當(dāng)今的企業(yè)如何對一線進(jìn)行管理

1、麥肯錫調(diào)查：當(dāng)今的企業(yè)如何對一線進(jìn)行管理大多數(shù)企業(yè)并未對一線管理人員提供足夠的培訓(xùn)，或者對其職責(zé)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，以?chuàng)造最大價值。令該問題雪上加霜的是，高層領(lǐng)導(dǎo)常常意識不到妨礙一線績效提高的問題。而擁有得力的一線管理人員的企業(yè)則采取與之不同的做法。2010年12月 來源：組織業(yè)務(wù) 圖表 1： 一線管理人員的職責(zé) 圖表 2： 一線管理人員的業(yè)績并不盡如人意 圖表 3： 培訓(xùn)效果各不相同 圖表 4： 為一線管理人員提供的培訓(xùn)較少 圖表 5： 職責(zé)繁瑣且模糊不清 圖表 6： 用于輔導(dǎo)的時間很少 圖表 7： 對一線管理人員講授何種技能 下載MP3 麥肯錫調(diào)查1顯示，高管和一般管理人員均對自己企業(yè)的一線管

2、理人員的業(yè)績不滿。調(diào)查結(jié)果顯示，這種低滿意水平不僅僅是由于一線管理人員自身技能的欠缺所造成，還源自對于一線管理人員工作的定位，以及他們未能得到充分的培訓(xùn)。麥肯錫另外的研究表明，賦予一線管理人員做出決定的權(quán)力，使他們能夠預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并對其直接下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，而不是讓他們簡單地服從或下達(dá)命令并處理危機(jī)情況，不僅能夠提高生產(chǎn)率，還可產(chǎn)生其他益處2 。但是，本次調(diào)查的結(jié)果表明，大多數(shù)企業(yè)并未能讓一線管理人員專注于正確的要務(wù)，并提高他們的工作效率。受訪者稱，一線管理人員最常見的職責(zé)僅僅包括執(zhí)行所分配的任務(wù)、發(fā)現(xiàn)并處理問題，在面臨日常和意外的挑戰(zhàn)或危機(jī)時，成功地應(yīng)對它們（圖表1）。只有11%的受訪者表示其企

3、業(yè)的一線管理職責(zé)定位良好，使一線管理人員能夠?qū)Ｗ⒂趯ψ约旱闹苯酉聦龠M(jìn)行輔導(dǎo)和培養(yǎng)。此外，在一線員工接受廣泛的訓(xùn)練和培養(yǎng)時，其管理者（此前并沒有領(lǐng)導(dǎo)他人的經(jīng)驗(yàn)）卻沒有受到應(yīng)有的培訓(xùn)。各個級別的管理人員都相信，沒有得到足夠的培訓(xùn)難以使他們做好準(zhǔn)備，成功地?fù)?dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。注釋：1麥肯錫季刊于2009年8月進(jìn)行了本次調(diào)查，共收到1,674份答復(fù)，其中46%來自于高層領(lǐng)導(dǎo)，36%來自于非高管級管理人員和員工，其余為學(xué)術(shù)界人士和顧問。 2見Aaron De Smet、Monica McGurk和 Marc Vinson合著的文章“釋放一線管理人員的潛力”，麥肯錫季刊中文網(wǎng)，2009年9月。 培訓(xùn)不充分在選擇

4、對其企業(yè)一線管理人員業(yè)績的滿意度時（圖表2），近70%的高管選擇了“略感滿意”或“根本不滿意”。更令人不安的是，絕大部分一線管理人員（81%）表示，他們對自己的業(yè)績也不滿意。造成這種滿意度低下的一個主要原因是，盡管企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃可能對其工作產(chǎn)生影響，但并不是針對幫助一線管理人員而設(shè)計(jì)的。只有10%的受訪者稱自己企業(yè)的一線管理人員培訓(xùn)，有效地幫助管理人員為擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)做好了準(zhǔn)備。在這少部分企業(yè)中，培訓(xùn)著重強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系方面的技能（圖表3）。企業(yè)為一線員工提供了廣泛的培訓(xùn)，但卻沒有為一線管理人員提供同樣的培訓(xùn)（圖表4）盡管對許多管理人員而言，他們目前的工作是其第一份領(lǐng)導(dǎo)他人的工作。一線管理

