時的比重，且無論變化值的正負(fù)，b均取正值。在獎金計劃中，使用EVA增量作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其原因是：首先，與最初的EVA獎金公式（獎金=a×） S.戴維·揚，斯蒂芬·F.奧伯恩. EVA與價值管理. 社會科學(xué)文獻出版社，2002. 98100。計算得出的獎金額相比，依據(jù)EVA增量值所計算出的獎金額可以提高激勵效果/成本的比率。其次，EVA增量對業(yè)績好業(yè)績差的企業(yè)都適用，而不只局限于EVA值為正數(shù)的企業(yè)。因此，經(jīng)營者所獲得的獎金總額等于目標(biāo)獎金額加上超額EVA增量與一個固定百分比的乘積(超額EVA增量的數(shù)值既可以為正也

23、可以為負(fù))的總和，目標(biāo)獎金額是在取得了預(yù)期EVA值后獲得的。經(jīng)營者獎金主要是EVA的增量部分，而EVA的增量可正可負(fù)，因此經(jīng)營者的獎金所得可以為正值，也可以為負(fù)值，且由于b是正值，所以獎金沒有最高和最低限額。除了在獎金計算方面的創(chuàng)新外，為了解決傳統(tǒng)獎金計劃易導(dǎo)致的盈余操縱和投資短期化行為，EVA還設(shè)置了其獨特的激勵系統(tǒng)“獎金庫”。其做法是，將獎金計算額與獎金支付額分隔開來。獎金庫的支付規(guī)定是：根據(jù)EVA計算的當(dāng)期獎金計入經(jīng)營者的獎金庫，其期初余額為累計尚未支付的獎金數(shù)額；在本期獎金的支付時，如果余額為正數(shù)，則將余額100%支付，其上限為目標(biāo)獎金額，再加上余額超過目標(biāo)獎金額部分的一定比例，通常是

24、1/3，其期末余額逐次結(jié)轉(zhuǎn)下期；若期末余額為負(fù)，則本期不支付獎金，由以后年度應(yīng)付獎金抵補。通過上述分析可以看出，EVA薪酬激勵系統(tǒng)的基本設(shè)計思想就是力求使得經(jīng)營者的利益與所有者的利益統(tǒng)一起來，培養(yǎng)經(jīng)營者的長期觀念，盡可能減少經(jīng)營者的短期行為和會計操縱，從而最終實現(xiàn)股東價值的最大化；為經(jīng)營管理、資本預(yù)算、計劃、業(yè)績度量和員工薪酬制度設(shè)立一個統(tǒng)一的目標(biāo)；同時還營造一種追求業(yè)績的文化氛圍和所有者思想，使經(jīng)營者積極創(chuàng)造價值。3.5 EVA在美國運用情況及股票市場實證3.5.1 EVA在美國的運用情況EVA是一場管理的革命，目前世界各地有超過300家公司實施了EVA財務(wù)管理模式和薪酬激勵機制，當(dāng)然使用E

25、VA范圍最廣程度最深的是美國。首先，EVA不僅僅作為度量業(yè)績的指標(biāo)，它還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬激勵機制。美國許多公司采用該指標(biāo)，使企業(yè)取得了極大的成功，如可口可樂AT&TSPX等公司，具體如表3.1所示 資料來源：思滕思特公司網(wǎng)站：。表3.1 美國500強中采用EVA指標(biāo)的部分公司名單公司名稱所屬行業(yè)公司名稱所屬行業(yè)可口可樂飲料BOLSECASCADE林業(yè)和造紙AT&T公司通訊FLEMING商品批發(fā)美國郵政署郵政BESTBUY零售商慧而浦電器BONSANTO化工斯普林特通訊FEDERALMOGUL汽車及配件佳格麥片公司食品加工RYDWRSYSTEM公路運輸佐

26、治亞一太平洋公司林業(yè)和造紙SHAWINDUSTUY紡織唐納利父子公司出版印刷BALL金屬制品CSX鐵路公司鐵路CASE工農(nóng)業(yè)師設(shè)備廢物處理公司廢物處理一一其次，EVA在學(xué)術(shù)界和工商媒體也得到了廣泛的接受，它改變了華爾街投資家挑選公司股票的方式，成為許多世界著名投資銀行進行投資價值分析的重要工具。如一些華爾街最負(fù)盛名的企業(yè)，包括高盛公司和第一波士頓信用銀行，已經(jīng)正式采用EVA作為評價公司的基本信用工具，公眾投資者也依據(jù)其高低作為投資的依據(jù)。另外，EVA還用于培訓(xùn)員工；用于上市公司資本融資政策評價；用于上市公司業(yè)務(wù)價值評價，是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營。3.5.2 EVA的股票市場實證當(dāng)然，任何公司治理機制是否真正有效，最終還要看應(yīng)用該機制的企業(yè)能否成功地實現(xiàn)價值創(chuàng)造期望。以下是幾個關(guān)于美國企業(yè)業(yè)績