架構轉(zhuǎn)型時期的經(jīng)紀業(yè)務新模式

1、架構轉(zhuǎn)型時期的經(jīng)紀業(yè)務新模式(邊緒飛;8月1日文章作者:邊緒飛作者單位:文章出處:上海證券報我國證券市場的結(jié)構性變遷,導致經(jīng)紀業(yè)務過早步入微利時代。特別是最近幾年,受傭金下調(diào)和股市低迷的影響,國內(nèi)券商無一不在承受經(jīng)紀業(yè)務轉(zhuǎn)型的重壓與煎熬。如何重構新型的經(jīng)紀業(yè)務運行機制,盡快建立起具有市場競爭力的新型經(jīng)紀業(yè)務運營模式與服務體系?如何拓展營業(yè)部的業(yè)務范圍和進行功能再造?如何將證券研究成果更好地服務于經(jīng)紀業(yè)務,真正體現(xiàn)出研究創(chuàng)造價值的投資理念?這些問題已經(jīng)成為券商經(jīng)紀業(yè)務在新形勢下亟待破解的重大課題。證券經(jīng)紀業(yè)務處于轉(zhuǎn)型時期證券經(jīng)紀業(yè)務一直是國內(nèi)券商的主要收入來源,一般占到總收入的70%到80%,經(jīng)

2、紀類券商可能更高,是券商的吃飯財政。然而,隨著證券市場的深化發(fā)展和監(jiān)管方式的轉(zhuǎn)變,證券經(jīng)紀業(yè)務的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。1、傭金和息差收入的逐步變革從2002年5月1日起,證券交易傭金實行最高上限向下浮動制度。A股的交易傭金率由原來的3.5下降到目前的2.2左右,單考慮傭金率下調(diào)的影響就直接導致手續(xù)費收入下降1/3,間接導致經(jīng)紀業(yè)務利潤下降了1/3。傭金制度的改革使經(jīng)紀業(yè)務完全告別了高盈利的壟斷時代,其帶來的潛在影響是巨大的。最近兩年很多券商出現(xiàn)虧損就是傭金費率下降帶來顯著影響的明證。以2002年為例,當年市場A股雙向交易量54280億元,以傭金率下調(diào)1.2測算,導致券商利潤減少65億元

3、。另一方面,券商經(jīng)紀業(yè)務之間的競爭增加了利用傭金費率這一價格競爭的重要手段。有些券商能夠以更低的傭金率來參與競爭是其經(jīng)營管理水平較高的體現(xiàn),當然其中也不排除另一些券商惡性競爭的可能性。由于經(jīng)紀業(yè)務在券商的全部業(yè)務收入中的比重較高,從國際經(jīng)驗來看,傭金自由化使以傭金為主要收入來源的傳統(tǒng)證券公司受到極大沖擊。券商不得不紛紛調(diào)整業(yè)務結(jié)構,甚至轉(zhuǎn)換業(yè)務結(jié)構重心,以降低收入構成中對經(jīng)紀業(yè)務的過度依賴。另外,央行5號令在2003年9月1號開始實施,考慮到目前投資者普遍存在通過證券公司分支機構取現(xiàn)的習慣做法以及證券行業(yè)的特性,因此央行對證券交易結(jié)算資金專用存款帳戶支取現(xiàn)金,將采取逐步過渡的方式。監(jiān)管層針對證

4、券公司占用股民保證金中存在的隱患,也在討論保證金管理方式變革的問題。這些都將對證券公司中重要的保證金息差收入來源產(chǎn)生重要的影響;據(jù)初步測算,如果券商沒有了保證金息差收入,每年將減少收入50億元左右。此外銀證通等業(yè)務的興起和廣泛推廣應用,對券商的保證金息差收入也構成潛在的沖擊。2、市場化發(fā)展導致競爭加劇隨著市場化程度的加深,大多數(shù)行業(yè)都不能依賴壟斷的力量獲得超額的收益。市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是各個經(jīng)濟主體之間的自由競爭,允許壟斷但不限制競爭,通過競爭來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化和健康發(fā)展。在證券業(yè)的發(fā)展過程中,證券公司也必然被要求在激烈的競爭中,提高自己的經(jīng)營管理水平,增強對市場變化的適應能力,培養(yǎng)自己的核心競爭