5、人員接受培訓(xùn)不足的原因，或許是由大多數(shù)企業(yè)對他們工作的設(shè)計(jì)所造成的：企業(yè)希望這些管理人員確保其直接下屬能夠做好這些管理人員自身原本就已經(jīng)精通了的工作。提高效率的障礙高管們稱提高一線管理人員效率的最大障礙，在于其工作的定位（圖表5）。管理人員在行政工作上花費(fèi)時間過多，而他們的職責(zé)僅限于在問題出現(xiàn)時解決它們，以及服從和下達(dá)命令。不斷解決意外問題并且屢次為此受到獎勵，這樣就在無意之中產(chǎn)生了一個負(fù)面影響，那就是讓管理人員缺乏將預(yù)防問題放在首位的動力?；蛟S更為嚴(yán)重的是，高管層似乎并未意識到這些工作帶來的真正負(fù)擔(dān)。有56%的非高管級管理人員將花費(fèi)在行政工作上的時間視為提高自身效率的最大障礙，而持此看法的高

6、管人員則只有36%。同樣，高管們對其企業(yè)一線管理人員如何使用自己的時間也并不了解（圖表6）。有13%的非高管員工估計(jì)，一線管理人員根本沒有花費(fèi)任何時間輔導(dǎo)其直接下屬；而只有3%的高管認(rèn)識到了這一問題。制造業(yè)的受訪者稱，高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和行為給一線管理人員提高效率造成的障礙，與他們在行政工作上花費(fèi)時間過多同樣大。有意思的是，障礙并沒有因一線管理人員職責(zé)定位不同而呈現(xiàn)出太大差異。一種可能的解釋是無論其工作定位如何，管理人員都需要處理意外問題并完成許多書面工作。能夠正確處理的企業(yè)不多一線管理人員能將大多數(shù)時間用于指導(dǎo)并管理其他人、注重輔導(dǎo)并培養(yǎng)其直接下屬的企業(yè)只有11%，在這些企業(yè)中高管們更有可能對一

7、線管理人員的表現(xiàn)滿意，其滿意度為39%，而全體企業(yè)的平均滿意度僅為20%。在這些企業(yè)中，培訓(xùn)更有可能針對領(lǐng)導(dǎo)技能的培養(yǎng)，這樣管理人員能夠更好地為承擔(dān)這些職責(zé)做好準(zhǔn)備（圖表7）。事實(shí)上，在一線管理人員的工作更加注重輔導(dǎo)的企業(yè)中，有71%的受訪者稱其所在企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃側(cè)重于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能，而全體受訪者持此觀點(diǎn)的比例為53%。此外，這些企業(yè)還更有可能進(jìn)行發(fā)展人際交往能力和客戶服務(wù)技能的培訓(xùn)，而不太可能進(jìn)行發(fā)展技術(shù)技能方面的培訓(xùn)。盡管如此，就連這些企業(yè)的高管也表示，花費(fèi)在行政工作上的時間是提高一線管理人員效率的最大障礙。展望未來 一線管理人員接受的培訓(xùn)很少，如此之少的培訓(xùn)無法使他們?yōu)閾?dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)做好準(zhǔn)備

8、。增加專門用于培訓(xùn)的時間，提供能夠培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和人際交往技能的培訓(xùn)項(xiàng)目，有助于管理人員提高自身的業(yè)績。 對于一線管理人員業(yè)績的不滿與對其工作的設(shè)計(jì)方式有關(guān)。企業(yè)可通過重新制定一線管理人員的職責(zé)和期望，提高他們的績效。這些管理人員的主要注意力不應(yīng)該放在解決問題和審核他人的工作上，他們更應(yīng)該關(guān)注預(yù)防問題的發(fā)生和對直接下屬的輔導(dǎo)。 高層領(lǐng)導(dǎo)與一線管理人員對于妨礙一線人員業(yè)績提高的障礙的理解有所不同。他們必須放棄一線員工缺乏對直接下屬進(jìn)行輔導(dǎo)或做出質(zhì)量判斷的必要技能這一偏見。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該率先垂范，為他們所希望一線管理人員的所作所為做出表率。作者簡介：對本調(diào)查的設(shè)計(jì)和分析做出貢獻(xiàn)的人員包括麥肯錫休斯頓分公司董事Aaron De Smet、麥肯錫亞特蘭大分