第五章流程設計與流程重組

1、第五章 流程設計與流程重組河南科技大學管理學院學習要點及目標 理解并掌握運作流程的構成、繪制方法和類型； 理解影響生產流程選擇的主要因素； 掌握流程評價及選擇的方法； 了解生產運作過程的構成和組織要求； 理解生產運作過程的零件移動方式； 理解業(yè)務流程重組的內涵、本質及原則，以及過程、實施要點和方法； 了解業(yè)務流程重組的成果。運作流程概念 流程是一種有組織的連續(xù)性活動； 企業(yè)為滿足客戶需求，通過輸入、加工和輸出而完成的有組織的連續(xù)性的價值增值活動?？赊D換性：投入與產出之間的轉換活動可控制性：確保轉換活動產出的穩(wěn)定性可重復性：流程具有周而復始的特性流程特點：運作流程內涵運作流程的基本構成： 作業(yè)（

2、加工） 檢驗 搬運 停滯運作流程繪制工序，也叫加工，表示一道工序或操作搬運，也叫運輸，表示物料的移動檢驗，包括計數、稱量、測量、試驗延誤，也叫耽擱，表示物料不必要的等待表示物料的必要存放流程圖常用的概念及符號：運作流程繪制1.面條置于儲物架面條置于儲物架 2.將面條拿到廚房將面條拿到廚房 3.煮熟煮熟 4.放到大碗里放到大碗里 5.送到水池邊送到水池邊 6.過水過水 7.送到操作臺送到操作臺 8.分裝入盤分裝入盤 9.加肉末和番茄醬加肉末和番茄醬 10.盤子送到加熱器盤子送到加熱器11.保溫保溫 12.送到出售臺送到出售臺 需要搬運重物6個重復動作6個重復動作6個重復動作需要搬運重物運作流程選

3、擇與評價生產流程的分類： 按產品進行的生產流程； 按加工路線進行的生產流程； 按項目進行的生產流程；運作流程選擇與評價產品-生產流程矩陣： 海斯與惠爾萊特提出：生產工藝創(chuàng)造價值，但這些產品只有通過市場進入流通渠道才能實現其價值，因此，生產工藝的組織必須與其產出的產品和服務的市場需求相適應，什么樣的市場需求特征，就應該配置什么樣的生產工藝結構。產量要求就是市場需求的具體表現。 根據產品結構性質，沿對角線選擇和配置生產流程，可以達到最好的技術經濟性運作流程選擇與評價運作流程選擇與評價影響生產流程選擇的主要因素： 產品/服務需求性質 自制-外購決策 生產柔性 產品/服務質量水平 接觸顧客的程度運作流

4、程選擇與評價對象專業(yè)化形式大量生產對象專業(yè)化形式批量生產成組生產單元工藝專業(yè)化形式批量品種品種-產量變化與生產單位形式的關系運作流程選擇與評價對象（產品）式費用產量1000002500005000011100002250000不同生產過程的費用變化不同生產過程的費用變化生產運作過程構成 基本生產過程 輔助生產過程 生產技術準備過程 生產服務過程生產運作過程組織要求 連續(xù)性 平行性 比例性 節(jié)奏性（均衡性） 適應性合理組織生產過程的基本要求，是使生產過程能經常保持較高的：生產運作過程組織要求 連續(xù)性：指產品生產過程的各個階段、各個工序的活動是銜接的，物料處于不停的運動中，且流程盡可能短。 時間上

5、的連續(xù)：各個環(huán)節(jié)的運動處于連續(xù)狀態(tài)，很少或沒有不必要的等待。 空間上的連續(xù)：各個環(huán)節(jié)在空間布置上合理緊湊，使物料流程盡可能短。 平行性：指生產過程的各個階段、各個工序平行交叉進行。 平行作業(yè)：相同零件同時在數臺相同的機床上加工。 交叉作業(yè)：一批零件在上道工序還未加工完時，將已完成的部分零件轉到下道工序加工。 生產過程的平行性是對連續(xù)性的進一步提升，保持生產過程的平行性可以大大縮短產品生產周期。生產運作過程組織要求 比例性：指生產過程各環(huán)節(jié)的生產能力要保持適合產品制造的比例關系，比例關系遭到破壞將使生產過程出現“瓶頸”，使連續(xù)性遭到破壞。生產運作過程組織要求 節(jié)奏性：指產品從投料到完工能按計劃均