5、力。隨著信托業(yè)的大規(guī)模清理和證監(jiān)會放開券商增資擴股的限制,證券行業(yè)的進入壁壘逐步降低,但由于證券業(yè)的特殊性,退出機制卻不暢通。證券業(yè)最近幾年進入了一個急劇擴張的時期,券商的數(shù)量、規(guī)模實力和營業(yè)網(wǎng)點都呈快速增長態(tài)勢。據(jù)最新統(tǒng)計,我國目前證券公司總數(shù)為129家,資本金總額超過1250億元,營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量約3000多家,證券公司間的競爭進入了白熱化階段。競爭的結(jié)果則是經(jīng)紀業(yè)務集中度穩(wěn)步上升,強者恒強,弱者恒弱。近幾年來,前10大券商的市場份額和市場地位相對穩(wěn)定,券商經(jīng)紀業(yè)務市場集中度逐步提高,大型券商的經(jīng)紀業(yè)務資源、品牌、研究咨詢等綜合服務能力得到投資者的認同,市場的馬太效應逐步增強。這也符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展

6、的客觀規(guī)律。因為按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律,當市場發(fā)展逐步成熟時,同一產(chǎn)業(yè)的競爭將由完全競爭走向寡頭競爭,競爭對手將會逐步集中。3、機構投資者迅猛發(fā)展從證券市場近幾年的情況來看,證監(jiān)會等有關部門先后出臺了允許三類企業(yè)進入市場、大力發(fā)展以證券投資基金為代表的機構投資者、正式實施QFII等一系列舉措,促進了我國機構投資者的發(fā)展。以證券投資基金為例,無論是基金管理公司以及所管理證券投資基金的數(shù)量,還是基金的總規(guī)模,基金業(yè)都呈現(xiàn)出指數(shù)式增長態(tài)勢。目前,以證券投資基金、保險公司為主體的機構投資者快速發(fā)展并已經(jīng)成長為我國證券市場的中堅力量。據(jù)統(tǒng)計,1998年末我國機構投資者擁有的市場流通市值約占20%多;到2

7、003年這一比例上升到54%左右。2004年以基金為主流的機構投資者隊伍將繼續(xù)擴大?？梢灶A見的是,今后我國證券市場機構投資者所占的比例將會繼續(xù)不斷提高。除了證券投資基金以外,機構投資者還包括社會保障基金、商業(yè)保險基金、企業(yè)年金、境外合格機構投資者(QFII,以及大量的企業(yè)、私募基金等。機構投資者的迅速成長導致經(jīng)紀業(yè)務服務內(nèi)容和服務方式發(fā)生根本性的變化。以基金為代表的機構投資者的需求與中小投資者存在著很大的差異,營業(yè)網(wǎng)點的地理位置、傭金水平等對他們的吸引力并不是很重要。與基金管理公司建立良好的合作關系,在基金營銷、市場與公司研究、投資銀行業(yè)務等方面予以支持和合作,顯得尤為必要。當然,加強溝通和感

8、情聯(lián)絡同樣也很重要。對于我們公司來說,在機構投資者服務方面培育核心競爭能力、樹立良好的服務品牌已經(jīng)是迫在眉睫的事。4、市場換手率持續(xù)下降機構投資者的快速發(fā)展、特別是QFII的引入,將促使投資者結(jié)構不斷改善優(yōu)化,推動我國證券市場步入價值投資時代,其直接結(jié)果是二級市場投機性減弱,換手率明顯下降。對經(jīng)紀業(yè)務而言,證券市場的總體規(guī)模雖然還會在較長時期內(nèi)保持相當高的增長速度,但交易換手率的不斷降低,將導致經(jīng)紀業(yè)務的市場規(guī)模不能同步增長,經(jīng)紀業(yè)務的需求將進入穩(wěn)步增長階段。5、監(jiān)管環(huán)境發(fā)生變化監(jiān)管部門的監(jiān)管方式正在演變,具體體現(xiàn)在四個放開上:(1證券交易固定傭金政策放開,券商向客戶收取的傭金費用可以浮動;(

