華為公司員工持股和員工薪酬制度

1、華為公司薪酬制度分析歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來，如何把一年年的積累下來的好員工通 過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動(dòng)起來？就這些問題，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團(tuán)可以說獨(dú)有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像 狼”一樣進(jìn)攻著市場。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢？一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)華為集團(tuán)薪酬戰(zhàn)略可以分為三個(gè)發(fā)展階段：1、1988 年到 1996 年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用該階段為華為初步涉入通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的

2、發(fā)展受到各種資源如人力、 財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。”此時(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng) 業(yè)的沖動(dòng)和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師 19 歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7 天。與此同時(shí)企業(yè)對雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990 年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002 年以前員工年終獎(jiǎng)金的

3、發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。2、 1997 年到 2002 年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn)略1997 年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的 電話交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM 等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當(dāng)時(shí)華為平均每年招聘大約 3000 人。此時(shí)華為主要是采用“壓力 +補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè) 薪酬要素又有自己的特色。 華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為：員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本

4、薪酬，通常是包括基 礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生：2000 年華為本科起薪4000，碩士 5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司 3 個(gè)月左右有一次加薪，200 到 3000 不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司高出 15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。全員持股無疑是長期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后， 擁有內(nèi)部職工股。股票以 1 元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。華為的體貼福

5、利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。3、 2005 年底至今：企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化

6、華為 2005 年海外銷售首次超過國內(nèi)， 國際化發(fā)展路線逐漸明朗， 3G 產(chǎn)品簽單成功，海 外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、 國際稅務(wù)經(jīng) 理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。 此時(shí)企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。根據(jù)華為基本法第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制：獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí) 行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平?？偨Y(jié)華為集團(tuán)薪酬制度有三個(gè)特點(diǎn)：高薪、

7、員工持股、考核機(jī)制（1）華為公司的高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段，標(biāo)志著高額收入華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平，一直以來華為公司的工資在深圳乃至是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的，高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)也避免了人才流失帶來的損失。（2）華為公司根據(jù)員工的才能責(zé)任貢獻(xiàn)工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評定后給定配股額度，以虛擬受限股期權(quán)MBO 等方式，讓員工可以擁有公司股份 員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。（3） 建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常

8、管理工作中具體包括：把考核作為一個(gè)管理過程，循環(huán)不斷的 PDCA 過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合 起來;工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期。、華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇企業(yè)在初創(chuàng)、成長、 成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不 同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競爭性的薪

9、酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需 要，對員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬 水平的定位（外部競爭性）上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢即實(shí)行 內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用

10、“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪作為第一推動(dòng)力牽引公司成長。3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。1996 年，華為從英國引進(jìn)任職評價(jià)體系，又請美國 HAY 公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建上要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。三、華為公司薪酬構(gòu)建的啟示理論啟示：薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。 以工作為導(dǎo)向注重

11、組織短期 利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證。 同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。 企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的競爭地位。對企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營管理中的啟示有以下：1.設(shè)計(jì)一系列的薪酬方

12、案既考慮到直接薪酬，也考慮了間接薪酬；既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬；既要滿足員工對貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對成就感自我實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和發(fā)展等內(nèi)在薪酬的需要對于創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)出以人為本而不是以崗位為本的精神 這有利于提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保 持自身組織的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境競爭。2. 職位評估完善分級(jí)華為公司的薪酬體系在構(gòu)建上達(dá)到了內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；在具體的職位評估上的完善分級(jí)，即：第一明確公司價(jià)值導(dǎo)向，第二確定職位評估原則，第三確定職位評估方法，第四評估職位等級(jí)。3做好各項(xiàng)配套工作，協(xié)調(diào)配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)

13、略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托，以任職資格培訓(xùn)開發(fā)績效考核報(bào)酬認(rèn)可四大支柱為支持，在此基礎(chǔ)上形成了以業(yè)務(wù)為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯度人力資源管理大廈。4、確立各種合理有效的制度合理有效的制度應(yīng)該作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員的行動(dòng)原則，并以此來規(guī)范和統(tǒng)一成員的行動(dòng)。合理有效的制度應(yīng)包含以下三個(gè)因素，一是公平因素，即制度對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有規(guī)范作用，制度的有效執(zhí)行應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)的管理者做起，團(tuán)隊(duì)管理者不單是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是所有成員的表率和榜樣，應(yīng)該以身作則，努力維護(hù)制度的公正性和嚴(yán)厲性。二是考核的因素，即要有相應(yīng)的事實(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，包括處罰標(biāo)準(zhǔn)。杰克.韋 爾奇有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，指出誰是團(tuán)隊(duì)里最差的成員并不

14、殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，表面上的關(guān)心變成實(shí)際上的縱容。寬是害，嚴(yán)是愛，每時(shí)每刻都 在直面競爭的團(tuán)隊(duì)對此要有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。5、 確定團(tuán)隊(duì)的共同愿望和目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)指明奮斗方向，一個(gè)吸引力、號(hào)召力強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如果再加上于個(gè)人目標(biāo)相一致，使成員通力合作才能完成， 必能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感和一體感。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈地感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，意識(shí)到自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)息息相關(guān)，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡心盡力。團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)為絕對的忠誠。 在處理個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)將團(tuán)隊(duì)利益放在首位，個(gè)人服從團(tuán)隊(duì)，寧愿犧牲自己的利益而顧全團(tuán)隊(duì)的

15、利益。有了明確的目標(biāo)就是有了工作目標(biāo)和努力的方向，從而促使所有成員相互幫助，相互監(jiān)督，為達(dá)成共同的目標(biāo)而緊密地團(tuán)結(jié)在 一起。因此，明確的目標(biāo)也是產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的凝集力的基礎(chǔ)。6、 建立有效的激勵(lì)機(jī)制，增加成員的集體榮譽(yù)感激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，以促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績?！笆繛橹赫咚馈保粋€(gè)企業(yè)的員工要是感到自己的人格和勞動(dòng)被大家理 解和尊重，他們才會(huì)真正感到被重視， 其積極性才會(huì)持續(xù)地迸發(fā)出來，形成源源不斷的創(chuàng)造力。紅塵中，我們會(huì)相遇一些人，一些事，跌跌撞撞里，逐漸懂得了這世界，懂得如何經(jīng)營自己的內(nèi)心，使它柔韌，更適應(yīng)這風(fēng)雨征途，而不會(huì)在過往的錯(cuò)失里糾結(jié)懊悔一生。世間最近與最遙遠(yuǎn)的距離，來自于心靈與心靈。相遇了，可以彼此陌生，人在咫尺心在天涯，也可初見如舊，眼光交匯的那一刻，抵得人間萬般暖。時(shí)光若水，趟過歲月