6、衡地進行，能夠在相等的時間間隔內完成大體相等的工作量（即生產的產品產量大致相等），保持負荷均勻。 保持生產過程的均衡性有利于建立正常的生產秩序，有利于提高產品質量，可使設備、人力負荷均衡，有利于加速流動資金的周轉，降低產品成本。生產運作過程組織要求 生產過程的適應性，是指企業(yè)的生產過程對產品變動應具有較強的應變能力。 當產品發(fā)生變動時，可以以最少的投資，最快的速度，實現產品之間的轉換。生產運作過程組織要求生產運作過程零件移動方式零件在加工過程中的移動方式包括： 順序移動方式 平行移動方式 平行-順序移動方式生產運作過程零件移動方式T0順序移動方式M1M2M3M4生產運作過程零件移動方式順序移動

7、方式：指一批零件在上一道工序全部加工完，在整批地送到下一道工序加工。 優(yōu)點：運輸次數少、設備加工過程連續(xù)； 缺點：零件等待時間長、生產過程在制品占用多，加工周期長。 適用條件：批量不大，單件加工時間較短、生產單位按工藝專業(yè)化組成，距離較遠的情況下。生產運作過程零件移動方式工序數。批量；其中一般式：分鐘）（代入例中數字：mntnTTtnntntntntTmiiii:(160101551041414321生產運作過程零件移動方式 平行移動方式：一批制品的每一件在上道工序完工后，立即運往下道工序接著加工(逐件轉移)。TM1M2M3M40平行移動方式工序生產運作過程零件移動方式 適用條件：大批量生產、

8、對象專業(yè)化生產、任務緊急、加工量大、產品較重的 優(yōu)點：加工周期短，在制品占用量少； 缺點：運輸次數多，當前后工序時間不相等時，存在設備中斷和制品等待的情況。生產運作過程零件移動方式最長者。所有工序中，單件時間一般式：分鐘）（代入例中數字：:) 1()(851531015510) 1(LL13414321ttntTTtnttntttTmiiii生產運作過程零件移動方式TM1M2M3M40工序平行順序移動方式：綜合平行移動和順序移動兩者的優(yōu)點，使零件移動次數盡可能減少、周期盡可能縮短、設備空閑時間盡可能少。生產運作過程零件移動方式 要求每道工序連續(xù)進行加工，但又要求各道工序盡可能平行加工。 當前道

9、工序的單間作業(yè)時間小于或等于后道工序的單間作業(yè)時間時，則前道工序上完工的每一個零件應立即轉移到后道工序去加工，即按平行移動方式單件運輸。 當前道工序的單間作業(yè)時間大于后道工序的單間作業(yè)時間時，則前道工序上完工的零件，并不立即轉移到后道工序去加工，而是等待到足以保證后道工序能連續(xù)加工的那一刻，才將完工的零件全部轉移到后道工序去。 優(yōu)點：生產周期短、設備不出現停頓 缺點：組織生產復雜、運輸次數較多生產運作過程零件移動方式)(10010553160) 1() 1() 1() 1() 1() 1(11114141422243214321分鐘）（代入例中數字：短的單件時間。前后工序兩兩對比，較一般式：較

10、短較短較短TttntnTtntntnnttnnttnntntttnnttntTimiimiiiiii生產運作過程零件移動方式企業(yè)流程重組背景 在過去兩個多世紀的工業(yè)經濟時代，企業(yè)依據“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式，形成金字塔狀的集權管理方式?！翱茖又啤惫芾淼膬?yōu)點： 集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領域最佳運作 是手工管理方式下對企業(yè)運轉控制的必然選擇企業(yè)流程重組背景銷售經理制造部經理財務部經理用戶需求訂單落實總經理圖圖16-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔金字塔”型組織結構型組織結構企業(yè)流程重組背景企業(yè)流程重組背景Competitio