9、2營業(yè)網(wǎng)點的市場準入趨于放寬。與以往相比,監(jiān)管機構在營業(yè)部、服務部等營業(yè)網(wǎng)點的新設、遷址等方面的政策趨于寬松,證券服務部、技術服務中心等一些變相的營業(yè)網(wǎng)點日益增多,競爭對手的數(shù)量迅速增加;(3行業(yè)準入方面的限制放寬。近年來,商業(yè)銀行等金融機構通過銀證通、網(wǎng)上交易等方式介入證券經(jīng)紀業(yè)務,沖擊了券商的市場和利潤;新通過的商業(yè)銀行法也為銀行混業(yè)經(jīng)營留下空間。(4所有制方面的限制放寬。一段時期以來,民營企業(yè)、外資企業(yè)等非公有制企業(yè)紛紛發(fā)起設立、控股或參股證券公司,屬于民營背景的民生證券、中富證券等,以及擁有外資背景的公司等的出現(xiàn)在經(jīng)營機制、人才激勵等方面擁有明顯的競爭優(yōu)勢,從而給國有股份制證券公司帶來

10、相當大的挑戰(zhàn)。6、盈利模式面臨新挑戰(zhàn)證券公司原先高成本、高收益、單純依賴通道賺錢的盈利模式已經(jīng)走到了盡頭,證券業(yè)開始向微利行業(yè)轉(zhuǎn)變,而客戶對服務的需求以及服務的重要性正日益顯現(xiàn)。其原因在于:(1傭金放開,券商之間的競爭日趨激烈,客戶與券商的談判能力顯著提高,客戶尤其是大客戶的流動日趨頻繁;(2金融業(yè)的競爭以及銀證通等業(yè)務的發(fā)展,導致客戶保證金的息差收入在不斷減少;(3市場規(guī)模日益擴大,機構投資者迅速發(fā)展,同時監(jiān)管機構對上市公司信息披露及市場操縱行為的監(jiān)管不斷強化,投資理念正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變,這些都導致客戶對投資價值的研究和服務有著強烈的需求;(4投資品種增加,客戶自身的分析和判斷能力跟不上,迫

11、切需要尋求券商證券研究機構的支持和幫助;(5信息技術迅速發(fā)展,新的交易手段越來越多,這也為券商更好地服務于客戶創(chuàng)造了條件,券商可以通過電子郵件、手機短信息等方式給客戶發(fā)送信息資料、研究報告并提供提醒服務等。同時技術創(chuàng)新還帶動了服務創(chuàng)新,如集中交易、聯(lián)合市值配售的實現(xiàn)等就離不開信息技術的支持。通過傭金制度改革等國家對證券公司的制度保護逐漸減弱的同時,市場化和國際化發(fā)展程度加深,新的競爭者不斷加入,券商經(jīng)紀業(yè)務原先的盈利模式越來越難以適應當前的競爭環(huán)境,市場環(huán)境的變化對經(jīng)紀業(yè)務提出了新的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型時期經(jīng)紀業(yè)務發(fā)展四項變革處于傭金自由化和金融全球化、混業(yè)化的大環(huán)境中,券商必須實現(xiàn)證券經(jīng)紀業(yè)務的不斷創(chuàng)

12、新,這是證券市場不斷發(fā)展的根本要求,也是保障投資者利益和保證公司自身發(fā)展的根本需要。就目前而言,券商要在經(jīng)紀業(yè)務方面實現(xiàn)創(chuàng)新與發(fā)展,必須在下列各個方面加大工作力度。重新定位營業(yè)部的功能和運營模式,實現(xiàn)經(jīng)紀業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展面對證券行業(yè)生存環(huán)境日趨嚴峻的現(xiàn)實,券商經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。傳統(tǒng)的依靠營業(yè)部數(shù)量擴張、提供高成本服務的經(jīng)營管理模式越來越難以適應市場的競爭需要,集中交易、非現(xiàn)場交易以及為客戶提供多元化的、差異性的服務成為證券經(jīng)紀業(yè)務發(fā)展的方向。在這方面國內(nèi)許多券商也做了許多有益的探索,如大鵬證券全面向金融銷售公司全面轉(zhuǎn)型,實行FC(投資顧問模式;國泰君安提出應該將經(jīng)紀、資產(chǎn)管理

