《公司環(huán)境分析風(fēng)險評估和管理控制程序》報告

1、公司環(huán)境分析風(fēng)險評估和管理控制程序1目的為滿足ISO 9001: 2015標(biāo)準(zhǔn)4.1理解組織及其環(huán)境的要求，確定與本公司目標(biāo)和戰(zhàn) 略方向相關(guān)并影響實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理體系預(yù)期結(jié)果的各種內(nèi)部和外部因素，對其進(jìn)行有 效控制。2范圍適用于對本公司經(jīng)營環(huán)境內(nèi)外部因素識別、評價。3職責(zé)3.1總經(jīng)理辦公室為本程序的歸口管理部門，負(fù)責(zé)本公司的外部環(huán)境分析、評價。3.2總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中組織總體表現(xiàn)、組織知識、組織文化、人力因素、組 織治理相關(guān)因素的分析、評價。3.3設(shè)備開發(fā)部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中基礎(chǔ)設(shè)施的分析、評價。3.4品質(zhì)部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中質(zhì)量管理體系績效的分析、評價。3.5銷售公司負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中顧客滿意、工序

2、委外合格供方績效的分析、評價。3.6原料采購部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中原料合格供方績效的分析、評價。3.7物資部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中輔料合格供方績效的分析、評價。3.8生產(chǎn)部負(fù)責(zé)過程運(yùn)行環(huán)境、各工序有效作業(yè)效率的分析、評價。3.9財務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中財務(wù)因素的分析、評價。3.10研發(fā)中心負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中技術(shù)因素的分析、評價。4程序4.1總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司內(nèi)外部環(huán)境分析、評價工作。通常情況下，每年至 少進(jìn)行一次，每次時間間隔不超過 12個月。如遇到內(nèi)外部環(huán)境變化，可臨時組織公司 內(nèi)外部環(huán)境分析和評價。4.2總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)編制“公司環(huán)境分析、評價計(jì)劃”，經(jīng)管理者代表審核，總經(jīng)理 批準(zhǔn)。總經(jīng)理辦公室提前一

3、周向相關(guān)部門發(fā)出本次“公司環(huán)境分析、評價計(jì)劃”。4.3各部門負(fù)責(zé)根據(jù)各自的環(huán)境分析職責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行相應(yīng)的分析、評價。4.4總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理、管理者代表和相關(guān)部門主管召開評審會議。4.5環(huán)境因素分析、評價4.5.1 PESTEL分析模型PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外 部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的 方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Ec on omic)、社會因素(Social)、技術(shù)要素(Tech no logical )、環(huán)境因素

4、 (Environmentai)和法律因素(Legal)。(1) 政治因素(Political):是指對組織經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量 和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。(2) 經(jīng)濟(jì)因素(Economic):是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng) 濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。(3) 社會因素(Social):是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值 觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。(4 )技術(shù)因素(Tech no logical):技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā) 明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前 景。(5) 環(huán)境

5、因素(Environmental):一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相 互作用的要素。(6) 法律因素(Legal):組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成 的綜合系統(tǒng)。4.5.2波特五力分析法亍業(yè)環(huán)境分析波特五力模型是邁克爾波特(Michael Porter )于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn) 為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的 吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能 力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的 討價還價能力。從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的

6、微觀分析。波特五力模型用于競 爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力”分析法是對一個產(chǎn) 業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空 間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析 法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。供應(yīng)商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn) 有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是 什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、 對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)

7、重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛 在討價還價力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的 討價還價力量：（1 ）供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控 制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。（2）供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高， 或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。（3）供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體 化。購買者的議價能力：購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中 現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響

8、主要有以下原因：（1）購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比 例。（2）賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。（3）購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì) 上也完全可行。（4）購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分 完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競 爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生 存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小

9、 與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、 政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有 些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況， 主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定 資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入 者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相 對大小情況。替代品的威脅：兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品， 從而在它們之

10、間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。（1）現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的 替代品而受到限制。（2）由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低 成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受 挫。（3）源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力 就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增 長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。奇貨可

11、居同業(yè)競爭者的競爭程度：大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn) 略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu) 勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企 業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等 方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè) 進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品 需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服 務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；

12、一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí) 力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收 的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更 高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影 響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以 接受、政府和社會的各種限制等。4.5.3 SWOT分析模型SWO分析模型是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機(jī)會和威脅，從而將 公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。SWO分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件

13、下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象 密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并 依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析。優(yōu)勢，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源； 良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢 等。劣勢，也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技 術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。機(jī)會，是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場 壁壘解除；競爭對手失誤等。威脅，也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市 場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。4.6構(gòu)造SWO矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWC矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素 優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在 后面。4.7制定行動計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和 swot巨陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計(jì)劃。制定 計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素； 考