11、nCustomerChange時代發(fā)展對“科層制”管理提出挑戰(zhàn)市場“競爭”變得愈來愈殘酷產品導向轉變?yōu)椤翱蛻簟睂颦h(huán)境、技術與市場“變化”不斷加速企業(yè)流程重組背景n面向新經濟時代：客戶、競爭、變化供應商研發(fā) 采購制造車間銷售分銷客戶新經濟時代的特點： 客戶需求呈現個性化特征 過剩經濟中的庫存是企業(yè)經營的最大風險 快速響應才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么? ?銷售經理銷售經理制造部經理制造部經理財務部經理財務部經理用戶需求訂單落實總經理總經理傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的“金字塔”型組織結構采用了計算機管理的部門企業(yè)流程重組背景企業(yè)流程重組背景管理變革與IT技術的結合 一個轉

12、變工業(yè)經濟時代-知識經濟時代IT應用 管理變革兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個結合企業(yè)流程重組背景流程流程 基于優(yōu)化目標流程的實施基于優(yōu)化目標流程的實施持續(xù)的改進持續(xù)的改進企業(yè)流程重組定義 企業(yè)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。企業(yè)流程重組核心內容 流程（Process） 根本性（Fundamental） 徹底性（Radical） 戲劇性（Dramatic）目標F績效產生戲劇性改善改造對象F流程F根本反省F 系統(tǒng)設計F 實

13、施改進企業(yè)流程重組核心內容企業(yè)流程重組流程切入企業(yè)流程重組特征面向流程經營績效的顯著改善增強信息技術的應用效果集成性和系統(tǒng)性顧客導向性戰(zhàn)略性和長期性企業(yè)流程重組過程過程企業(yè)流程重組實施要點企業(yè)流程重組實施原則 要有一幅BPR項目的戰(zhàn)略遠景 高層主管領導的有力支持與參與 不拘泥于傳統(tǒng)的組織原則 以顧客為中心 簡化流程，取消不增值的活動 對BPR項目負責人充分授權企業(yè)流程重組實施步驟 設定流程重組目標 管理層的統(tǒng)一 組建流程重組項目組 宣傳流程重組 流程描述 流程分析 發(fā)現流程的病癥 識別企業(yè)的信息技術環(huán)境 核心企業(yè)流程分析和設備流程的選擇 選擇進行企業(yè)流程重組的項目企業(yè)流程重組實施步驟 流程重構

14、 大膽提出方案 設計新的流程 設計人力資源結構 選擇信息技術平臺 實施流程重組 評價流程重組企業(yè)流程重組實施方式v全新設計法：從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。v系統(tǒng)化改造法：分析理解現有流程，在現有流程基礎上進行改進并建立新流程。企業(yè)流程重組改造結果 工作的變化 工作內容由單純性轉變?yōu)榫C合化 新流程減少了控制與檢查 新流程可以超越組織界限來完成工作 組織的變化 工作單位由職能部門變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 組織結構由垂直型趨向扁平化 人員的變化 經理人員由監(jiān)督者變?yōu)榻叹?員工角色從被動執(zhí)行到主動參與 員工價值觀由“上司”變?yōu)椤邦櫩汀?員工考評標準由“活動”轉變?yōu)椤敖Y果” 員工晉升標準由“表現”轉變?yōu)椤澳芰Α逼髽I(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信 息 技 術BPR的企業(yè)組織結構示意圖的企業(yè)組織結構示意圖企業(yè)流程重組組織結構企業(yè)流程重組認識誤區(qū)流程重新設計后直接組織全面實施忽視了員工的關心點和利益得失帶來的問題只說不做或在不清楚的情況下盲動完全由自已組織BPR項目，流程重新設計缺乏創(chuàng)新重組工作