13、、投行等合而為一,充分利用公司資源為客戶提供個性化服務,參照美林證券模式,實現(xiàn)一體化服務。西南證券不惜重金請麥肯錫為其量身定做三人客戶小組經(jīng)紀業(yè)務模式(弱化職能分工,實施新型客戶關系管理,組建客戶關系小組和交易服務小組,在細分市場的基礎上根據(jù)不同類型客戶的投資需求偏好推出個性化的全方位貼身服務;平安證券推出了為您量身定做的金馬甲;此外,還有富友模式、湘財模式,等等。上述發(fā)展模式雖然形式多樣,但核心內(nèi)容是一樣的,那就是以客戶為中心,變坐商為行商,為客戶提供多元化、多層次、全方位的投資理財服務。一般而言,學習與借鑒具有明顯的后發(fā)優(yōu)勢。國內(nèi)券商可以在借鑒吸收國內(nèi)外其他證券公司成功經(jīng)驗的基礎上,在經(jīng)紀

14、業(yè)務發(fā)展模式上探索出新的途徑?？傮w思路是將營業(yè)部的功能定位于公司開展證券經(jīng)紀業(yè)務的營銷中心和為客戶提供綜合金融服務的投資理財中心。為此,必須對目前的經(jīng)營管理模式進行重大變革。第一,對經(jīng)紀業(yè)務組織結(jié)構進行調(diào)整,改變營業(yè)部現(xiàn)有的經(jīng)營管理職能,除了提供基本的證券、基金的買賣與交易外,將其轉(zhuǎn)變成公司各類產(chǎn)品的營銷中心和銷售終端。第二,對經(jīng)紀業(yè)務系統(tǒng)進行調(diào)整,形成證券經(jīng)紀傳統(tǒng)代理業(yè)務、創(chuàng)新業(yè)務、金融產(chǎn)品銷售業(yè)務等多頭并進的業(yè)務結(jié)構,推行后臺集中化,前臺專業(yè)化的經(jīng)營管理模式。第三,對經(jīng)紀業(yè)務交易清算體系進行調(diào)整,試行在公司范圍內(nèi)集中交易,集中清算,撤消營業(yè)部的一級交易與清算功能。集中交易是經(jīng)紀業(yè)務體系實現(xiàn)

15、轉(zhuǎn)型的核心,只有實現(xiàn)了集中交易,公司才可能將現(xiàn)有的營業(yè)部模式轉(zhuǎn)型為營銷中心模式。第四,對經(jīng)紀業(yè)務人才的引進與使用進行變革。專業(yè)化分工要求前臺銷售人員不必要很高的證券知識,因為即使專業(yè)的證券分析師也不能做到對每一只了如指掌、準確判斷,因此要將營業(yè)部一線工作人員從低層次的證券投資咨詢中解放出來,使其致力于各項金融產(chǎn)品的銷售。培養(yǎng)一只精干的、專業(yè)化的證券金融產(chǎn)品銷售隊伍是今后經(jīng)紀業(yè)務轉(zhuǎn)型和發(fā)展的關鍵因素。第五,對經(jīng)紀業(yè)務的后臺支持系統(tǒng)進行強化。高素質(zhì)的研究隊伍和功能完善的客戶關系管理(CRM系統(tǒng)是業(yè)務成功轉(zhuǎn)型的重要保障。新的經(jīng)營模式把經(jīng)紀業(yè)務職能一分為二,分為后臺運營和前臺營銷兩部分。運營的職能是保

16、證證券交易和機構運轉(zhuǎn)的正常進行,包括了原來的交易、財務、電腦維護、綜合管理的職能;營銷則擔負著推銷金融產(chǎn)品、開發(fā)客戶、服務客戶,創(chuàng)造利潤的重任。營銷職能的實現(xiàn)主要依靠營業(yè)部這一層級,營業(yè)部通過客戶經(jīng)理直接面向客戶開展營銷工作,總公司的職責是為營業(yè)部的營銷工作提供后臺支持。建立有效的營業(yè)部員工激勵機制與收入分配體制經(jīng)紀業(yè)務是券商最主要的利潤來源,經(jīng)紀業(yè)務的興衰直接關系到券商的生死存亡。營業(yè)部(服務部是券商經(jīng)紀業(yè)務的前沿陣地,也是券商的效益主體;營業(yè)部(服務部的經(jīng)理與員工就是經(jīng)紀業(yè)務戰(zhàn)線上沖鋒陷陣的將士,更是利潤的創(chuàng)造者。商場如同戰(zhàn)場,決勝商戰(zhàn),既要有運籌帷幄的統(tǒng)帥,更要有驍勇善戰(zhàn)的士兵,二者缺一

17、不可。從對目前國內(nèi)券商營業(yè)部的調(diào)研情況看,大部分營業(yè)部經(jīng)理將員工素質(zhì)和激勵機制視為制約營業(yè)部發(fā)展的兩大重要因素?？蛻艚?jīng)理隊伍的建設、新型市場營銷體系的構建、經(jīng)紀業(yè)務的創(chuàng)新與新型經(jīng)紀服務體系的建設,都是以上述兩大因素為基礎和前提條件。實踐證明,營業(yè)部市場競爭力的高低是與營業(yè)部員工的整體素質(zhì)水平成正比的,而營業(yè)部員工整體素質(zhì)的提高又是與營業(yè)部員工激勵機制的有效性成正比的。也就是說,沒有一流的員工就沒有一流的企業(yè),沒有合理有效的收入分配制度也就沒有一流的員工。從營業(yè)部的運營成本構成來看,員工的工資性成本支出(含養(yǎng)老金、保險金、公積金、福利金在營業(yè)部運營成本中所占的比重不到12%,與國外券商相比差距甚

18、遠。美林、高盛、摩根等國際知名大券商的人力成本支出(主要用于員工工資、福利支出和員工業(yè)務培訓等方面占其總成本的比例超過50%,著名經(jīng)紀網(wǎng)絡券商-嘉信(Charles Schwab的人力成本支出比例也超過了40%。上述國外券商的運營成本構成中,固定成本支出一般控制在總成本的50%以下。與此形成鮮明對照的是,國內(nèi)多數(shù)券商營業(yè)部的固定成本支出長期居高不下,約占總成本比例的70%。高固定成本的運營模式嚴重侵蝕了公司的人力成本支出,而較低的人力成本支出又導致了營業(yè)部員工收入的低水平,使得營業(yè)部員工,尤其是戰(zhàn)斗在經(jīng)紀業(yè)務最前線的客戶經(jīng)理與營銷人員的工作積極性受到一定程度的挫傷。為了有效地解決營業(yè)部員工收入

19、與激勵問題，可以考慮下列措施：(1在嚴格控制和壓縮固定資 產(chǎn)投資的前提下， 逐步提高營業(yè)部的人力成本支出比例； (2加大對營業(yè)部員工的業(yè)務培訓力度， 給予業(yè)務骨干更多的職業(yè)培訓與進修的機會， 這也是對員工實施有效激勵的重要內(nèi)容， 也正是公 司目前最缺乏的；(3在此基礎上積極推進客戶經(jīng)理制度建設，在員工收入分配體制改革中必須 堅持收入分配應向業(yè)務一線傾斜，管理與后臺服務人員不能擠占客戶經(jīng)理及營銷人員的收入分 配， 前臺人員收入彈性拉大等原則， 要讓有能力的客戶經(jīng)理先富起來， 強化客戶經(jīng)理的示范效應， 促進營業(yè)部全員營銷戰(zhàn)略的順利實施。 建立系統(tǒng)內(nèi)的橫向業(yè)務協(xié)作機制， 實現(xiàn)有限資源的有效配置， 促

20、進效率的最優(yōu)化和公司效益的最 大化 券商經(jīng)紀業(yè)務的發(fā)展必須在不斷強化縱向業(yè)務協(xié)作的基礎上，注重加強公司內(nèi)部的橫向業(yè)務協(xié) 作。 縱向業(yè)務協(xié)作主要是指經(jīng)紀管理總部與各分支機構或營業(yè)部的業(yè)務協(xié)作。 經(jīng)紀管理總部的部門職 能定位決定了它具有管理者與服務者的雙重職能， 經(jīng)紀管理總部應進一步加強與基層營業(yè)網(wǎng)點的 聯(lián)系與溝通， 服務必須緊貼營業(yè)部的實際需要， 管理決策與業(yè)務指導、 服務支持必須具有及時性、 針對性、合理性和高效性。 橫向業(yè)務協(xié)作主要包括兩個層面：其一是指經(jīng)紀管理總部與總公司研究所、資產(chǎn)管理總部、創(chuàng)新 總部、投資銀行總部、證券投資總部等業(yè)務部門之間的業(yè)務協(xié)作。其二是指公司系統(tǒng)各營業(yè)部之 間的業(yè)

21、務協(xié)作。 經(jīng)紀業(yè)務是券商的基礎性業(yè)務， 也是券商其他業(yè)務發(fā)展的基礎、 前提和保障。 它具有品種多樣性、 業(yè)務環(huán)節(jié)復雜性、業(yè)務創(chuàng)新前瞻性的特點，這決定了經(jīng)紀業(yè)務的效益實現(xiàn)點在營業(yè)部，但業(yè)務實 現(xiàn)的環(huán)節(jié)與流程并不僅僅局限于營業(yè)部， 它其實覆蓋了券商的整個業(yè)務部門與服務支持部門， 如， 研究所、投資銀行總部、證券投資總部、資產(chǎn)管理總部、創(chuàng)新總部、電腦總部等部門。上述各職 能部門， 尤其是研究所、 創(chuàng)新部、 電腦總部應該在人力、 智力和技術方面給予營業(yè)部更多的支持。 不能把營業(yè)部和客戶經(jīng)理作為個體戶或個體戶的聯(lián)合體， 而應該使營業(yè)部成為券商經(jīng)紀業(yè)務開 展的前店，整個公司是營業(yè)部的后廠或后臺支撐，投資者

22、需要的產(chǎn)品和服務由公司研究所、 創(chuàng)新業(yè)務部等部門來提供，公司開發(fā)設計的金融新產(chǎn)品則由營業(yè)部負責推銷。 從目前券商內(nèi)部不同業(yè)務部門的橫向業(yè)務合作情況來看，各業(yè)務部門之間的協(xié)調(diào)工作做的不夠。 因此，必須在明確分工的基礎上加強有效合作，(1應建立券商業(yè)務部門之間的定期聯(lián)系會議制 度，交流業(yè)務情況，實現(xiàn)業(yè)務信息與客戶資源共享；(2針對不同的重點業(yè)務，如開放式基金代 銷業(yè)務、國債代理業(yè)務、集中交易、市場營銷與業(yè)務培訓、營業(yè)部業(yè)績的考核與評價等方面，成 立跨部門的業(yè)務小組，明確各參與業(yè)務部門的責、權、利，確保各項業(yè)務工作的順利推進；(3 整合公司內(nèi)部資源， 營業(yè)部應當成為各業(yè)務部門在當?shù)氐漠a(chǎn)品推廣與營銷中

23、心、 信息中心和客戶 服務中心。(4建立經(jīng)紀業(yè)務新產(chǎn)品與其他業(yè)務的混合銷售模式，如借助基金產(chǎn)品銷售業(yè)務做好 分倉工作；借助投行業(yè)務尋找機構客戶；借助研發(fā)業(yè)務做好基金席位的開發(fā)與維護工作；借助國 際業(yè)務做好 QFII 業(yè)務的拓展；等等。 優(yōu)化成本管理，使營業(yè)部成本結(jié)構有一個合理的平衡點 由于證券市場是一個波動比較大的市場， 同時成本的調(diào)整又具有一定的剛性， 即向上浮比較容易， 向下降就比較困難，因此成本控制應常抓不懈。公司在市場高漲的時候，營業(yè)部往往不計成本； 等到行情低迷時， 就紛紛喊著要降低成本。 其實正確的做法是成本控制貴在堅持， 要有長遠目光。 在市場景氣時增加成本并不一定會帶來相應的收

24、益， 反而會為今后的發(fā)展背上沉重的負擔； 在行 情低迷時壓縮成本，首先是不一定能馬上見效，其次是很可能會帶來負面效應，因為行情低迷時 客戶反而會計較一些小恩小惠， 降低對客戶的待遇往往會引起客戶的反感， 同時降低員工收入還 會造成員工的流失和隊伍的不穩(wěn)定。 隨著證券業(yè)的發(fā)展，成本結(jié)構在不斷發(fā)生變化。傳統(tǒng)營業(yè)場所租金等方面的費用在縮減，信息技 術、服務咨詢等方面的開支在增加。公司要對成本結(jié)構作具體的分析，有些開支需要減少，有些 開支就不能壓縮甚至需要增加。從結(jié)構上看，可以將成本分為固定成本與可變成本。國內(nèi)一些券 商在成本控制方面作出了一系列的探索， 其將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本的做法值得我們公司

25、借鑒。再比如員工的薪酬原來是固定成本，在調(diào)整為與績效直接掛鉤以后，實際上就使人力資源 這一固定成本轉(zhuǎn)化成為可變成本。 另外， 通過業(yè)務流程再造， 對公司現(xiàn)行業(yè)務流程進行重新設計， 也可以有效降低成本。 在降低成本上有下面幾點值得注意：第一，要將降低成本跟業(yè)務流程的再造結(jié)合起來，不能只是 簡單地補補漏洞，減少幾項支出就了事。成本控制和業(yè)務運作模式是緊密結(jié)合在一起的。降低成 本的關鍵是提高支出的效用性。第二，控制人力資源成本不能采取簡單的裁人或減薪的方法，關 鍵是通過實施客戶經(jīng)理制，將大部分二線人員變成一線人員；同時進行分配制度的改革，讓大部 分的員工收入跟客戶資源的開發(fā)結(jié)合起來，通過分配制度來激

26、發(fā)員工的工作積極性。第三，要適 度清理過去為客戶提供的不切實際的、與證券投資沒有實質(zhì)意義的生活性服務。第四，要將在過 去價格戰(zhàn)中對客戶提供的各種實物性補貼，轉(zhuǎn)變?yōu)槊餮a，體現(xiàn)在傭金定價中。第五，營業(yè)部固定 成本特別是場地租賃費，經(jīng)過前兩年的壓縮，下調(diào)空間十分有限，要通過科學測算散戶大廳、中 戶室和大戶室等各類場地支出對利潤的貢獻度，并根據(jù)測算結(jié)果，對場地功能進行調(diào)整。 制約研究服務于經(jīng)紀業(yè)務的瓶頸 從 2002 年以來，我國證券市場逐步邁入了價值投資時代，價值投資理念逐漸深入人心，并成為 市場主流。 鑒于我國證券市場發(fā)展的實際情況， 公司經(jīng)紀業(yè)務必須從目前的通道服務向全面理財 服務轉(zhuǎn)變。到目前為

27、止，國內(nèi)券商的經(jīng)紀業(yè)務主要是通道服務，也就是僅為投資者提供證券交易 的場所和渠道， 其他的一切服務都是圍繞這個目的展開， 投資咨詢服務始終不能很好地滿足客戶 的需求。 市場的深化和發(fā)展要求券商應該在提供通道服務的同時， 為投資者提供更多的財務顧問、 資產(chǎn)管理等多樣化、綜合性的服務，盡快實現(xiàn)商業(yè)運營模式由通道服務向理財服務的轉(zhuǎn)變。在咨 詢服務的經(jīng)營方式上， 應該由委托代理向信息咨詢及投資顧問方向發(fā)展， 由標準化服務向個性化 服務發(fā)展，根據(jù)客戶的需要提供專門化服務；在經(jīng)營手段上，應該把網(wǎng)絡交易服務與客戶經(jīng)理上 門理財服務結(jié)合起來，大力開發(fā)機構客戶。 然而， 調(diào)研中我們卻發(fā)現(xiàn)， 作為與投資者聯(lián)系最為

28、密切的證券營業(yè)部在為投資者提供服務方面卻 做得并不理想。本來，投資者來證券營業(yè)部開戶目的只有一個，就是為了能夠賺到錢；因此，證 券營業(yè)部對投資者的服務，最重要的是證券咨詢，其他的服務股民并不會有太多的介意。證券營 業(yè)部為了打開局面，吸引新的投資者進場，往往通過做電視節(jié)目(股評，或者定期、不定期請全 國著名的分析師來做報告， 作為一個品牌來吸引客戶。 現(xiàn)在的問題是很多咨詢?nèi)藛T只是股評人員， 不是真正的、具有專業(yè)素養(yǎng)的證券分析師，他們往往只會紙上談兵，不會做股票。他們的股評聽 起來還可以，分析的頭頭是道，但實際操作中其實卻是屢戰(zhàn)屢敗。久而久之，投資者對其也就 失去了信心和信任，品牌形象的樹立也就適得其反。 另外，營業(yè)部對投資者的咨詢，除非能夠成為單獨的可以收費的產(chǎn)品或服務，或者是可以被捆綁 整合在